謝悟空邀請：俗話說：“人無頭不走，鳥頭不飛。”一個單位部門只有20多個人，就相當於一個班組和專案部的人數。不論什麼樣的工作都是人做的，為什麼不好管理？關鍵是沒有選好頭，責任不明確，要想管理好這個部門，首先要做好人的工作，然後再強化各項制度管理。你可以採取以下措施：

一、對每個人依次進行談話，查詢問題的根源所在，讓每個人寫出治理本部門的工作方案。

二、採取民主選舉的辦法，讓他們自己選出，可以勝任本部門工作的負責人。

三、制定工作目標責任制，採用獎勤罰懶、最佳化組合、末位淘汰的辦法。對於不聽指揮者，不能勝任本部門工作的人，建議上級領導調出本部門。

沒有規矩不成方圓，過去人們常說：“鼻子再臭不能割掉、……”其實這種認識是非常狹隘的。如果鼻子患了癌症，威脅到你的生命安全。千萬不能姑息遷就，一定要採取必要的措施和手段，只有這樣才能防患於未然。

大到一個國家，小到一個集體。不論你是什麼樣的單位，如果不能保證政令暢通，令行禁止。所有的工作都不可能沿著預定的軌道，健康有序的向前發展。

不要忘記“教育不是萬能的，必要的時候也要採取一定的措施手段。”

二十個人的小集體，增加凝聚力一定要靠團隊文化

簡單來說，增加凝聚力，一定靠團隊文化，給大家梳理正確的團隊文化，同時傳遞下去，我們小團體的文化可能和公司的主要文化有所差異，但是大方向都是ok的而且特色一定鮮明，表現在一些口號啊，整齊劃一的動作啊，以及團結一致時候該表現的樣子，切記不要出現極端、特獨、強制等的語言描述，同時讓團隊每個人都能參與其中，讓其提供的建議，表現出來對此收到重視。舉例子：我們銷售一部以後，一定要作為整個公司的領頭狼，我們團隊現在的名字由大家在選舉，我們一定區別其他部門，打出自己的特色，大家一起來進行參與。

二十個人的部門小集體，增加責任心除了明細崗位職責外，一定要靠公平的獎勵\懲罰手段

增加責任心和擔當除了明確自身的崗位職責外，一定要在儘可能公平的環境下，對其中表現優越的進行獎勵，樹立榜樣，對其進行集中的表揚，鼓勵，同時一定要獎勵。

同理，在團隊成員出現問題後，也要進行懲處手段，這樣大家明確自身責任的過程中，有張有弛，能更好的歸結於公司，有助於團隊建設。

凝聚力來自哪裡？來自於領導對員工敢於負責任的精神和老闆本人所具有的理想和目標。領導敢於對員工負責任，員工自然就會對老闆負責任。

作為一個部門的管理者，首先要知道，自我管理是一項重大的任務，在市場經濟千變萬化的今天，作為主管領導，一定要以身作則，不然，一點榜樣，一點威信都沒有，還怎麼敢奢求團隊有凝聚力、責任心和擔當呢？

在職場上，團隊沒有凝聚力，責任心和擔當的表現，一般有以下幾點：

一、二十幾人團隊，為什麼沒有凝聚力、責任心和擔當呢？

團隊沒有凝聚力，成員沒有責任心和擔當，確實是管理者比較頭疼的問題，但是，團隊有疾病，我們就得分析出原因，對症下藥，不能任其擴大，任其發展。

作為一名部門的主管領導，團隊存在這樣的問題，確實比較嚴重，會影響部門未來的發展，以及影響到整個單位的運營順暢。

二十幾人的團隊，為什麼沒有凝聚力、責任心和擔當呢？主要原因如下：

1.管理者不能“以身作則”，使團隊失去凝聚力

在管理的工作中，很多管理者一再要求下屬們如何如何去做，對下屬的管理與制約很嚴，而對自身的要求卻不是怎麼的嚴格。也就是說，管理者都不能以身作則，卻去要求下屬，下屬們當然不會信服。

比如，在平時的管理工作中，領導要求下屬要嚴格遵守公司的各項管理制度，而領導卻在執行的過程中沒有做好榜樣，自己處處違反制度，把制度當兒戲，下屬看見領導都不能以身作則，當然也就對領導說的話也不會當真了。

這樣話，領導就會失去自身的影響力，一個沒有影響力的領導者，當然也就失去了自身的領導能力。可想而知，團隊還有沒有足夠的凝聚力。

2.管理者做了下屬的“保姆”，導致下屬責任心丟失

很多管理者在面對下屬沒有做好工作的情況下，基本上都會說是下屬的責任心不強，甚至認為，團隊中80%以上的問題，都是由於員工的不負責任而導致的。

實際上，我認為，員工責任心不強，作為管理者不能一味的將問題推到員工身上，而是要從自身找問題。大多數情況下，是因為管理者的能力不足，而導致的下屬責任心不強。

在日常的團隊管理工作中，我發現有些團隊的領導人，非常的熱心，也很受下屬的喜愛，但團隊成員就是沒有責任心。

究其原因，他們喜歡給下屬當保姆，也就是在面對下屬的請示的時候顯得過於熱心，替下屬出主意，為下屬的每一步工作都保駕護航，完全將下屬置於一個安全屋中。這就等於是領導幫助下屬幹了工作，任務和責任完全由領導來承擔。試想一下，下屬還能有責任心嗎？

