很多銷售管理都只是制定計劃，並沒有對銷售行動進行監督和控制，導致銷售人員隊伍建設嚴重不力。所以要對銷售人員行動有計劃和考核，同樣給予培訓和輔導，幫助他們提高他們的銷售水平，激勵他們更好的完成銷售目標，調動他們的積極性。無法完成，很可能是因為定了不當的計劃，而不是因為執行上的不力。

分享一段我和一個創業公司創始人兼銷售主管的典型對話：

我：你預估公司未來兩個季度能有多少營收？主管：240萬美金我：你是怎麼算出這個數字的？主管：根據以往資料每季度營收環比增長25%我：需要多少個銷售人員才能完成這個營收目標？主管：我不知道我：要完成這個營收目標，在客戶需求挖掘上需要投入多少？主管：我不知道

公司的管理者只會提出可觀的營收目標，並且急切期待銷售團隊完成營收目標，但是卻很少有管理者能為目標的實現提出可行的市場營銷規劃。我在HubSpot的早期也犯過類似的錯誤，但很快我就意識到，下一年的營收規劃必須要從上一個夏季就開始規劃。

在整個市場營銷規劃中，有5個關鍵因素直接影響營收目標是否能實現：（1）銷售人員的增加（2）銷售人員的流失（3）需求挖掘（4）管理者與一線銷售人員的比例（5）營收的季節性變化最佳化需求挖掘，靠的是提高銷售效率和效果，而不是分配指標

如果銷售主管不懂這個道理，銷售團隊很可能無法發揮其全部潛力，團隊的整體產出也會下降。銷售主管只知道不斷地給銷售人員分配指標，然後根據他們的歷史轉化率，計算團隊完成目標時每個銷售人員需要完成多少指標。但是最佳化需求挖掘，靠的是提高銷售的效率和效果，而不是分配指標。

分享一個HubSpot最大程度發揮銷售團隊潛力的例子。在HubSpot早期階段，我們重新搭建了一支銷售團隊並確定了一種可預測的銷售模型，想利用此進行擴張計劃。財務部為銷售團隊提供5倍的預算，希望這支銷售團隊未來一年能為公司帶來5倍的增長營銷收入。

後來我提出，把大部分預算用在激勵現有銷售團隊，而不是用在擴張銷售團隊。同時我鼓舞銷售人員努力尋求改變，尋找創新方法，以此實現5倍的團隊營收目標，同時為自己帶來更多的銷售提成。

最後團隊的銷售目標實現了，銷售人員的平均業績是之前的兩倍多，而我們的團隊規模只增加了小部分。財務部也非常欣賞這種策略，因為透過銷售提成的激勵方法提高銷售效率，能夠為公司帶來更高的單位經濟效益。

在當今企業的運營模式中，銷售顯得尤為重要，縱然產品的品質是一大指標，但倘若銷售不力，產品的好壞也就無法體現。而銷售管理，則是在銷售上占主導地位的人。對於任何一個企業，銷售政策必須有一定的準則，銷售人員要有共同的目的，市場也必須一致，對中間商有同樣的規範，對客戶有同樣的標準，因此管理的基本原則就是制度規範、標準統一。我們說的統一，並不是說要求每一個銷售員有同樣的業績，根據不同人的從業經驗，銷售能力來看，不同的人是有不同的限的，一個優秀的銷售管理應該掌握這其中的標準，給予不同的人不同的高度，以達到鼓勵促進，共同進步，創造利益最大化的目的。同為銷售部門的人員，銷售管理一樣要掌握市場資訊的走向。市場變化無端，掌握儘可能多的資訊才能做出最好的應變，不同的市場，不同的公司，或者說不同的銷售員所掌握的資訊都很重要，這也能作為你評定不同銷售員的體系。銷售時刻要在市場第一線，想要時刻更新資料是不現實的，可以令銷售員定時彙報工作，週期視公司情況為準。同時也要做好巡視工作，走進市場，既是一種工作的驗收，也是一種與銷售員間的互動，此後的工作會更有針對性。由此可見，一個合格的銷售管理要有正確的大局觀，根據第一手資料作決策；同樣要在基層有一定的威信，這要求你自身的品質去吸引他人。

