如何調動員工的積極性，屬於管理學的激勵理論範疇。所謂的激勵就是領導者對員工的激發和鼓勵，促進員工發揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺地發揮積極性和創造性，在工作中做出更大的成績。它是一名領導者的基本職責和必備能力，能不能充分調動員工的積極性是衡量一名領導者是否成熟、是否稱職的重要標誌。

1.充分了解企業的員工。

（1）：瞭解員工的出身、學歷、經驗、家庭環境以及背景、興趣、專長等。同時還要了解員工的思想，以及其幹勁、熱誠、誠意、正義感等。

（2）：當手下員工遇到困難，你能實現預料他的反應和行動。並能恰如其分的給員工雪裡送炭，這就表明你對員工的認識更進一步。

（3）：知人善任。能使每個員工在其工作崗位上發揮最大的潛能。給自己的員工足以考驗其能力的挑戰性工作，並且在其面臨此種困境時，給予恰當的引導。

2.允許員工犯錯誤。

現實世界充滿了不確定性，在這樣的一種環境中做事自然不可能事事成功，一個人能多做正確的事，少做錯誤的事情，他就是一個優秀的人。作為一個管理者，若要求下屬不犯任何錯誤，就會抑制冒險精神，使之縮手縮腳，使去可能成功的商機。

3.淡化權利，強化權威。

對員工的管理最終要落實到員工對管理者，或下屬對上司的服從。這種領導服從關係可以來自權利或權威兩個方面。管理者地位高，權力大，誰不服從就會受到制裁，這種服從來自權力。管理者的德行、氣質、智慧、知識和經驗等人格魅力，使員工資源服從其領導，這種服從來自一個企業的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更優秀的員工，人格魅力形成的權威比行政權力更重要。

4.工作上“共同進退”。

互通情報工作本身就是最好的興奮劑，與其讓員工揣測公司發展前景，不如讓員工把心思放在工作上。專家認為，主管應該在工作中與員工“共同進退”，給員工提供更多工作中需要的資訊和內容，如公司整體目標、部門未來發展計劃、員工必須著重解決的問題等，並協助他們完成工作。讓他們對公司的經營策略更加了解，從而有效、明確、積極地完成工作任務。

5.傾聽”員工意見，共同參與決策。

傾聽和講話一樣具有說服力。主管應該多多傾聽員工的想法，並讓員工共同參與制定工作決策。當主管與員工建立了坦誠交流、雙向資訊共享的機制時，這種共同參與決策所衍生的激勵效果，將會更為顯著。

6.讚賞”，是最好的激勵讚美。

能夠使員工對自己更加自信、對工作更加熱愛、能夠鼓勵員工提高工作的效率。給員工的讚美也要及時而有效，當員工工作表現很出色，主管應該立即給予稱讚，讓員工感受到自己受到上司的讚賞和認可。除了口頭讚賞，主管還可以使用書面讚美、對員工一對一的讚賞、公開的表揚等形式鼓舞員工士氣。

隨著，現代企業競爭越來越激勵，對企業員工的要求也越來越高，企業管理者也越來越需要做好企業員工的激勵工作，激發員工的工作積極性，提高員工的工作主動性。現下在大多數的企業中，如何在不改變員工工資水平的情況下更好的調動員工的工作主動性，成為眾多管理者比較頭疼的問題。

那麼何謂工作主動性？一般來說，工作主動性主要分為四個層次：第一層次，不用你的領導上級告訴你怎樣開展工作，便能積極出色的完成自己的各項工作任務；第二層次，當領導安排工作任務時，才會去做領導安排的工作，如果領導不安排工作，便不知道怎樣開展自己職責範圍內的工作；第三層次，在領導安排工作任務後，需要經過領導的多次督促，迫於形勢才去開展自己職責範圍內的工作；第四層次，工作的開展不僅需要領導進行工作任務的安排，還需要領導告訴他怎樣做，並且時刻督促盯著他才會去開展工作。

毫無疑問，大多數的企業的管理者都希望自己的員工在工作主動性上達到第一個層次要求的目標，即不論企業領導安排工作與否，員工都可以積極主動出色的完成自己的各項工作任務。那麼企業中員工工作主動性不高的原因主要有什麼呢？