3.下屬沒有擔當，是領導者“管人”能力的缺失

在職場中，我也遇到過很多所謂的“聰明人”，他們在遇到需要自己承擔責任的工作時，就會推三阻四，或者在做錯了某一項工作的時候，就會想法設法的將責任推給其他人。這樣的人，就是沒有擔當的人。

作為部門的領導者，一旦遇到這樣的員工，先對他的工作作出分析，讓他明白工作中的失誤是不是由他引起？他應不應該承擔相應的責任？如果下屬能夠在領導的分析下，認識到自己的錯誤，並承擔相應的責任，那說明領導的溝通管理起了作用；如果下屬還是胡攪蠻纏，不願意承認自己的失誤，承擔相應的責任。那麼，領導對待這種員工，就要做出強有力的處罰措施，要麼，在全員面前陳述清楚事實，讓其無地自容，下次不敢犯同樣的錯誤，要麼，就讓其走人，以起到警示其他團隊成員的作用。

【小結】：

作為管理者，當你發現團隊失去了凝聚力和向心力，下屬沒有責任心和擔當的時候，千萬不要將所有的問題和責任都推到下屬的身上，而是要從自身先找原因。只有將自身的管理問題解決了，才能夠有效的解決下屬存在的問題。

二、部門管理者，在部門中扮演了什麼樣的角色？

部門管理者，在公司的組織架構中，一般處於中層管理者的角色，發揮的作用是承上啟下，上傳下達的作用。

很多部門的管理者，由於是從基層的崗位上提拔上來的，無論是從思維意識上，還是做事的風格和習慣上，都沒能擺脫掉基層崗位的特點，導致他們在部門管理工作中，很多情況下很是被動。要想變被動為主動，中層管理者需要明確自己所扮演的角色。

1.中層管理者要扮演好“樹幹”的角色

如果企業是一顆參天大樹，那麼中層管理者就相當於“樹幹”，高層管理者就相當於樹的“枝葉”，下屬就相當於“樹根”。

樹幹，下連線著“樹根”，上連線著樹的“枝葉”。企業這顆參天大樹如果想要枝繁葉茂，樹幹就要在其中發揮重要的作用。

要想使整個樹能夠煥發出耀眼多彩的光芒，一片生機勃勃。“樹幹”就必須把樹根的水分和營養透過自己源源不斷的輸送到樹的“枝葉”上面。這就是中層管理者不可或缺的角色。

2.你不是“夾心餅”，而是維持“黃金分割點”的角色

很多中層管理者的意識形態比較消極，只要在管理工作中遇到上下為難的事情時，就很容易將自己比喻成“夾心餅”，兩頭受氣，兩頭落不下好。

有這麼一則小故事，可以啟發一下有這種意識形態的管理者：寒冷的冬天，有兩隻小刺蝟互相取暖，它們靠的太近了，會被彼此的刺扎傷，離得太遠了，又感覺到很冷。於是，它兩就在不斷的靠近與遠離的探索過程中，找到了最合適的位置，既可以相互取暖，又避免了相互刺傷。這個距離其實就是它們的“黃金分割點”。

作為一名中層管理者，一定要明白，無論是對上，還是對下，你們之間都是存在著管理上的階層的，有階層就會有矛盾，這是社會發展的鐵律。中層管理者，就是要找到“黃金分割點”，才能保證上下關係的和諧，維持本部工作的正常開展。

3.任務的“計劃，監督，考核者”

很多情況下，我發現我們的中層經理們都很忙，其實，你也不知道他們到底在忙些什麼，總之是很忙！但是，你又會發現，他所帶領的下屬們卻悠閒自得，與他們經理忙碌的身影形成了鮮明的對比。

比如，我們公司的經理，只要你給他一打電話，他不是在接待客戶，就是在客戶家，問他幹什麼，基本上都會說，我在跟蹤客戶，我在給客戶做售後。當你疑惑的問他：“這些工作不是應該由底下的人去做嗎？”他會唉聲嘆氣的對你說：“下面的人，安排給他我不放心啊！”

在部門經理的思維意識中，覺得我有花在作計劃，分配工作上的時間，還不如多約談幾個客戶，多做幾家售後來的實在。這表明他們根本就不會管理，也不善於管理，把很多時間都花在了對公司只有20%貢獻的事情上了，而對於80%貢獻的團隊績效卻從來沒有認真的思考過。

管理者的實質就是將自己手頭的工作，透過一定的計劃，將工作任務合理的分配給自己的下屬，然後使用一套完善的體系進行監督考核，從而使自己有更多的時間去做其他更重要的事情。這是優秀管理者所必需具備的能力。