想要做好銷售管理，先從自身做起，不僅要學會管理，同樣要學會傳遞正確的觀念和資訊。當正確的理念被每一個銷售員所接受的時候，資訊才會更好的收集，才能得到更大的回報。

管理好銷售部門的目的是提高銷量。

營銷銷量增加的因素有，推廣營銷效率，涉及文案內容，訴求點，清晰度，溝通環節效率，產品的優勢歸納總結等等。

最重要的是人的能力。

推薦首先發掘整理團隊高手的能力，抽象出來，複製給普通隊友，提高他們平均成交力。

其他地方最好找導師或第三方教練，迅速引爆銷售量。

因為，時間才是最大的成本。

就管理來說，你可能需要做的工作還有一些。而不單單是一些表面的上的工作，一個集體一個企業都會有自己的規章制度和要求規範，包括你所在的銷售部門，而這些是需要你去學習，熟知，理解和應用的。

如果你是從零開始，那麼措施的開展和制定也是尤為重要的。除了這些基本的要求之外，是遠遠不夠的。你還要有對你所銷售商品的相關知識瞭解和儲備，對銷售市場的敏銳反應和捕捉判斷能力，這是你必須具備的。因為銷售崗位的特殊性，還要做好對銷售人員的管理，比如是駐外人員的報崗和彙報等日常管理。

至於相關的資料問題，每個公司所用的系統都各有不同，並且所銷售的商品不同，也就會有自己的資料要求。你要明白，所有的資料是你和你團隊的工作情況的反應，是供你檢視、分析和監控的，根據你所得到的資料分析來提高或改變你的相關的工作方法和方向。

從大的方面來說，一般你要從這些方面來看你的資料。比如，你的銷售情況的資料，是增長還是下滑，或者是正常水平，這也是基本資料。再者就是你的銷售計劃的進展情況，完成情況，包括你的銷售額銷售數量和利潤。還有就是你的商品的情況資料，包括你的庫存，積壓，流通，損耗，快銷滯銷商品分析等等，更好的管理商品的銷售與健康庫存。

我的回答每次都簡單，我從不復制。

不只是銷售部，管好哪個部門都一樣。一是，業務績效。啥部門的業務都要有業績。二，管人的心，就是文化紐帶。通俗點講：把業績做上去，然後讓大家開心的工作。當然，一個部門的好壞不只是取決你該部門，專業部門還需要通用管理部門配合，比如人力資源部要有好的福利待遇政策，要有職位晉升體系。財務部要及時發工資。等等。

管理一個銷售部門，不是彙報什麼資料的問題，而是設計一套薪酬全績效體系。

從幾個層面來回答：

1、傳統的提成的模式。

提成是非常傳統的模式，其本質就是進行目標管理，目標管理的激勵性的非常高的，可以說是一個銷售部門管理銷售人員的利器，所以不能丟。但要注意設計的問題。

我們來看一個案例：

點評：

這個提成方案，對新業務員是非常不友好的，新業務員唯提成論，很多可能熬不到出單的那一天，新人成才率不高，銷售部門就後繼無人。對業務的新舊沒有區分度，老業務員坐享其成，靠老客戶很容易達到業績指標，沒有開發新業務、新客戶的動力；為了達到更高的業務級別，某些銷售人員不是在業績上做文章、也不夠客戶的服務問題，而是鑽空子、搞關係；有的業務員發現當月業績達不到高提成目標，將業績人為推到下個月，不利於長遠發展；同樣的產品，不同的人，銷售，提成不同，有失公允。有一些業務員為了獲得當月的高提成，和其他業務員合拼業績，以達到表面上的高業

所以單一的底薪+提成，必然要被時代擯棄！

2、採用高激勵的薪酬激勵模式（KSF）

同時對新舊業務員進行分級管理，不同層次的業務員，激勵的方式的力度不一樣，具體如下：

1）試用期業務員：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度小，但都是成為高階業務員的關鍵點。

2）初級業務員：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注部分效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度中等