（1）缺乏溝通

有效的溝通是出色完成工作任務的重要保證。然而工作中當領導意見與員工不一致或者員工的意見與領導不一致時，缺乏雙向的積極主動溝通，導致工作程序的延誤。

（2）工作標準制定不符

員工對自身的工作標準制定偏低，然而卻不認為自己的工作標準制定偏低，並且總會認為領導制定的工作標準太高，因此自己制定的工作標準偏低一點也是可以的，員工的這種想法也成為阻礙員工提高工作主動性的原因。

在企業中，員工工資一般是比較確定的，此時物質方面激勵作用相對就比較小，那麼如何在不改變員工工資水平的情況下，更好的調動其主動性是很多企業面臨的問題。華恆智信研究團隊透過對很多企業的實際調研考察發現，在薪水不改變情況下，要想更好的調動員工工作主動性，企業可以從以下三方面進行：

（1）滿足員工需要原則

滿足員工的需要原則就是要求：企業在進行員工激勵時，應該首先了解員工的需要，對於不同的員工具有不用的需求點。例如，有的員工需要關懷、有的員工需要進步、有的員工需要肯定、有的員工需要表揚、有的需要晉升空間、而有的則需要更多權利等等。如果在沒有了解員工需求點的前提下，就盲目的給予激勵，那麼即使激勵點再好，也起不到提高員工工作主動性的效果，這就好比生活中丈夫給妻子買了很貴的化妝品，結果妻子並不滿意，抱怨老公亂花錢一樣，都是沒有了解到對方的需求點。因此，企業管理層應該多主動地和員工進行溝通，瞭解到其最吸引員工的需求點是什麼後，當員工工作表現良好時，及時地給予相應的獎勵，那麼此時員工的工作主動性便會得到很大提高，這時激勵作用才會在最大的程度上得到有效的發揮。

（2）及時肯定原則

心理學上有個著名的行為強化理論，大意是說狗熊在分階段一步步學習並且給予及時強化的條件下能夠把人做到的事情做好。這就啟發企業的管理層在給員工安排工作任務時，可以採用階段進行的方式，將每階段任務進行細化，並且分解到周要比分解到季度的效果要好，而且當員工出現領導希望的表現時，要及時給予獎勵，這在管理上也經常提到。

在大多數的企業中，員工的積極性之所以有時候不高，很多時候不在於領導者沒有進行及時的工作安排或做了什麼，而在於領導者在當員工出現好的工作表現時卻沒有及時做出反應回饋，這也就是所說的嗑瓜子理論，即瓜子仁的出現就是對嗑的及時獎勵，而當磕很多都失望後，再磕下去的動力就會減少。所以，領導層應及時給予員工回饋。

（3）分層分類原則

組織中的人才在個性、能力、特質等方面都是不同的，其相應的需求也是不同的，因此激勵應該結合員工的不同需求進行有針對性的展開，但是管理者需要知道並不是員工所有想要的都要給予滿足，管理者應該在分清楚員工的能力與水平後，進行針對不同能力及水平的員工進行分層分類的獎勵。一般來說，能力好的員工給予更多權利，而業績比較好能力一般的則可給予更多錢，也就是能人給權，普通人給錢的分層分類原則。

總之，企業管理者如果要想在不改變員工工資水平的情況下，更好的調動員工的工作主動性，需要企業管理者遵循滿足員工需要原則、及時肯定原則以及分層分類原則開展員工的激勵工作。

這裡面需要澄清幾個問題：

1.工資低是指他所有的收入都比較低嗎？不同的薪資結構對不同的崗位激勵也不同。如果是基礎工資低，提成高、獎金高，這是不能算作低工資的。

2.如果所有的收入都低，那麼原因是什麼？崗位職責使然？個人能力欠缺？公司計劃辭退？如果是崗位價值，就屬於正常現象，如果是個人能力，就要考量這個員工是否有培養前途，如果有，該如何培養？幫助員工發展也是一種激勵。如果計劃辭退，就不需要考慮太多了。

3.員工是否認可自己的低工資？如果個人沒有期望，也沒有成長的動力，屬於不燃人，那最好也不要把管理成本浪費在他的身上。如果員工不認可，這就需要管理者進行溝通，他的需求點在哪？他的有效產出是什麼？然後有的放矢地進行激勵。