【小結】：

中層管理者，只要能夠在日常的管理工作中扮演好以上這3種角色，就能夠在提高團隊凝聚力、員工的責任心和擔當上發揮積極的作用。

三、作為管理者，在團隊管理過程中，應該摒棄掉那些不良的行為？

很多情況下，我發現中層管理者在日常的管理工作中，有很多行為上的誤區，這些誤區導致中層管理者在下屬面前失去了公信力和影響力，致使團隊成為一團散沙，等到真正的用人時，卻沒有一個敢於擔當大責的人出現。

作為中層管理者，在團隊管理過程中，應該摒棄掉那些不良的行為呢？

1.官僚作風

由於“官本位”思想的影響，企業的組織架構又套用了行政系統的級別管理模式，這在一定程度上導致中層管理者的角色錯位。

中層經理“官僚作風”最突出的表現就是，喜歡把部門當做自己的“領地”，搞“一言堂”，什麼事情都是自己說了算，下屬說的都不好，都是錯誤的。

這類中層經理不懂得開發團隊的智慧力量，導致團隊在執行的過程中，逐漸的就失去了活力。可想而知，一個沒有活力的團隊，凝聚力，責任心和擔當從何而來？

2.過分的看重自己的“級別與稱謂”

在官本位思想的誤導之下，很多中層經理與其說是過分的看重自己的級別，還不如說是自己膨脹的內心在作怪。

在我們公司，有一段時間，我就發現，下屬為了討好上級，喜歡稱部門經理為“某總”，部門與部門之間為了相互討好，幾個部門經理坐在一塊兒，都喜歡稱對方為“某總”。我就很納悶，我一個總監，都沒有直接讓人稱自己為“某總”，而是要求別人稱我為“某總監”，你們倒好，把自己當“總”了。

這些中層經理，都基本上是從基層的員工中提拔上來的，在公司任命他的那一天時，他還知道自己的責任和使命，一旦取得一點成就的時候，就開始在行為上不正常了，過分的注重自己的“級別與稱謂。”這對於整個企業的運營與管理是極其不利的，一定要堅決杜絕。

3.對下屬的要求過於苛刻

還有一種中層經理，他們既沒有官本位思想，也不過分的看重自己的級別和稱謂，但他們喜歡從業務和技術的角度看待下屬、看待問題。

由於很多中層經理是基層崗位出身，當時提拔他們，就是看重他們所擁有的超強業務和技術能力，希望他們能夠發揮自身的業務和技術影響力，為公司創造價值。

這種從基層提拔上來的中層經理，在業務和技術上確實很受下屬的尊重，但是他們對下屬的要求幾近苛刻，真的可以用“雞蛋裡挑骨頭”來形容。他們只要一看到能力水平比較低下的下屬，或做事不如他的下屬，氣就不打一處來，很多情況下，沒有多少耐心去給下屬指導，結果造成這類中層經理的手下幾乎是沒有人可用！

【小結】：

作為中層經理，行為習慣很重要，一定要明白，公司把你放在管理崗位上的真正目的是什麼？不是讓你官僚，也不是讓你給自己貼級別的標籤，更不是讓你來打擊下屬的，而是讓你帶領團隊創造效益的。

四、部門領導者，怎麼做，才能夠有效的提高團隊的凝聚力、責任心和擔當？

綜上內容，我分析了團隊沒有凝聚力、責任心和擔當的原因，部門管理者所扮演的角色，以及中層管理者應該摒棄掉那些不良的行為這些方面。接下來，我將針對部門領導者，怎麼做，才能夠有效的提高團隊的凝聚力、責任心和擔當？這個問題，給出一些合理化的建議和方法，以供有類似情形的中層管理者參考。

1.團隊凝聚力提升

什麼是凝聚力？

凝聚力是指群體成員之間，為實現群體職責目標任務而團結協作的程度。簡單地說，凝聚力就是贏得人心的能力。美國社會心理學家費Stinger認為：凝聚力是團隊成員停留在團體內的合力，也就是一種人際吸引力。

團隊的凝聚力不僅是維持團隊存在的必要條件，而且也對團隊潛能的發揮具有非常重要的淬火作用。一個團隊如果失去了凝聚力，就不可能完成團隊的任務目標，本身就失去了存在的價值。

團隊凝聚力的提升，可以從以下幾個方面來進行：

（1）有效的激勵可以催生凝聚力。

（2）領導者的影響力可提升凝聚力。

（3）建立良好的企業文化可穩固凝聚力。

激勵可以將群體性的激情調動起來，這種激情將成為催生團隊凝聚力的刺激因素；領導者要想帶領好團隊，就必須要具備較強的影響力，影響力可以提升整個團隊的凝聚力；企業文化是在企業的發展過程中，自然而然的形成的，可以起到穩固團隊凝聚力的作用。

