官僚系統就是上對下領導，下對上負責。

在體制內下級很多東西都是掌握在上級手上的，最主要的就是提幹。

如果你一輩子就想做個普通職員，那沒有問題，你也不用巴結上級，但是如果你想提幹，想進步想考核更好一點，想工資收入更多高一點，那麼你就必須對上級言聽計從，因為這些都掌握在上級的手上。

一個人想提拔必須是上級黨組織作出決定，主要領導必須同意，然後才進入考察環節。所以在體制內想提拔是很不容易的。

要談這個問題，咱先弄明白體制內基層是指什麼，在咱們國家，體制內基層一般指的是縣級及以下行政事業單位。

領導管理下屬主要的方法就是以＂胡蘿蔔加大棒＂為主，以個人魅力等其他方法為輔，多種方法的綜合運用，體制內基層也不例外。但這裡＂胡蘿蔔＂和＂大棒＂的內涵可能跟體制內高層及體制外單位有所不同。

一＂胡蘿蔔＂

胡蘿蔔有高階中級和初級之分。高階如理想、情懷等，大家都懂，不再贅述。中級如晉升、重用等。在當前環境和條件下，這也是領導管理下屬的主要手段。曾經有一位同學，由縣城大鄉鎮調到大山裡的小鄉鎮，並堅守十數年，最終涅槃成功，當上了鄉黨委副書記，據他講當初由縣城來到大山，主要是考慮到縣城升遷之艱難。初級就是物質、金錢和精神獎勵了。當前環境下，物質、金錢手段越來越少，精神獎勵倒是常被領導拿來應運。其實越到基層胡蘿蔔越少，縣級主要領導對縣直部門和鄉鎮政府一二把手的任命有很大影響力，一般也就兩百人左右。縣直部門相比鄉鎮部門領導指數多一些，但也多不了多少。咱們重點分析一下鄉鎮部門。一個鄉鎮大到一百多人，小到四五十人，真正正科實職也就書記、鄉鎮長、人大主席三個人，副科實虛職一共也就十來個職位。正職實職對普通幹部提副科幹部有一定的影響力。副職對站所長的任命有一定影響力，但站所長的職位嚴格來說不算胡蘿蔔，非要算的話也就勉強算胡蘿蔔櫻子吧。再往下的鄉鎮基層站所長充其量也就是個幹活兒的小組長，手中連胡蘿蔔櫻子都沒有，靠啥領導下屬？靠個人魅力，這個一會兒詳細談。

二＂大棒＂

大棒當然就是懲罰措施了。由於國家所有的政策都要基層來具體落實，基層人少事多的矛盾比較突出，權利不大，責任不小，一旦工作出了問題，板子首先是要打在基層屁股上的。但是打板子不是目的，更好的推動工作、更好的＂懲前毖後、治病救人＂才是目的，板子打的過多過濫，造成人人自危、束手束腳的局面，也就失去打板子的意義了。就基層單位內部來說，當然也是有大棒的，主要就是政治規矩和組織紀律了，這個也不能動不動就用的。

三、個人魅力。

個人魅力就是領導者透過自己的工作和為人處世取得下屬的尊敬和愛戴，從而心甘情願接受領導。基層權小責大的現實決定了不能單純靠胡蘿蔔加大棒來領導下屬。胡蘿蔔和大棒必須有，但侷限性也很明顯，必須有其他方法來補充。相比有限的胡蘿蔔和冷冰冰的大棒，基層領導用個人魅力來領導下屬也是不錯的方法之一。有魅力的領導往往工作上奮發有為，有辦法，點子多，同下屬同甘共苦，碰到問題有擔當，不推卸責任。關心愛護下屬，當下屬工作出現問題時不是冷言責備，動不動搬出規章制度處理人，而是同下屬共同分析和解決問題，讓下屬自覺的明白自身錯誤，自願的改正錯誤。對符合下屬利益的事情據理力爭，處處維護下屬應有的利益。即使是下屬生活上遇到困難，也會出手鼎力相助。這樣的領導與其說是領導，不如說更像兄長。