4.根據二八原理，管理者應該把精力放在產出80％業績的20％員工身上，其他人靠制度和文化就好了。整天想激勵低工資的員工的目的是什麼？

加工資！要讓員工看得到大餅也要吃得到大餅，這是激勵員工上進最有效的途徑之一。

但是要怎麼加？如何加？可以從下面幾點入手：

1 績效考核獎勵

制定績效考核獎勵制度，對於出色完成工作量的員工甚至超出工作量的範圍，給予一定的獎勵，讓員工覺得自己的努力沒有白費，領導看在眼裡，讓員工感到多勞多得並不是一句笑話！

2 管理方面

作為管理層，要有開闊的心胸以及慧眼識英才的眼光，對於表現能力出色的員工有晉升得到可以提拔。這樣子可以調動每個人的積極性，因為人都是總想著往上爬！不要讓底下員工感到失望。

以上就是個人淺談。

馬斯洛需求層次理論指出人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。

低薪員工也是人，所以我們要從人的基礎需求出發。

我們要注意一點，工資低的人，不一定是沒有錢。他有可能是來體驗生活的。

所以我們要分類而治。

如果那種對金錢有渴望的人，你用金錢去激勵他。肯定是沒有問題的。但是如果是那種開著保時捷來拿3000元一個月工資的人，拿金錢激勵他，用處就可想而知了。

那麼對於那種對金錢渴望不大，或者說公司層面沒有那麼多的預算費用的情況，怎麼辦？

也好辦，拿就從認同、尊敬這兩點去著手。

以虛擬的榮譽感去刺激他。同時在公司內部加強這個榮譽的價值。

增加榮譽的價值的手段包括不限於：加重儀式感，榮譽與某項關鍵指標掛鉤，由公司重要人物在公眾場合表揚，在有賓客的情況下進行表揚等等。

但是一定要注意一點，公司內部的薪資保密制度還是很重要的。舉例子，同樣的職級崗位，做的事情一樣的情況下。A一個月拿3000，B一個月拿5000。你瘋狂的給A各種榮譽，但是薪資上並沒有什麼動靜。這時候B知道A一個月比自己多拿2000。A會怎麼想？

你的問題的前提，是工資低的人，那麼，在回答問題前，我們先理清楚，工資低是因為什麼而低？因為每個公司，都有相對的高相對的低，如果是同崗位，工資差別不會有多大，如果不同崗位，那就是能力差異。

先說說同崗位情況：

一，流水線型，都有活幹的情況，工資高低跟操作熟練程度有很大關係，這一點，你就算有很好的方法激勵，起不到作用，加強操作培訓（一些技巧性的方法，交給他們，或者，一個操作快的帶一個操作慢的，實行師徒值，徒弟熟練了，師傅有獎金）。

二，銷售業務型，這一個崗位，最主要的環節，在於招聘，招聘時，不要因為一時招不到人而不限條件招進來，必須限條件，最好大專以上，學歷太低的，一般比較難有突出業績，這是我帶過八年業務團隊做了仔細研究得出的結論。如果一定要招，請區別底薪對待，高中一個底薪，大專一個底薪，本科一個底薪，如果採用同樣底薪，學歷高的不願意為你服務，不要問為何，這是心理學和人性的東西，需要太多知識點才能闡述。

如果你說的工資低的是混吃等死型，不要激勵，請辭退。如果是因為能力不夠，員工也很積極，但就是處理工作很吃力才導致工資低，對於這樣的，最好的辦法就是“授人以漁”。

你看完後，先去看看你的情況屬於那一類，再針對解決。不同問題，不同方法解決，激勵，只是一種手段，但這種手段，不適合所有的工種。

職場綠皮書的觀點：大家工作圖什麼？一圖工資，二圖福利待遇，三圖保險和社會保障，四圖成就感和自我實現。如果給員工的工資低，還想調動員工的積極性，那就要想想辦法在其他方面下功夫了。