2.團隊的責任心的加強

什麼是責任心？

責任心是具有責任感的心態，指個人對自己和他人、對家庭和集體、對國家和社會所負責任的認識、情感和信念，以及與之相應的遵守規範、承擔責任和履行義務的自覺態度。

責任心是一個員工應該具備的基本素養，是健全人格的基礎，具有責任心的員工，會認識到自己的工作在組織中的重要性，把實現組織的目標當成是自己的目標。

那麼，該如何去加強員工的責任心呢？

（1）充分的授權。

（2）培養員工獨立完成工作的能力。

（3）培養員工的工作熱情。

管理者只有對下屬在工作上進行充分的授權，才能讓下屬感受到來自領導的信任和支援，這樣的話，下屬必當全力以赴；在工作中，對於那些只要一遇到問題，不論大小，就需要領導幫助的下屬，領導不可以做“保姆式”的人，需要培養下屬獨立完成工作的能力；一個團隊中，如果大家對工作都沒有熱情的話，工作的責任心可想而知有多大，在平時的管理工作中，領導要透過鼓勵，獎勵，指導的方式培養員工的工作熱情。

3.培養團隊成員的擔當能力

什麼是擔當？

擔當是指承擔、擔負任務責任等。它最早出自《朱子語類》卷八七：“豈不可出來為他擔當一家事？”

實際上，只要員工有責任心的前提下，基本上是有擔當精神的，但是為了能夠精細化一些，我提出幾點建議，可以培養團隊成員的擔當精神。

（1）教育員工遇事不推卸，不逃避的意識。

（2）在工作中，引導員工挑大樑，擔重任。

（3）讓員工明確自己在團隊中的責任。

作為部門的管理者，不僅承擔著工作任務的計劃和分配，而且還承擔著員工的思想教育工作，教育每一個員工要做一個有擔當的人；在工作中，部門管理者也可以有意的引導員工挑起團隊中工作的重擔，這樣的話可以在實踐中培養員工的擔當意識；一個員工如果能夠明確自己身上的責任，也是可以培養起他的擔當意識的。

【小結】：

作為部門的管理者，加強團隊的凝聚力，責任心和擔當意識，不是一朝一夕的事情，必須要逐步的透過一些合理的方式方法來進行員工的引導和培養，切不可操之過急。

【總結】：部門管理者，作為企業的中堅力量，在管理出現的問題的時候，一定要善於從問題的表面深入問題的本質去尋找原因，在解決問題的過程中，一定要明確自己的角色和所堅持的行為原則，然後逐步的利用科學合理的方法去解決團隊所存在的問題。

我認為管理一個單位部門與管理一個企業、一個國家一樣，要從能力、權力、人力三方面做起。

一個部門有二十個人，沒有聚力就說明當領導的沒有威望與凝聚力，責任心不強，就是權力管理不到位，擔當就會涉及到人員管理。

一、能力

只要在職場上生存，能力是服眾的第一個條件。現在的職場競爭就如弱肉強食，一個領導沒有強的能力，不但不能管理好自己的部門，更有可能引起下面人的不滿，

現在大部門公司、企業的管理領導層，一般都是透過任命式來完成的，如果領導沒有能力，即使自己的團隊只有20個人，也不能讓其對自己心服口服。

一個領導，想要讓下面的職員對其信服，就必須具備特殊的能力，或者是“將將之才”。而這些能力一般都是透過學習的方式才能獲得。

當你把學習作為自己的人生要務時，你就邁出了向學習型領導靠攏的第一步，為你的凝聚力的提升就作好了鋪墊。

二、權力

作為領導，想要行駛自己的職責，就必須先有權威，而權威則需要權力來保障。

一個單位的領導如何管理好自己的單位，就在於權力的運用上。那麼如何才能使用好權力呢？ 這是每一位領導都要掌握的第一要務。

歷史上有名的“杯酒釋兵權”就中權力的運用。

宋太祖為了鞏固自己的王國，在統一全國後，就想要多很多開國元老手中收回兵權，但他又不想大動干戈，就召集大臣們一起喝酒，等到酒過三巡，他忽然變的唉聲嘆氣，當眾人問其原因時，他就是他現在一想起來自己如何當上皇帝的過程就害怕，眾大臣明白了皇帝的意思，紛紛交出兵權。

只是在職場管理中，權力來自於職位，如何使用權力，就要因環境、場合、目的不同而不同。

三、人力

現在管理的競爭，主要是人力的競爭，想要讓自己的部門有責任心、有擔當，就必須做好人力資源的管理的工作，這就要求必須從人的關注點著手，用尊重、激烈的原則來啟發，引導，使大家認識到團隊的重要性、自己的主導性。

企業管理中有名的“南風”法則，就強調的是尊重、關心員工，以人為本，多一點人情味，少一點壓迫感，這樣才能真正讓大家在平日的相處之中感受到集體的溫暖，從而激發工作的熱情，多一些責任，擔當。

當我們空降到一個崗位或者晉升到另一個部門任職的時候，我們常常會遇到員工散漫、部門沒有凝聚力的情況。有的是因為員工還懷念以前的領導，所以前任領導走了之後帶走的是大家的“心”；有的是因為以前的工作氛圍就是這樣，大家已經習慣了。遇到這種情況，可能每一個人都有自己的一套方法，在這裡我也給大家介紹一種通用的小方法。