3）中級業務員：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度基本達到常規值。

4）高階業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高階業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為非常高，也是公司的主要業務骨幹。

第三、對於核心的銷售總監，可以採用合夥人的模式

1、合夥人就是名義上的股東（即股份），也有的將實際股東稱為合夥人的，這只是名稱上的轉變。

2、由於公司治理結構的需要，註冊有限合夥企業作為持股平臺，在合夥企業中有兩種角色，一個普通合夥人（GP，公司創辦人或控制人）、一種是有限合夥人（LP，投資人）。

這裡的LP都是投資人，沒有決策權和代表權，分享的投資收益（即收益權）。

3、以打造團隊經營者為核心的增值合夥人（OP），OP出錢出力、做增量價值、分享增值收益。

特別推薦李氏合夥人，即留住並激勵公司的高層管理者，讓他們既出錢，又出力，還不佔公司股份。案例如下(不只是銷售部門，整個公司都可以適用）：

可以看出，這樣的模式，總經理的貢獻分，比出錢的權重還要高，能拿到高分紅，全靠做出高的業績，所以，這樣的合夥人模式，不但能留住人才，更具有高激勵性。

總之，銷售部門的薪酬全績效模式設計如下，構建立體的薪酬全績效模式，打造狼性的銷售團隊，比什麼彙報表格強多了。

首先要明確銷售目標，然後制定銷售計劃，再決定是否招人，招多少人。前期的話如果可以自己跑的還是自己去，這樣可以找出問題所在，方便制定FAQ。作為管理層，其實更多的還是在節約成本的基礎上指導，教會員工做事。

老鬼從一線銷售工作開始，帶過幾個人到上百人的銷售團隊。算是摸爬滾打過來的。願將管好銷售部門、銷售團隊的一些個人心得和大家做些分享。

注意、注意、注意！！！——大家所帶的銷售團隊規模和行業性質、銷售模式等等可能有很大差異。老鬼下面所談內容。可能需要您親自操作，也可能需要您給與充分重視並且進行推動。（團隊、部門大小不同。團隊小的話需要您親自來做，團隊大的話可能您更多的是推動工作嘍！）但無論如何，都是需要充分重視的要素。一、你得爭取一些你的管理權力

您沒看錯！還沒講幹活、工作，先講爭取權力！身為銷售部門、團隊的負責人、管理者，您應該透過自己與領導的溝通、交流以及自己的“綜合智慧”，獲得哪怕一點點屬於自己的、用於管理的權力！

銷售團隊！都是人精！一個手裡毫無權力的銷售部門管理者，單單有義務帶著大家一起幹，是很難讓團隊發揮出該有的戰鬥力的。

說的殘酷一點：您手裡沒有權力，想靠其他的手段、智慧來帶領銷售團隊，累死你！還不見得有良好的效果。

您別因為現在手裡毫無權力而鬱悶，而感慨老闆、領導不給你權力！咱都是做銷售出身的！與領導溝通、取得老闆的信任、說服老闆給與相應的權力，是我們本來就應該具有的能力啊！咱們連客戶都能拿下，難道就不能動用我們的智慧來爭取屬於自己的權力嗎？

況且，我們爭取權力，又不是爭取個人好處！而是為了能夠更好的管理團隊！不僅不會給企業帶來損失，還會刺激、促進銷售工作的開展啊！

權力可以是各種形式的。例如，對於某些銷售業務指標獎懲的權力，對於某些工作給與額外獎勵的權力，對於員工升遷的建議權與否決權，對於團隊激勵政策/獎勵政策的調整權力......權力可大可小，但要讓團隊成員知道你對他的切身利益有影響！這是核心！