總之，領導管理下屬透過獎勵、懲罰、個人魅力等多種方式綜合運用。獎勵和懲罰偏制度的範疇，胡蘿蔔似大餅，引導你亦步亦趨。大棒似達摩斯之劍，威懾你遵規守紀。管理團隊，尤其是大的團隊離不開制度化獎懲。個人魅力使管理更加人性化，更加有溫度，在管理團隊，尤其是小團隊的過程中更加有效。如果說獎懲使下屬被動服從，個人魅力則使人主動服從。基層領導下屬不是簡單的管理，既有制度的剛性，又有人性的柔性，好的領導方法絕對是具有藝術性的綜合的方法。

這個問題，請了一個體制內的朋友來回答。體制內基層領導管理下屬原則上有下面三種途徑：

一是靠提拔。

從人的本性來說，每個人都有“當官”的隱，爭口氣，好面子。希望努力工作，跟著領導幹，能夠有機會提拔。

二是靠給待遇。

乾的好的，加工資獎金。

三是靠個人威信。

領導者自己要有本事，要能服眾，以身作則帶著下屬一起幹。

現實中，第一種提拔的路徑，因為領導崗位是稀缺資源，不是隻要努力工作了就能有機會提拔，退一步說，就算有空缺崗位了，基層領導推薦也不一定管用，因為上級組織還要統籌，決定權在上級。而且在體制內光靠努力工作還不行，除了低頭做事，還得抬頭看路，要“跟人謀人”。而且還有一些“二代們”隨時會插隊。

第二種給待遇的途徑，體制內工資待遇都是跟職務掛鉤的。以前財務制度寬鬆，可以多發點獎金，或者多報銷點個人發票。現在這種大環境下，是不可能的了，沒有哪一個領導願意拿自己的烏紗帽去多發一點獎金，違反財務紀律。

第三種途徑，靠個人威信。這隻適合管理體制內的年輕人，和少部分覺悟高，責任心強的人。因為離開前面兩種抓手，靠領導威信引領，有點虛。體制內年輕人，還有衝勁，幹事有積極性。對那些年紀稍大的“”老油子”，就毫無作用了。

所以，總的來說體制內的基層領導比企業中的領導更難當，你不能提拔，也不能加工資，發獎金，更不能把那些調皮搗蛋者開除。對基層領導者的領導水平要求很高，否者很難壓得住！

2020年6月13日

廣州

基層領導管理下屬靠的是什麼？

1、權利與地位，無論是哪一個層級的領導，權利與地位都是基本，權利與地位也構成管理的基本要素。

2、制度，管理下屬靠的是制度。這種制度可以是明文規定也可以是口頭約定或者是大家習以為常的慣例。比如上班時間一般來說都是九點，你要九點半才來就違背了制度，假如你八點半就來上班那就應該表揚、鼓勵。

3、個人人格魅力。具有人格魅力的領導體諒下屬，作風正牌、心胸坦然、親力親為、以身示範、雷厲風行，要求員工做到的自己首先做到。比如上班期間不準抽菸，領導首先就要做到。你一方面要求下屬不能這樣，不能那樣，結果你自身帶頭違反規則。這樣的領導是很難服眾的。領導能否一碗水端平，不厚此薄彼，不任人唯親等都是領導人格魅力的重要體現。

4、業務水平高。領導首先要具有高超的業務能力，在團隊中你的業務能力至少也在前幾名，肯定不能拖後腿。對下屬具有業務指導能力，可以幫助下屬完成一些工作。一個領導對業務一竅不通，瞎指揮、開黃腔，下屬不可能信服你。

5、通常我們說感情留人、待遇留人、事業留人。你能不能急下屬所急，為下屬分憂解難，能否建立和諧的工作環境至關重要。待遇能否得到提升，下屬努力工作有沒晉升機會，職稱評審能否得到認可都是考驗領導的方面。