對於我們的團隊，如果遇到員工散漫、團隊沒有凝聚力，除了上面說的這些，還可能有以下這些更深層的原因。

1.沒有標準，大家不知道如何執行。

2.沒有目標，大家不知道做什麼。

3.沒有輔導，完不成沒信心。

4.獎罰不分明，完成了也沒功勞，不願意做。

來到一個新的崗位我們首先要做的是瞭解這個團隊的情況，也就是說，我們新入職的時候，這“三把火”可以等等再燒，如果燒的火候不對，也達不到效果。在確定我們的團隊是以上四個中的哪個情況之後，我們再對症下藥。

1.對於大家不知道標準的情況，我們可以重新梳理或者制定制度。

制度管理是最基礎的一項工作，也是最重要的一部分，比如需要讓員工知道，幾點上班、幾點下班，午休多久。然後我們需要做好制度的宣導。

考慮到我們新入一個團隊，所以在重新梳理制度的時候，一定要讓團隊參與進來，拉近與員工之間的距離，員工有參與感了，才願意執行。為什麼要宣導呢，有些老油條明知故犯，就說不了解某制度，我們提前做個準備。

制度完成了，那麼還有人不遵守怎門辦？殺一儆百，這個時候的我們就可以燒第一把火了。不要怕員工不聽，大多數的員工對領導還是有一定的敬畏心的。

2.對於員工不知道做什麼的情況，我們需要重新分配工作。

以前的工作分配一定有不合理的地方或者不明確的地方，否則大家也應該知道做什麼。經過一段時間對員工的瞭解，我們知道了每個人的長處，我們可以根據他們的長處來分配工資。比如擅長文案的可以分配類似企劃這樣的工作，數字敏感的可以分配統計或者勞資相關的工作。

工作分配之後，逐一的確認每個人任務達成的目標。每個人都希望在自己的崗位上有所成就，而他的優勢是他最容易成功的地方。

3.如果員工對工作沒有信心，要麼就是目標定的過高，要麼就是原來的領導缺乏過程的輔導。

這個時候我們就需要做的就是挨個的談心，聊一聊工作中是否有什麼問題、對工作的目標是否瞭解、制定的是否合理。對於新員工，我們訪談的重點是是否瞭解這些工作該如何完成，對於老員工我們訪談的重點是對於目標的完成還有哪些問題。

4.瞭解員工需求，適當激勵。

缺乏激勵的管理是沒有任何效果的，而且激勵也不一定要是物質上的。我們需要了解員工的需求，如果他注重精神需求，比如說榮譽，那麼各種的獎勵可以給他，或者是一些當眾表揚及機會；如果員工比較重視物質激勵，那麼準備一些小禮品，做適當的鼓勵；如果你的員工注重人際關係，可以適當的請大家聚餐。

一個二十個人的單位，人數不是很多，管理應該不是很難。首先要讓大家知道單位的性質、單位的任務，完善單位的理念；其次規範單位的規章制度，用制度管理人，用制度約束人；再者，老人數要發揮老人數的優勢，起到傳幫帶的積極作用，讓新人信服；當然最重要的是經濟基礎決定上層建築，要讓工作能力和效益掛鉤，讓大家有幹勁，感覺有奔頭。

【秋羨觀點】：這是職場團隊中十分現實的狀況，不論一個團隊的人數多少，它都存在著一定的框架與規則。比如：凝聚力源自於方向與目標；責任心來自於友善的體系機制，但當來自於各種可滿足的需求。如果作為一名管理者，能夠善用並且做到以上三點，那麼不管團隊有多少人，管理起來都不是一件難事。

文章接下來的內容，秋羨將以客觀的角度，為大家講解團隊的凝聚力、員工的責任心以及如何讓員工有但當。一、團隊有明確的方向與目標，才能讓員工看到更多的發展可能性，才能激起員工們的執行力與競爭力一個沒有理想與目標的人，在思想上往往偏於保守；在行動上，常常想維持現狀。----土光敏夫

在職場工作中，我們常常可以看到，員工們如同一盤散沙，每天雖然準時上下班，但是也僅此而已；每個人都在做著自己的事情，做完了之後就閒逛、躲領導、等下班，從他們身上看不到任何一點的上進心。

可事實上真的是員工們沒有上進心嗎？一個三四人的小團隊或許會這樣，但如果是一個二十人的團隊，很顯然問題不是在於員工身上，因為這是一個很簡單的道理：“總會有人，是渴望升職加薪的。”

既然在二十名員工當中，肯定有人想得到發展，但是作為管理卻看不到他們的表現，那麼問題的根源就不再是微小的，而有可能是致命的。因為這不是員工們沒有凝聚力、不想表現，而是團隊中根本沒有讓他們表現的餘地。比如這個例子：

小劉是大學畢業的高材生，有著與工作對應的專業知識，他懷揣著滿腔壯志準備在公司大展身手，但是卻發現整個團隊的氣氛十分萎靡，雖然每天都在工作，但是並沒有一個明確的目標，不僅看不到發展的機會、也失去了發揮本事的機會。