正如老鬼所言，銷售團隊都是“人精”組成的，都是有思維活躍、戰鬥潛力很大的人員組成的。沒權力，很難哦！

調動自己的能量，花費些時間與精力來做這件事吧！別糾結、鬱悶，別不敢！我們身為銷售人員時開發客戶的心態、行動力，這個時候要拿出來！！！！

二、對銷售目標數字化的不斷強化、灌輸，是銷售部門管理者的核心職責之一

無論會議還是一對一溝通，不斷的提示、刺激整個銷售團隊對銷售數字的重視，是必須要做的工作。

銷售團隊大小不同、行業性質有差異。但對於銷售數字的不斷提示、提醒是必須要做的。有的行業裡，每天都會向團隊彙總、傳達本部門的銷售資料，刺激大家為明天的銷售業績而努力。有些行業，可能是“每週”。這不盡相同，但是都有一個核心：數字！

拋開一切是否能夠完成資料、數字化目標制定是否合理等等因素，數字的不斷強化，給人的潛意識刺激力量是強大的！會潛移默化、鬼使神差的給整個團隊、部門的潛力挖掘帶來影響。

三、與第二點緊密關聯的：管理者要有能力讓本部門的數字化銷售目標“合理化”

這裡的“合理化”包含兩個不同的方面：

1、爭取公司給本部門制定的銷售目標是合理的。

自己既然負責一個銷售部門，就有責任、義務與上層領導進行溝通、協調！別隻知道抱怨！你的職責不單單是執行！和領導搞好關係、取得信任、達成共識本來就是自己該乾的工作！銷售部門的管理者、負責人，只顧著埋怨公司、上司給定的任務目標不合理而鬱悶的話，非常麻煩！——你都鬱悶了，還想帶團隊？團隊會更鬱悶、更不穩定！

當然了，公司設計、制定的銷售目標，可能我們作為銷售團隊負責人不能做到完全做主，公司領導也可能制定的目標太高、不合理，而我們無力改變。

那就傾聽領導制定那個目標的原因、理由！

或者需要調動我們的智慧來思考：那些自己認為無法完成的任務，我們是否可以跳出自己原有的思維方式與銷售理念，讓那個不可能完成 的任務變成可能。

對於這一點老鬼是有親身感受的。記著當年老鬼剛剛負責一個區域銷售的時候，公司直接將老鬼負責此區域前的任務目標從125萬元/月，提高到了250萬元/月。

老鬼剛剛負責此區域，原來連125萬元/月的目標都無法達成！現在公司給我這個新人提升到了250萬！可把老鬼難受壞了。老鬼所負責的團隊知道這個目標之後，也傻眼了，認為這是明擺著完不成的事兒。

好在老鬼並沒有因此而糾結、鬱悶。一方面自己沉下心來思考如何讓這個目標達成，另一方面也低下頭向一些“高人”前輩請教。最終老鬼帶著那五六個人，一年幹了四千四百萬！

等出了結果老鬼才看明白：原來他們那125萬/月都完不成——這根本就不具有參考價值！開發市場的思路、方法變了以後，原來不可能的事情，是可以變成可能的。

當然，老鬼2018年也為幾個企業的銷售部門做過一些銷售體系、銷售理念的調整工作。讓其中一部門朋友的企業銷售部門不可能的指標變成了可以實現的資料。

哦，老鬼上面的舉例，並非是讓大家不再和領導、老闆溝通，一味的去思考那個銷售目標怎麼完成。而是讓大家要沉下心來去思考，同時別忘記和領導、老闆的溝通、協調！讓銷售目標合理化！否則，你的團隊不好帶哦！