最直觀激勵員工的就是工資，工資可以直接體現出一個人在單位創造出來的價值，雖然不是唯一的體現方式，但確實最直接也最容易比較的方式。

工資一般會包含兩方面的收入，基本工資是一方面，績效獎金也是一方面。還有其他的包括全勤獎、午餐補助、車補等可以歸在福利待遇裡。

基本工資低的情況下，可以考慮設定多勞多得按照績效考核的獎金制度。

如果基本工資是固定支出，沒辦法提高，那不妨可以為員工設定績效獎金。

設定員工多勞多得的績效考核，這樣會充分調動起員工的積極性，因為在員工更多付出可以得到更多的回報的情況下，如果獎金有吸引力，員工是非常願意更主動地參與到工作中的。

用更好的福利待遇鼓勵員工提高工作積極性。

朋友以前工作的網際網路公司很有套路：

公司位於產業園區，交通不是特別方便，但是有班車。正常下班時間是六點，公司的班車是從六點半開始，每一個小時一班。六點半的班車有些人趕不上，因為工作沒處理完。七點半公司食堂準備了晚餐，如果吃晚餐就趕不上七點半的班車。公司還規定九點之後下班就可以打車，所以與其趕八點半的班車之後還要再倒車，還不如九點之後打車回家。公司九點半開始供應夜宵，水果、酸奶、小餛飩什麼的，所以有些人乾脆工作到九點半吃完夜宵再打車回家…

看似公司支出了晚餐夜宵和班車的費用，但是員工加班純屬自願，公司也不支付員工加班費。員工為了享受這些福利只能留在公司，那還有工作沒做完，乾脆就繼續工作吧。

這種工作的積極性雖然是被動引匯出來的，但是效果一樣，而且公司還省了加班費。

爭取為員工提供更好的發展平臺。

有些人寧肯降職降薪也想去名企工作，就是因為名企名聲在外，在名企的工作經歷可以為自己將來的履歷增添光彩。

給員工履歷增添光彩不一定需要單位是名企，單位可以定期組織一些培訓、競賽、論壇、員工交流等活動，讓員工除了工作之外，能接觸到更多的東西，也有機會獲得工作之外的成績。比如說某某員工大賽一等獎，某某培訓結業證書、某某活動榮譽嘉賓之類。

員工能有途徑獲得更多嘉獎，成就感和自我實現需求得到滿足，工作積極性也會相應提高。

總而言之，單位如果不能在工資方面有足夠的吸引力，就需要再其他方面，比如說提高福利待遇、提供平臺發展等方面激勵員工。

如何在管理中激發工資低的人積極性？

這個工資低的人，大概有幾種情況：

其一、非主營崗位。

其二、主營崗位中的輔助崗位。其三、各職位序列中職等、職級低的崗位。

這三種崗位的員工工資肯定相對比較低的，對這部分人的激勵很重要。因為組織是“整體一盤棋”，組織績效需要所有人共同努力！

對這一部分低工資的人透過漲工資的方式激勵肯定不現實，因為低工資的漲了，高工資的不平衡，高工資的一旦懈怠，根據二八定律，會影響到80%的組織績效。同時，漲工資增加經營成本，也不是各大企業願意的。

根本筆者的工作經驗，對如何激發低工資人的積極性，提供幾點經驗可供參考：

一、認同其價值，讓低工資的人找到存在感：國家主席劉少奇曾經對掏糞工時傳祥說過：“老時啊，我們在黨的領導下，都要好好地為人民服務。你掏大糞是人民的勤務員，我當主席也是人民的勤務員，這只是革命分工的不同，都是革命事業中不可缺少的一部分。”

在組織中，要讓低工資的人明白，輔崗也好、主崗也好，高崗也好、低崗也好，只是現代化企業組織運營中的分工不同，但目的都是一樣的，都是為了組織進步，為了公司興旺發達。組織的發展成果都是大家的汗水和智慧共同凝聚的。