在這個例子當中，小劉是個有本事有能力的員工，但是他在加入這個團隊之後，卻得不到任何施展才華的機會，並且隨著時間的發展，他的雄心壯志也會被團隊的現狀而慢慢磨平，久而久之就成為了一個表面上沒有上進心的員工，而在管理者看來，這就是團隊沒有凝聚力的最終結果。

發現了問題的根源所在，那麼就能確定管理者應該做些什麼，才能改變團隊的現狀、提升團隊的凝聚力。在這裡我以客觀的角度，給出以下建議：

從團隊氣氛著手改變。一個死氣沉沉的團隊，不可能產生什麼凝聚力，管理者所營造的團隊氣氛，將是整個團隊的發動機。

從團隊目標著手錶現。一個團隊必然有著一定的目標，否則它早已解散消失，作為一名管理者，如果能夠讓員工們看到整個團隊的目標，就能讓員工們看到他們自己的目標，甚至是以團隊的目標，來為員工確定屬於他們的目標；也就是讓員工們看到在這個團隊中，他們能夠獲得的發展機會。

從員工工作方向進行調整。有一個詞叫做因人設事，它可以大大改變團隊的現狀，也能從某種程度上提升員工們的凝聚力；重點是將有上進心、有能力、想表現的人重點使用，讓他們感覺到團隊不會虧待他們。

如果執行以上三點建議，可以說是為團隊進行一次大換血，但實際上如何操作應該根據團隊的實際情況，也存在著更多的方法進行改進，在這裡就不過多贅述。

二、想要讓員工們有責任心，就要讓員工看到責任的所在，更要讓他們看到除工作之外的更多責任著名俄國作家，列夫·托爾斯泰曾經說過：“一個人若是沒有熱情，他將一事無成，而熱情的基點正是責任心。”

員工們平時的責任心，在於他們手頭上的日常工作，只要他們完成了這些工作，作為管理者就不應該說他們沒有責任心。一旦員工們連日常工作都不好好完成，那麼就不再是員工沒有責任心的問題，而是員工們對這份工作完全沒有熱情，只不過是在混吃等死而已。

透過第一部分的改變，管理者或許已經能夠為員工們創造出方向，為他們製造出更多的發展空間，那麼就能以此來喚醒員工們的工作熱情，也就能夠激發他們的工作責任心。但除此之外還不夠，作為一名管理者應當做到了解員工的需求，從而激發員工更多的責任心，比如以下這個例子：

小肖是團隊的管理者，他除了每天給員工安排工作以外，最喜歡做的事情就是和員工一起聊天干活，不僅可以減輕員工壓力、拉近員工關係，更可以瞭解到員工的各種需求。他發現員工A的家庭條件不是很好，於是他經常進行了解，並以工作進行暗示，使得員工A對家庭的責任，轉移到工作的責任上，加強了員工A的工作狀態。

在這個例子當中，小肖作為一名管理者，並沒有做些什麼特別的措施，只是簡單的利用一些日常關係，一些言語交流，就能夠提升員工的責任心與工作熱情。理由在於：“每個人走進社會進行工作，都必然想要獲得更多的發展與收入，而這些想法都必然來自於生活。”

當管理者明白了員工們的需求，並且以各種方式讓員工明白，團隊能夠滿足員工的這些需求，那麼員工就會自發的、打從心底的對工作進行負責，甚至是主動爭取更多的發展機會，從而表現出更多的工作熱情。

小結：責任心對於一個人來說，它來自於家庭、來自於壓力、來自於工作、它無時無刻都圍繞在每個人身邊，當管理者能夠幫助員工將它們找出來，那麼解決責任心的問題就不是什麼難事。

三、每個人都會有不同的需求，而聆聽員工們的各種需求，就是管理者日常要做的一件“小事”、“瑣事”著名作家，伏爾泰曾經說過：“耳朵是通往心靈的路。”

在職場工作中，每個人都存在著各種各樣的需求，但在大方向上，每名職人都是大同小異的，無非就是追求升職加薪，而在小方向上，則比較繁瑣繁多。比如以下幾點：

完成工作的必要條件。管理者能為員工滿足這些條件，員工的工作自然更加輕鬆，對單位對團隊就更加喜愛，久而久之就會自發的融入其中。

升職加薪的前置條件。員工們的工作要被人看到，要受到誇獎，要得到關注，才能讓他們看到自己有升職加薪的機會，才能讓他們看到需求被滿足的可能性。

工作發展上的某些幫助。管理者不僅是團隊的監督者，也是整個團隊的指導者，員工們的工作遇到了困難，就應該主動的進行幫助，而不是擺出一副高高在上的姿態落井下石。

簡單的舉出三點示例，是要讓管理者們明白：“你不去聆聽員工們的心聲，就不會知道他們真正需求的是什麼，也就無法滿足他們的這些需求，那麼你無論表現得再好，在員工心裡你也只不過是個上級而已，不是什麼可以交心的朋友。”