2、所謂的“合理化”，是在與團隊溝通、互動時，向你的團隊說明並讓大家知道自己所承擔的數字化目標是合理的！

這一點至關重要！一個銷售團隊負責人，如果不能站在市場的角度、團隊的角度，讓員工明白怎麼樣能夠完成這個任務指標，任務指標的合理性，員工會一直處於迷茫狀態！

天天看著那個自認為根本達不到的任務指標，人的精氣神兒是起不來的！

讓大家相信任務指標合理性，是一個綜合手段使用的過程：可以告訴大家實現目標的方法！可以指導大家工作的思路、方法，來讓大家感覺按照你的方式能夠完成。

有信心的團隊，才能有潛力可挖，有戰鬥力可以使用。

三、帶動或者推動銷售團隊的實戰銷售技能提升！

“實戰”化的銷售技能提供與給與是非常重要的。銷售團隊管理者，別隻想著給團隊灌雞湯、講理想。那個沒用的！

給與自己的部門、銷售團隊定期的、實戰化的實戰訓練與指導，會最大限度的提升團隊成員的銷售技能。

而擁有了實戰化銷售技能的團隊，才能在工作中提升戰鬥力，讓業績達成變為現實。

以網路上認識的網友為例。其中有幾家企業按照老鬼提供的這個思路，每天、每週都在利用一點點時間搞實戰化的銷售分享會、培訓會。

根據自己企業的情況，每天會抽出一點點時間著急大家做實戰化的工作梳理與技能指導。每週都會做系統性的、結合本週實際工作的各種實戰技能指導會。交流的、講述的、模擬的，都是大家實戰過程中遇到的問題，處理的使用思路、方法甚至話術！

哦，老鬼非常高興的、榮幸的是，有幾家企業每週都會拿老鬼直播間裡講述的課程作為實戰學習研討的依據。

這些都是實戰過程中必須要堅持的工作！

只有你的團隊成員，能夠感受到公司給他們提供實戰技能提升的機會，讓他們學到的技能直接作用於銷售工作，大家的精氣神兒自然會起來！能透過公司、團隊給與的技能變化為實際的業績、收益，員工不高興？

四、推動自己的團隊，養成經常性主動與自己彙報、交流的習慣

一方面身為管理者要主動的、機制化的與部門、團隊的成員進行溝通、交流（會議或者一對一），在溝通、交流過程中，管理者要做到：直插銷售工作的最實質內容。別整天只知道談大思路！這個年月兒，大思路屁用都沒有！

對於下屬實際工作過程中的問題，在溝透過程中，要進行環環相扣的延伸或者深化，“逼”著下屬倒出事情與問題所在，是管理者的工作，也是管理者應該掌握的技能。管理者與下屬交流時，如果只能停留在表面的、思想性的溝通，你會發現：下屬騙你沒商量！

另一方面，要透過制定規則或者塑造氛圍等方式，讓下屬願意經常性、主動的與自己溝通、交流！向你敞開心扉說出自己的觀點、說出自己的疑惑、困惑、難題。

一個不能讓下屬感覺親近、感覺你是他們智慧的源泉與背後支撐的管理者，是不可想象的！如果你的團隊成員都有意無意的遠離你，你就麻煩大的！這個團隊不會有活力！

五、自己是部門、團隊各種資源與支援的協調者、給與者

身為銷售團隊、銷售部門的領導，要清楚：本部門銷售業績的達成，往往離不開企業內其他部門的支援與工作的銜接。

身為管理者，你的職責之一就是做好這些資源的銜接以及各種資源的爭取。

別覺著其他部門做好支援都是天經地義的事情！——針對這一點老鬼不想掰斥什麼道理！做好與其他部門以及上司的公共關係，是你必須要重視的！

做好銷售管理，是一門系統的學問。銷售團隊的管理本來就是公司的命門，是難度最高的一個版塊。一篇文章根本不可能將各種銷售團隊管理的內容全部講明白。管理，難！銷售團隊的管理，更難！如果要研究、做好銷售團隊的管理，那得系統化的研究、學習嘍。

【關注】老鬼不會錯。每天分享職場、銷售、口才、人脈類實戰內容。和大家每天讀過一段有意義的學習時光。越多分享，越多收穫！

阿里巴巴有句話叫“定目標 追過程 拿結果”，可以先從目標、過程和結果三大環節入手，管理好一個團隊。

怎麼定目標？

作為管理者，要求團隊成員每天必須拜訪3家有效新客戶，這個3家就是每天要管的資料量。

為什麼要管有效新客戶？因為你所有的簽單客戶都是從這裡面產生的，沒有有效新客戶，你的ABCD類客戶從哪兒來呢？還有的管理者不重視有效新客戶的開發，如果連你自己都不重視，你指望著你手下的成員自己重視新客戶的開發嗎？沒有有效新客戶，就沒有後面一切的業績。