而對於許多低工資的人來說，因為分工不同，對組織的貢獻不同，工資有差異也能認可，他們不開心的是自己的辛苦和付出得不到組織和上級的認可，得不到高工資人的認可。

要認同低工資的人在組織中的價值，讓低工資的人找到在組織中的存在感和榮譽感，需要組織做好下列幾件事：

首先，評選先進的時候一視同仁。組織或單位評選年度、月度、季度先進員工時，對於低工資的人要一視同仁，要專門給出一定量的名額，讓低工資的人都有機會成為像時傳祥一樣的“勞動模範”式的先進人物，這是對他們過去一段時間工作和努力的肯定。被評選上先進的人是他們中的傑出代表，對這些傑出代表的肯定，就是對這些低工資群體的肯定。另外，如果評選市級以上級別的先進，有合適的機會，也能給點名額給低工資的人，也會起到很好的激勵作用。

其次，選舉各種會議代表時一視同仁。低工資只是因為崗位原因而低工資，並不是說低工資的人是落後分子。所以當單位內部召開職工代表大會啊、工會會員代表大會啊、黨代會啊，必須給出一定名額給低工資的人，讓他們中的傑出者作為代表去會議上發表心聲。上級召開各種會議需要選舉代表時，在力所能及的情況下，儘量給低工資群體名額，以調動他們的積極性。

其三，用“命名”的方式對低工資的人予以價值認同。比如，組織內部的某條路用被評上先進的某位低工資的人的名字來命名。或者某個班組以低工資班組長的名字來命名，比如“張三抄表班”、“李四保衛班”、“王五水電維修班”等。命名的方式，既是對低工資傑出代表的認可，還可以讓他們曝光在全組織的視線上，客觀上起到監督作用。

其四，對低工資的群體，可以適當增多評選先進的頻次。比如全組織正常的評比一年一次，但對低工資群體可以一個月或一個季度評比一次，如“月度服務明星”、“季度服務明星”等，增多評選頻次、縮短評選週期，可以讓低工資群體時時刻刻都處於被關注狀態。對這種月度、季度的評選的先進，待遇比年度的適當低一點。年度先進就從月度或季度先進中產生。增加頻度、增加曝光度，既讓低工資群體的曝光度增加，也讓他們切切實實地感到價值得到認同，同時，組織的成本也不高，一舉三得。

其五，低工資群體和高工資群體的先進待遇要一視同仁。只有待遇相同，才能讓他們真正認識到工資低只是分工不同，而不是職業歧視。

其六，對先進人物要大力宣傳。讓他們在組織內部的宣傳媒體上有聲、有影、有文章，單位的一些宣傳櫥窗要放大他們披紅掛花的照片，對先進中的低工資人員要適當放到一些醒目的位置。對低工資的先進個人要組織筆桿子深入挖掘他們身上的閃光點，大力宣傳這些閃光點，引導輿論認同低工資的人。

以上主要側重於精神激勵，堅持做的話，效果不錯的。

二、提供晉升機會，讓低工資的人看到進步的希望。

低工資的人大多數是處於低工資崗位，但這並不代表低工資的人是低能兒，也不代表低工資的人不要進步。組織或單位要樹立“人人是人才”的觀念，在制度上進行完善，讓低工資的有進步的機會，給低工資的人努力成為高工資群體的希望。

首先，組織內部高崗位需要補充新鮮血液時，招聘時給符合條件的低崗位人員機會。一些低工資的人中也有高學歷或高職稱的人士，他們除了高崗位的相關工作經驗缺乏外，其它素養都達標，因此，對這種情況，要儘量給機會，讓他們參與競聘。不管最後能否聘上，都是對他們的尊重與認可。

其次，組織或單位要制訂職業晉升通道，對低工資人員開展職業生涯規劃。組織或單位要建立管理、技術、技能等多種類別的人才晉升通道，讓每一位員工都有機會透過通道晉升到高工資的崗位。職業晉升通道一旦建立，就要對低工資的員工開展職業生涯規劃，透過對低工資人員的職業錨定位，幫助低工資人員選準職業晉升通道，然後幫助他們根據職業通道晉升要求，透過培訓或自學的方式，全面提升自己的綜合素養，爭取早日使自己的素養與職業通道上的高崗位相匹配。

其三，建立組織內部的後備人才庫，給符合條件的低工資人員進入人才庫的機會。後備人才庫要和職業生涯規劃、職業通道建立掛起鉤來，把人才庫作為高崗位人才的蓄水池。這個蓄水池要對低工資群體開口子，讓低工資群體中的上進人員有機會進入人才庫，這也是對他們積極努力的肯定與回報。