當管理者能夠滿足員工的需求，就能慢慢走進員工的內心，才能將前兩個部分所做的努力得到保留，得到發展，將整個團隊打造出一支黃金團隊，這是一種雙贏的概念，管理者並不是在白白付出。

四、文章總結：

當團隊的方向與目標變得明確，它就會由大方向轉變成為小方向，讓員工們看到更多的可能性，而為了獲得這些可能性，員工們就會因此而行動起來，從而產生更多的執行力，轉變成為團隊的凝聚力。

當員工們為了更多的發展而行動，他們就會對工作產生更多的責任心，而當管理者能夠利用這些責任心，就能為員工挖掘出更多需要他們負責的存在，加深加強他們對工作的熱情。

當管理者能夠聆聽員工們的各種需求，就能保持住積極向上的一支團隊。

以上回答供參考！

感受到題主帶隊的焦慮，別人家的團隊眾志成城，力往一處使；自己家團隊一盤散沙，各自打各自的小算盤，這樣下去會導致業績下降，題主的危機也隨之來臨。

為什麼團隊沒有凝聚力、責任心、擔當？

一、員工的自我定位錯誤

人天生就是自私的，每個人為了自己謀利無可厚非。但是當人進入了集體，就不再單單是一個人，他需要付出勞動為團隊服務，從而換回團隊分配給他的物質獎勵。

但一般的職場人，尤其長期得不到晉升的職場人往往沒有貢獻的慾望，精打細算地少付出，多從團隊中謀取更多利益。往往越這樣想，得到的越少。

二、員工參與感低

團隊如果是自上而下的管理，一個主管說了算的話，員工的參與感就會很低。他們想著：我只負責好工作，至於領導怎麼想，最終導致什麼後果，我可不管。

三、人員搭配不合理

人員搭配就好像拼圖，各個小塊拼不到一起，整張拼圖就會鬆鬆垮垮。硬是將2個性格互斥的員工擺在一起，他們處理矛盾就會分散不少情緒，更別談實際工作的時間了。

員工的自我定位、參與感、人員搭配為什麼會導致凝聚力低？

一、個人成功與團隊成功的思維差別

古往今來，我們的社會教育強調個人成功，而非團隊成功。但是現實情況是：要實現個人成功，必須先實現團隊成功。團隊做出了不起的成就，員工的工資才會上漲，個人身價也隨之上升。但根深蒂固的“個人成功”思想阻礙了團隊的成功。

二、無參與、不負責

人是自戀的動物，總是會維護自己做的決定。若團隊只有管理者一人說了算，員工就會將成敗的責任歸於管理者，久而久之，也養成了事不關己高高掛起的習慣。一旦讓員工參與進來，從討論到決策再到行動，員工會為了證明自己想法的正確性而去努力實現，甚至比用利益來規定他的效果更好。

三、在矛盾中工作是情緒資源的浪費

體力有限，情緒資源也有限。工作中如果花太多心思來勾心鬥角、爾虞我詐，分配到本職工作的情緒資源就會損失。另外，人員搭配不合理也會將原來的有效溝通變成吵架，各自為了贏下對方的觀點，說情緒化的話，做情緒化的決定。

管理者如何做才能提高員工的凝聚力、責任心和擔當？

一、幫助員工重新定位

大部分員工往往把自己當成“公司人”，“公司人”的思維方式：自己屬於公司的一顆棋子、螺絲釘，每天痛苦地勞動，我的青春都奉獻給了公司，公司卻看不到我的作用。

這樣的思維方式，即使花兩輩子奉獻給公司，也成就不了什麼大事，對於公司來說仍然是微不足道。

管理者要幫助員工跳出這個思維困局，鼓勵員工成為“工作人”。工作人的思維方式：公司只是一個道場，我在其中修煉我想修煉的能力，讓我自己在整個市場中更加值錢。

這樣就能從“為公司工作”轉變成“為自己工作”，實現員工自我驅動。

二、提升員工參與感，從“自上至下”轉成“自下而上”管理方式

要提高員工的責任心，就讓員工參與專案的決策，並且讓員工為自己的選擇負責，為自己的利益負責。

將專案交給員工，規定好專案的分成比例：當員工完成多少任務就得到多少獎金，超額完成多少就會得到額外獎勵。而且將具體操作的決策權也交給員工，讓他們互相協作，互相監督。最終達成公司和員工雙贏。

三、按照員工特性合理配置員工

若公司做不到自下至上，也可以透過合理配置員工，推動團隊戰鬥力最大化。人員配置時按照性格來組合，不必每個人都是完美的。

四類人員配置：

偵查員

敏銳察覺環境的變化，積極主動開疆拓土。擅長開拓業務、建立事業。

開路者

強大的精神力量，使命感極強，也有強大的執行力。擅長變革，擴大市場。

協調員

富有人情味，共情力強，能夠協調各方利益。

堅守者

忠於自己的價值觀，能在後方做支援，維護企業穩定。

這4類性格不一、優勢各異的人才分配在一起是最理想的狀態。如果團隊成員大部分傾向於某一個型別，可能會導致失衡，需重新配置相應人才。

總結：當團隊凝聚力差、員工沒有責任心和擔當時，可以從員工的價值觀、參與度和人員配置方面入手。當員工能參與團隊決策，為自己打工，還有能力互補的同事支援，團隊就會發揮最大的效率。