當然，做為基層領導還能夠做的，還需要做的還很多，在工作中實事求是，敢於擔當，維護下屬利益等等都是值得重視的方面。

體制內基層領導管理下屬靠的是細緻的思想教育、健全的工作制度、明確的職責分工和完美的表率作用，做到了這四個方面，管理下屬遊刃有餘。

一、以細緻的思想教育激發下屬的工作動力。思想是行動的先導，只有思想教育到位，才能充分調動下屬的工作積極性。開展思想教育要分三步走。第一步：做好統一的思想教育，主要開展的是理想信念方面的教育，要讓下屬明白“你是誰、為了誰”，築牢下屬的服務、服從意識；第二步：做好有針對性的思想教育，從激勵下屬的角度出發，選一些題目，組織下屬開展專題研討，面對面進行討論發言，讓下屬充分表達自己想法和觀點，從而分析下屬的思想動態，以有說服力的例證，統一下屬的思想下屬；第三步：做好差異性的思想教育，針對下屬不同的想法，開展不同的思想教育。比如說，對有上進心的下屬，進行激勵教育。對安於現狀的下屬，進行榮辱觀教育，等等，不一而足吧！

二、以健全的工作制度規範下屬的工作行為。沒有規矩不成方圓，只有健全工作制度，才能在每一個工作環節都讓下屬的工作行為有規範可以依照。特別是對於體制內的人員，絕大多數人手握公權力，不把權力關進制度的籠子，稍有不慎，小則犯錯，大則犯罪。為此，管好體制內的下屬，必須制定小到考勤、考核，大到令行禁止等全方位的工作制度，以制度管好下屬的每一項工作行為。

三、以明確的職責分工引領下屬完成好本職工作。各司其職，責權利明確，才能有效杜絕工作當中的推諉、扯皮，才能有效杜絕簡單的、見效快的工作搶著做，複雜的、見效慢的工作沒人乾的現象。那麼，就需要對每一個下屬的工作職責都進行明確、細化，甚至是量化，特別是要明確工作完成的標準和時限，明確那些工作是個人任務，那些工作需協調配合，以此引領下屬按時限要求，保質保量地做好本職工作。

四、以完美的表率作用為下屬樹立工作的標杆。榜樣的力量是無窮的，要想管理好下屬，讓下屬心甘情願的服從你，聽從你的指揮，作為上級管理者，就必須要以身作則，不僅要在工作的方方面面為下屬做表率，在生活當中也要給下屬做表率，諸如，按時上下班，勇於處理複雜的工作，甘於奉獻、不貪不佔、出以公心、嚴於律已、說到做到等等。時時刻刻為下屬樹立表率，讓下屬把你當作工作、生活的標杆。

作為體制內的基層管理者，只有做到以上四點，才能有效管理好下屬，團結好下屬，形成心往一處想，勁往一處使的良好工作局面。

　　體制內的很多規則與體制外不同，因此很多時候其管理下屬的方式方法也就不同。總體來說，主要靠以下辦法：

　　一是靠權力和紀律。體制內單位的權力觀念和紀律要求，雖然比不上部隊嚴格，但與體制外相比，還是非常嚴格的。行政首長負責制、下級服務上級，這樣的紀律已明確了必須服從領導，也就是要聽從權力更大的人的指揮。體制內的人都知道，政治紀律和政治規矩是最重要的，就是要聽從指揮。所以體制內的人，一般都是聽從指揮的。只要上級有令，下級都是會聽從的。一個單位的領導發了話，下面也是會聽從的。這是體制內的紀律要求決定了的。就象是部隊一樣，軍人以服從命令為天職。當然，體制還沒有部隊嚴格，執行中有問題可以向領導反映甚至向上級反映，可以保留意見，可以進行批評與自我批評。所以，只要你在某個職位，你就有權指揮、命令，一般下面是會服從的，不管是表面服從還是內心服從，他們都會去執行。但是，一般的領導，很少僅用權力和紀律去管理的，他們會綜合運用各種領導方法，如情感服人、能力服人等手段去感化下屬，使他們不僅在表面上服從自己，而且在內心上也服從自己，從而提升執行力，使單位的工作能更順利地完成。