對低工資人員來說，有晉升希望是最好的激勵。把晉升和評先結合起來，能起到互相促進、相輔相承的良性迴圈作用。

三、提供培訓機會，促進低工資的人崗位成才。

培訓資源要適當向低工資的人傾斜，對低工資的群體培訓主要有：

一是崗位培訓。提倡幹一行、愛一行、鑽一行，提倡工匠精神。

二是職業晉升培訓。對所有經過職業規劃的人，不定期組織開展目標晉升崗位必不可少的業務理論、技能、實踐培訓，透過培訓讓他們早日進入後備人才庫。

三是適當安排一些實習、見習機會。讓低崗位人員及時掌握高崗的有關實操要求，為以後晉升奠定基礎。

四、福利待遇一視同仁，增強低工資人員對組織的歸屬感和認同感。

高低崗、主輔崗工資、獎金有區別，但在福利方面，應該一視同仁。

首先，逢年過節的年貨、節貨應該一樣。中秋節時，不能低崗位的發一盒月餅、高崗位的發兩盒月餅。過年時不能低崗位的發一桶油、高崗位的發兩桶三桶油。這樣很容易引起崗位歧視，激起低崗位與高崗位形成對立，對組織的溝通、協調造成困難。不僅是年貨要一視同仁，過節費也要一視同仁。

其次，體檢的機會和待遇應該一視同仁。體檢包括普檢和職業健康體檢，這些都應該一致，普檢每年一次或每兩年一次，大家都一樣，不要分高崗、低崗。職業健康體檢根據職業危害來，只要職業危害評定屬於職業危害範疇的，不論高崗、低崗，都應該一視同仁安排職業健康體檢。

其三，旅遊、療養的機會應該一視同仁。療養、旅遊的福利一般考慮兩個方面：一是按工齡來確定，只要達到工齡標準的，不管高低崗都要安排，不能歧視。二是按先進來確定。被評上年度先進的，不管高崗位員工還是低崗位員工，都應該一視同仁安排旅遊和療養。

其四，生老病死方面的慰問應該一視同仁。有的單位員工過生日要送生日祝福的，這個肯定不管高崗低崗，要一視同仁地祝福。員工退休了，不管高崗低崗，單位都應該表示一下的，比如聚餐或送退休禮物，這個也應該一視同仁。員工生病住院了，單位也應該安排專人代表單位領導去看望病人，一視同仁地送上慰問和祝福。員工去世了，也應該一視同仁地去送別最後一程！這些人性的化福利舉措，不能區分三六九等，必須平等對待。

福利待遇一視同仁，不一定能起到多大的激勵作用，但可以增強員工對組織的歸屬感，消彌崗位鴻溝和心裡不平衡，化解低工資的人對組織或單位的敵對情緒，減少負激勵。減少負激勵就相當於增加正激勵，這是簡單的數學問題，但往往不會算。

結論：對低工資的人員積極性提高，需要從價值認同和員工成長方面進行有效激勵。組織和單位應該在評選先進、選舉代表、發放福利等方面做到一視同仁，在職業晉升方面提供機會，在培訓資源方面適當傾斜，這樣就能有效地調動低工資人員積極性，形成組織合力，推動組織績效與目標順利實現。

既然已經說“工資低”了，當然最好的激發辦法就是工資。

每一個人求什麼，就會成為什麼的奴隸。所以，對沒有激情的低收入員工，要採取薪酬獎勵機制來調動他們的積極性，這是最好的辦法。

當然，工資的良性設定有利於公司的良性發展。但是對於員工出現這種怠慢和鬆懈的狀態時，尤其是工資低的人，從心理學上來講，人不可以一直處在低谷，需要一次勝利來振奮他們。所以，一次兩次的適當工資獎勵會很好的激勵這些員工。

任何一個人在選擇工作的時候都有初心，找到工作最原始的內在動力，並且幫助員工實現這個目標。讓他堅定地相信，透過工作可以實現。當這兩者實現一致的時候。員工的內在潛能就會被激發，並且告訴他，即使雖然現在工資很低，但是可以不斷的累積，透過能力和工作價值的提升，將會獲得更多的晉升和加薪的機會。