我在工作經歷雖談不上有多麼的豐富，但也轉戰了幾個行業，在大小不一的幾個部門待過，身份也幾經轉變。從我的經驗角度出發，我覺得最致命的就是其成員責任心的缺乏，這個問題屬於核心問題。

這就好比火箭的組裝。一枚火箭是由數十個分系統的數十萬個零部件組成，由不同的部門組織人員完成相關係統的組裝。如果負責其中一個系統組裝的部門中有一個人缺乏責任心，因為疏忽，一顆螺絲釘的安裝沒有達到規範要求，就會導致火箭發射的失敗，給國家造成不可估量的損失。人類航空發展史上類似的例子不少，最典型的就是前蘇聯N1火箭的發射失敗，其直接導致了蘇聯在與美國的太空爭霸中落敗，教訓不可謂不深刻。

按照辯證唯物主義觀點，這個核心問題解決了，其它兩個問題也就迎刃而解了。原因簡述如下：

1、責任心與凝聚力之間的關係。

凝聚力是指部門成員為達成共同目標團結協作的程度。而這一程度的量化標準最終體現在目標的完成效果上，這也是一個整體和區域性的關係。每個部門成員對自己承擔的工作任務完成的質量高了，合成的整體工作任務完成的質量肯定就高，這就是簡單的1+1=2的道理。而每個部門成員工作任務完成的質量在人崗相適的前提下，完全是由其責任心決定的。因此，責任心的問題解決了，團隊凝聚力的問題自然得到了解決。

2、責任心與擔當之間的關係。

部門成員的個人擔當具體表現在不推卸責任，屬自己職責範圍之內的工作能夠盡心盡力的去完成，即使本職工作出現問題，個人也能夠主動承擔。

這裡就牽扯到職責劃分的問題，這是靠領導層面來具體操作的。只要部門領導能夠做到成員分工明確、職責分明，不存在“有的孩子沒媽抱”的情況，那麼具備責任心的部門成員也不會出現推諉扯皮的現象。因此，責任心的問題解決了，團隊成員沒有擔當的問題自然也能得到了解決。

那麼如何解決沒有責任心的問題呢？我認為可以從以下幾個方面入手：

一、明確責任分工，細化工作職責。

這其實也就是杜絕吃“大鍋飯”的現象，把集體土地精準的劃分到每個人，絕不留邊邊角角。讓團隊中的每個人知道自己的地在哪裡，自己該幹什麼；那塊地出了問題，誰承包的誰負責。這就避免了幹起工作來踢皮球，出了問題找不到責任主體的情況。

這項工作是強化成員責任心的基礎和前提，必須認真落實。

二、制定考核細則，出臺考核標準。

責任心不強，最明顯的表現就是在落實措施上搞變通、打折扣。本來工作可以做到10分的，但因責任心不強，人人都抱著敷衍了事的態度，做個8分就交差了事了。

要避免這種情況，必須對每個人工作的完成情況進行量化考核，分出個三六九等。量化考核的成效主要是由考核細則和考核標準決定的。

考核細則主要是考核專案，這其實是對每個人工作內容的再次細化，以明確工作規範和流程，進一步把每個人的工作目標統一的單位的工作任務上來，同時也是對個人行為的規範和要求，對加強團隊的組織性和紀律性起到了至關重要的作用，也在一定程度上對責任心進行了強化。

考核標準是對工作任務完成情況的評判，更是對個人責任心的界定。透過評判個人工作任務完成情況與考核標準的偏離程度，就把隱性的責任心公開化，對責任心的建立和強化起到了輿論監督作用，併為實施下一步的獎懲制度提供依據。

三、落實獎懲制度，做到賞罰分明。

責任心不強的根本原因在於人性中普遍存在的惰性，在於成績突出者沒有得到應有的獎勵，幹不出成績的沒有得到應有的懲罰，在團隊中形成了“幹好幹壞”一個樣的消極心理。

而根除這種不良現象針對性措施就是制定和實施嚴格的獎懲制度，堅決做到賞罰分明，讓責任心強、業績突出的得到尊重和激勵，讓沒有責任心、工作業績差的受到譴責和懲處。

——以上三項措施，環環相扣又各有功效，不失為強化部門成員工作責任心的對症良藥。但措施再好，關鍵在於落實，而落實的效果在很大程度上是由領導者個人的能力所決定的。我們領導者也要在團隊出行問題時，善於、勇於從自身找原因。領導者作為單位的核心與靈魂，個人領導能力的提升是解決各種問題的關鍵。

[總結]:辯證唯物主義告訴我們，解決問題要分清主要矛盾和次要矛盾。透過以上分析可以看出，責任心不強就是引起這個單位部門出現各種問題的各種矛盾中的主要矛盾。我們作為領導者要不斷提升分析問題和解決問題的能力，這是我們有效面對和處理工作中各種挑戰必備的素質。