　　

　　二是靠情感和友誼。情感和友誼有些是以前就建立起來了的，有些是在工作中建立起來的。不管哪種情感，都需要領導更多地關心下屬的工作和生活。有時候要利用自己的條件，在規定範圍內幫助他們解決家庭生活中遇到的困難。如家庭成員生病住院，自己又認識這方面的專科醫生，將其介紹給下屬；下屬在工作中遇到困難時，自己能及時地利用自己的特長，與其一起解決。當然，有時也免不了與下屬在一起吃喝，交流情感，加深友誼。情感和友誼的建立，需要領導有熱心、有情商、肯幫人，在單位努力營造起互相關心、互相幫助的氛圍。在有情感和友誼的情況下，思想工作更好做了，管理工作就更好地開展了。

　　以上純屬個人觀點，不當之處，請批評指正。

基層領導靠什麼管理下屬？首先要搞清楚五個概念：一是體制。而是基層。三是領導。四是下屬。五是管理。把這幾個概念搞清楚了，問題就清楚了。

①體制。主要是指國家機關、企業和事業單位的機構設定、管理許可權等。

②基層。是權力機構的末梢，俗稱底層，各種組織中最低的一層，它跟群眾的聯絡最直接。

④下屬。通常來說就是被管理者。雙方之間有級別差距。

⑤管理。就是計劃、組織、領導和控制。

體制內基層領導靠什麼管理下屬？管理的目的就是促進工作，增進效益。筆者認為，要結合體制內特點、領導個性、下屬性格、單位特點等因素，靈活運用各種方式進行有效管理。通常來說，主要有以下幾種方式：

一、靠行政方式管理。這種是體制最本質的特點，領導有工作安排權，可以下達職權範圍內的各種指令，下屬必須在規定時間內完成。若完不成，可以採取批評、談話、做檢查等方式進行處理。若因工作沒有完成造成較大影響，可以上報上級組織，進行組織處理。但採取組織處理這種方式極少，畢竟工作任務也不是個人的，而是整個單位的，個人完不成，領導也負有領導責任，組織也負有組織責任。

二、靠團結方式管理。體制內人員相對比較穩定，有的少則相處五六年、多則相處十幾年，甚至在一個單位幹到退休，都是今天不見明天見，今年不見明年見。一個人也不是一輩子當領導，總有退休的一天。下屬也不一定一輩子就是你下屬，也有可能當上領導。更是有的下屬，沒有什麼進步慾望，只想幹好分內工作就行，別無他求。面對這些體制特點，領導對待下屬，首先要搞好團結，讓下屬和自己擰成一股繩，心往一處想，勁往一處使，不能一味的批評，更不不能在下屬之間搞分化，搞小圈子。只有團結了，大家才能和諧。團結出凝聚力，團結出戰鬥力，團結出執行力，團結同時出好成效。工作有了成效，領導是不是又容易提拔呢？

三、靠人格方式管理。靠人格管理，下屬最容易接受。首先，自己品行要好。自己行得正，坐得端，不幹違法亂紀的事，管理下屬才有底氣。其次，自己本領要強。部署的工作，自己要首先鑽研，首先調研，把工作的大方向把好，把各種疑難問題想在前，這樣才能在下屬面前有工作指導資本。同時時，還要和下屬幹在一起，要身先士卒、以身作則、言傳身教、身體力行。為下屬做好榜樣。再次，要濃厚好氛圍。當下屬工作辛苦時，不違規違紀情況下，要把大家聚在一起，談談心、交交心，也可以組織各種娛樂體育活動，放鬆一下身體。