怎麼追過程？

很多管理者只知道管理結果，卻不知道管理過程，做好過程管理，結果才會好。

阿里巴巴有句話叫“早啟動 晚分享 中間抓陪訪”，這是日常管理的三大環節，也是最能抓出結果的過程管理。

早會怎麼開？開早會是為了彙報今天的奮鬥目標：要開發幾家有效新客戶、約好了哪些客戶上門拜訪、是要見第一KP還是第二KP、今天簽單的客戶是哪幾個……做好奮鬥目標的彙報，讓自己有一個明確的奮鬥方向。

晚分享就是吐槽會、分享會，以分享為主，團隊成員聚在一塊兒分享下自己今天見客戶遇到的問題、怎麼解決的；簽了單的人可以分享下自己是怎麼拿下客戶的，沒簽單的review下自己為什麼沒簽單，順便向銷售高手學習方式方法，提升自己的能力。

中間抓陪訪指的是管理者如果發現團隊成員很長時間沒有簽單，肯定是哪個環節出現問題，只有親自陪訪才能知道問題到底出在哪兒，中間抓陪訪還有一個十六字輔導方針，叫“你做我看，你說我聽，我做你看，我說你聽”，就是先去傾聽他到底哪裡出了問題，應該怎麼改進，然後你再做給他看的時候，在做的過程中你是怎麼做的，他正好可以學到這些方式方法。

這是日常最基本的過程管理。做好日常過程管理，才有簽單的結果。抓結果，不是透過直接抓結果就能抓出來的，沒有日常過程的管理，就沒有好的結果。

有句話說的是，業績的差距就是日常的差距，就是這個道理。

第一，管人在於管心。銷售工作的成效主要在於銷售個體的主管能動性，如何來調動大家的內心，這不是光靠績效kpi或者ekr等工具能行的。所以樹立一種企業文化是非常有必要的，就如華為的狼性文化以及京東的家文化，這個有時候可以打動人的內心，有很多小型公司銷售做的很好，大家很拼，會主動的去幹好自己的工作並且幫助別人做好工作，建立一個正能量團隊。

第二，這才是大家所討論的績效，這只是一些管理工具，不過在運用的時候也要根據公司的實際情況自己公司所處的階段來確定。比如小型的公司考核，我認為kpi就比不上ekr.大型的公司也許用阿米巴模式更合適。激勵還是以正向為主，負激勵或許在極端情況下使用也是必要的手段，獎罰一定要分明。

第三，要注重結果導向和過程管理，建立良好的溝通機制，切記不要理論化，和形式化，抹殺了每個人的自主思考和自主處理問題的能力。我自始至終都認為，每個人都有自身的優缺點，作為管理者，要給大家形成一個期望，願意跟著你幹，然後儘量去放大每個人的優點，讓他們克服自身的缺點。

第四，把錢分好，華為的任老爺子都說，華為的成功主要在於把錢分好了。我贊同這句話，尤其是對於銷售人員，一是要公平，二是要有差距，這樣才能更有效的調動整個團隊的活力。

第四，自己也要潔身自好，給團隊樹立一個好的榜樣，來帶動大家的熱情，上大家推著你走，而不是你一個人拉著大家走。

就想到這麼多，先說到此！說的不對，還請批評指正。祝願各位都能代領著一隻高效的團隊去戰鬥，去獲取勝利的果實！

1911年，美國工程師弗雷德裡克·溫斯洛·泰羅科出版了著名的《科學管理原理》一書，這在很大程度上標誌著管理作為一門學科登上了歷史舞臺。

弗雷德裡克·溫斯洛·泰勒 (Frederick Winslow Taylor ,1856 —1915), 科學管理之父

泰羅其人

泰羅這個名字是與“管理”這兩個字聯絡在一起的，學習管理不能不提泰羅。泰羅出生於美國費城一個富有的律師家庭，自幼愛動腦筋，喜歡琢磨，對任何事情都想找出一種“最好的方法”。中學畢業後被哈佛大學錄取，但因患眼疾而未能進入大學深造。眼疾有所好轉之後，他沒有繼續去上大學，而是進了工廠，從徒工開始做起，然後是正式技工、工長、工程師。在工作期間，他透過自修取得了機械工程的學位。