一句話，領導是舟，下屬是水。舟要靠群眾支撐才能浮起來。管理是一門藝術，更是一門學科，管理者必須講究方式方法。

老張在基層擔任領導，臨下班時，要求下屬加班。下屬拒絕了，給出的理由是：我家裡有事。這樣的事一次也就罷了，兩次三次就不正常了。老張心裡清楚，這是管理出現了問題。

我是，關於體制內基層領導靠什麼管理下屬的問題，我有經驗之談。

一、什麼是體制內的管理

管理是指一定組織中的管理者，透過實施計劃、組織、領導、協調、控制等職能來協調他人的活動，使別人同自己一起實現既定目標的活動過程。是人類各種組織活動中最普通和最重要的一種活動。

簡單來說，體制內的管理，就是讓下屬服從工作安排，特別是基層的職工，按照上級工作安排，落實就可以了。

二、基層領導管理下屬的難點

不論是體制內，還是體制外，下屬首先是人，其次才是身份問題。只要是人，做任何事之前，必然 考慮到自己的得失，也就是個人利益。

客觀來說，基層領導其實沒有大的權力。職工較為關心的升職加薪，基層領導決定不了；職工較為關心的福利待遇，基層領導決定不了，因為基層領導上面，對接的是機關部門，然後才是上級領導。

作為下屬來說，基層領導為自己謀取不到實實在在的利益，為什麼言聽計從了？

三、如何抓好基層管理

所以，基層領導一定要有一個抓手，有讓下屬一定的壓力。

我的經驗是：

嚴格獎懲。基層是一級黨組織，基層領導一般擔任書記、副書記，職工的獎懲是需要基層黨支部研究的，所以，發揮好作用，嚴格獎懲，讓職工有所期待。公平管理。基層領導普遍與職工同工作，要樹立自己的權威，一定要公平管理。千萬別做照顧某個個人的事情，會讓大家感到不公平，對你產生意見。永遠記住，用制度管人，不要發生問題後，靠臆想去處理，防止處理不公現象的發生。講究方法。基層領導在安排工作的時候，做好統籌，切忌出現忙的忙死、閒的閒死的現象，給大家營造一個良好的工作氛圍。加強交流。基層領導也是人，說穿了就是一個領頭人而已。所以，私底下，多與職工接觸，多進行情感溝通，既加深了友誼，又增強了情感認同。高情商。這裡的高情商其實很簡單，說話的時候，多站在職工的 角度考慮。適當的時候，替職工扛事，特別是批評職工後，可以嘗試著吃飯、座談等，也就是所謂的“打一巴掌、給個棗”。注意：輕易不要給職工承諾，給了就一定要實現，給不了就不要提。思想工作。體制內單位，思想工作是核心工作。一定要把思想工作抓起來，培養職工正確的價值觀、人生觀。簡單來講，就是教育引導職工先公後私，把心思和熱情放在工作上，不要一味地關注利益得失。這項工作做起來很難，需要慢慢來。

以上是我擔任基層領導期間的心得，不足之處，請批評指正。

體制內基層領導靠什麼管理下屬？

體制內有這樣一個有趣的現象——層級越高、階層特點越明顯，層級越低、階層特點越模糊。

簡言之，越到上層，上下級之間的差別感越明顯；越往基層，上下級之前的差別越模糊。

所以，基層領導管理下屬，單靠制度管不好，單靠感情管不住。

以個人的觀察和思考，高明的基層領導管理下屬離不開八個字——公私兼顧、恩威並重。

其一：用“公私兼顧”的辦法，可以更容易獲得下屬情感上的認同

從最初參加工作的基層單位，到後來認識的基層管理者“高手”，發現他們駕馭下屬最常用的一個辦法就是——先從私人感情上拉攏，再談工作上的配合與支援。

怎麼理解這個辦法？

很簡單，比如你是一個基層領導，如果你擺出個領導的架勢給下屬安排工作，往往最後的結果會不是你想要的。

原因也很簡單，越到基層，幹部越會在心裡產生“鐵打的營盤、流水的官”的想法——反正咱是最基層的小兵，升遷門道少、路子窄，你越擺譜把自己當領導，我就越不鳥你，看你誰幫你幹活去。