從個性來講，泰羅是一個完美主義者，凡事喜歡追求盡善盡美，憎惡浪費、散漫、漫不經心，做任何事情都不願稀裡糊塗地對付過去。甚至是跑步，他也要琢磨出一種最不疲勞的跑法。他後來在管理學上的建樹也許同他的這種個人品性是分不開的。可是在工作中，他所目睹的管理和工作的現狀與他的個性卻格格不入。他看到資本家和管理層憑著感覺和習慣管理而造成生產率低下，看到由於工人缺乏訓練，沒有正確的操作方法和適用的工具而大大影響了勞動生產率。更使他感到嚴重的是，勞資雙方都認為他們之間的關係是一種不可妥協的對立關係，從而總是選擇對抗而不是合作。從1880年開始，泰羅和他的追隨者們懷著極大的熱情，經過長達20年的系統研究，逐步形成了一套系統化的管理理論，這便是眾所周知的“科學管理”。

由於豐厚的專利收入和積蓄，泰羅在45歲時決定不再為衣食奔忙，開始了退休生活。但他退而不休，從45歲到59歲去世，泰羅在15年間成為了一個義務的“傳道者”，傳他的“科學管理教”，而且分文不取。泰羅死後，後人稱之為“科學管理之父”，並銘刻在他的墓碑上。

科學管理的四條基本原則

科學管理主要關注提高勞動生產率的問題。泰羅認為，提高勞動生產率的潛力是巨大的，但前提是首先必須透過一場精神革命來實現僱主、管理層和工人的合作。他們在科學實驗的基礎上，制定出標準的操作方法。用這種標準的操作方法來訓練工人，並把工人使用的工具、材料、機械及作業環境加以標準化，同時實行一種有差別的、刺激性的計件工資制度來激勵工人。

泰羅提出了科學管理的四條基本原則：

（1）確立每項工作的科學的工作方法；

（2）合理地選擇工人，做到人適其事；

（3）教育、培訓、強化工人以使他們按照科學方法來工作；

（4）管理層與工人精誠合作，共同承擔工作和責任。

搬運生鐵實驗

泰羅等人當時在伯利恆鋼鐵公司做的一個搬運生鐵的實驗最能體現科學管理的這些原則。當時，伯利恆有一個75人的生鐵搬運小組，每人每天裝貨約12.5噸，工人的工資是每人每天1.15美元。實驗首先是對搬運生鐵的具體過程進行觀察和記錄。在準確測時的基礎上，把工作分解成小的基本動作，研究這些動作的最合理、最省力的具體做法，再把各個基本動作所耗費的時間聯絡起來，求出正常工作的速率，進而計算出標準定額。另外，還要估算出一天中的休息時間以及必要的遲延、停頓時間。在此基礎上，對工人的操作動作進行設計，最終設計出最合理的標準工作程式。

為了推行這種標準工作程式，還得找一些適當的工人。例如，泰羅等人最初找來了一個名叫斯密特的工人。這個人幹活很賣力，腦子不是很機靈，但據說愛錢如命，“把一個銅板看得比車輪還大”。他們要求斯密特嚴格按照指示來工作，由一名拿著秒錶的管理者掌握斯密特工作中的動作、程式和間隔休息時間。這樣，在不增加疲勞強度的情況下，斯密特一天內完成了47.5噸生鐵的搬運工作，其工資也由過去的1.15美元增加到了1.85美元。可見泰羅的這套思路是能夠解決問題的。

科學管理的兩大特徵

科學管理的主張並非一開始就被人們接受，甚至存在著種種非議，比如，工人的工資提高了61%，而工作量卻增加了362%！工會團體將之視為對工人利益的威脅。其實在中國，泰羅在相當長時間也被視為反面人物。提到他的時候，總是“血汗工資制”、“殘酷的剝削制度”之類的描述。