而“高明”的基層領導則是另外一種做法，工作上的時期你不要給我含糊，你家庭上的、生活上的困難，只要告訴我，我一定盡最大努力幫你辦好，讓你有一種“你不支援我的工作，你的私事也別想我給你幫忙”的不確定感。

這一招用得好了，下屬就對領導就會產生“依靠”感，更容易在情感上認同、在工作中上支援。

其實，人越是處在基層，心理需求越單一、越具體、越容易滿足，這是常態，也是現實。

“會來事兒”的基層領導抓住這個特點，並善加運用到管理中，抓好公事、兼顧下屬的私事，所起的效果往往事半功倍。

其二：用“二威並重”的辦法，可以更容易增強下屬的執行力

以上一條為前提，這一條同樣重要。何以見得？

要知道，基層是落實的“最後一公里”，光靠情感拉攏，往往只能解決配合幹事的問題，解決不了快速、高效幹事的問題。

剛參加工作的時候，單位有個同事，領導不討厭他，他也樂意聽領導的話。

可這位老兄有個“毛病”——幹事總是慢慢騰騰，就是那種“你記得要死，他死個不急”的狀態。

有一次，單位遇到個急事兒，領導安排他去，看看交任務的時間快到了，還沒見他有動靜兒。

領導著急了，跑到他辦公室一看，這老兄還在按慣常的套路慢悠悠幹著。

領導當時就火了，劈頭蓋臉一通訓斥，就在他辦公室站著督促他把事情幹完，趕在最後一刻上報結果。

事後開全體幹部會的時候，領導專門把這事兒拿出來說。

不過讓我們詫異的是，領導對這件事情的態度，不是批評，而是表揚。

後來想想，這其實是一種策略，簡單來說就是“拍一巴掌、摸一下”，讓你先感受他的威嚴，然後再感受他對你的包容。

你活也幹了，罵也捱了，領導反過來卻表揚你，你再有不爽也好受多了。

其實，越到基層，領導越需要了解每個人的狀態和特點，因為人就那麼多，事情卻很多，把每個人都調動起來並使用起來才行。

基層領導的不容易也正是在於這些地方，公事公辦不好使，公事幹不好要出紕漏，只能把有限的力量最大限度地調動起來才是上策，而“二威並重”的辦法用好了，再想偷懶的人也不好意思過多地偷懶了。

體制內基層領導靠什麼管理下屬？？

說實話，我也一直很好奇。按照現代人力資源管理觀點來說，管理者對被管理者要有正面激勵和負面懲處的職能，才能發揮被管理者最大的個人能動性。但是在體制內，基層領導這兩項獎懲職能都很難執行，尤其是對於那些基層副職領導來說，更是很難透過組織賦予的領導崗位來管理下屬。那麼，體制內的基層領導都是怎樣來管理下屬的呢？？

如果是基層正職領導，一般會透過釋放強勢性格表象、樹立個人權威來管理下屬。雖然說基層領導幾乎沒有提拔幹部、開除幹部等獎懲權力，但是一個單位的主要領導還是有些限制提拔、懲處幹部的部分權力，所以很多基層正職領導在上任之初就會透過一些手段把個人權威樹立起來，這樣以後工作上管理隊伍就更得心應手了，所以才會有“新官上任三把火”之說。

但是這個樹立個人權威的法子對於基層副職領導是不適用的，尤其是對於鄉科級副職領導來說，一是崗位實在個人權威可以樹的，二是副職人數太多了，如果個別副職樹權威的話，容易被其他副職或主要領導排擠孤立。所以，副職領導一般會靠個人魅力，透過和直接分管下屬打成一片、培養革命兄弟情翼，這樣安排工作的時候才不至於“政令不通”。