美國國會於1912年舉行了對泰羅制的聽證會，泰羅在這次聽證會上作了精彩的證詞，向公眾闡釋了科學管理的理念和主張，引起了極大的反響。

泰羅在其證詞中強調，科學管理並不等同於通常人們所認為的動作與時間研究、計件工資制、職能工長制以及其他提高效率的手段，一般人提到科學管理時想到的就是這些東西。科學管理最重要、最本質的特徵有以下兩個方面：

（1）勞資雙方的精神革命。提高勞動生產率的潛力是巨大的，但前提是首先必須透過一場精神革命來實現僱主、管理層和工人的合作。沒有雙方的這種精神革命，科學管理就不能存在。要使僱主和工人兩方面都認識到，當他們雙方不再相互敵視，而是肩並肩地朝同一方向邁進時，透過他們的共同努力所創造的剩餘將會多得令人目瞪口呆。蛋糕做大以後，雙方都可以達到自己的目的。

（2）用嚴密的科學調查和知識代替舊的依據經驗、習慣和個人判斷去處理各項工作的做法。泰羅主張，在勞資雙方的心理態度都發生這樣的變化之前，也就是說，在雙方都盡他們的責任合作以產生儘可能多的剩餘，並且都認為有必要用嚴密的科學知識代替一般意見或舊的單憑經驗或個人知識辦事之前，在任何企業中都不能說有了科學管理。這兩個方面是科學管理的兩個必不可少的要素。

列寧對於泰羅制有著深刻的認識：“資本主義在這方面的最新成就泰羅制,同資本主義其他一切進步的東西一樣,既是資產階級剝削的最巧妙的殘酷手段,又包含一系列的最豐富的科學成就”[1]。列寧還斷言，沒有泰羅制，是建不成共產主義的。所以蘇維埃政權在早期也推行了泰羅制，為當時的蘇聯經濟建設發揮了作用。

吉爾佈雷斯夫婦

科學管理並不是泰羅的獨角戲，有眾多的追隨者和合作者。在這場運動中，吉爾佈雷斯夫婦也是大大的有名。丈夫弗蘭克·吉爾佈雷斯是一個建築承包商。妻子莉蓮·吉爾佈雷斯是一個工業心理學家，研究管理中人的問題。這對夫婦就把科學管理的這套東西移植到了建築領域。他們把工人砌磚的動作記錄下來，分析哪些動作是多餘的，哪些動作不合理，哪些動作可以合併。經過潛心分析之後，把當時砌磚的動作從18個減少到了5個，大大提高了工效。

美國有一部老電影《論打更便宜》，說的就是這對夫婦的事情。他們當時對效率的追求達到了如痴如醉的地步。據說他們甚至穿衣服也要掐著表測量，琢磨怎樣的穿衣方式最省時間。比如，經過測量他們發現，穿襯衣釦釦子時，從下往上扣要比從上往下扣快0.3秒。原因在於，從下往上比從上往下省掉了一個抬手的動作！

吉爾佈雷斯設計了一套稱為“therbligs”（吉爾佈雷斯英文名字的倒寫）的動作分類體系，將工人的操作動作分解為17種基本動作，從而能夠更加精確地分析工人的手的動作。他們用拍影片的方法來記錄和分析工人的操作動作，剔除浪費和多餘的動作，尋找合理的最佳動作，制定了快速準確的工作方法。這些方法的實施大大提高了建築施工的效率。

莉蓮·吉爾佈雷斯 (Lillian Moller Gilbreth,1878 —1972),美國第一個獲得心理學博士的女性，“管理學的第一夫人”

弗蘭克·吉爾佈雷斯(Frank Bunker Gilbreth, 1868 —1924), 動作研究之父

科學管理的啟示——標準化是企業管理的基礎

按照泰羅的說法，科學管理最重要的特徵之一就是，用觀察和思考來代替隨心所欲和習慣。也就是說，我們的管理要建立在觀察和思考的基礎之上。一定意義上，“觀察和思考”就是對科學管理中“科學”這兩個字的詮釋。

進一步分析，做事情時要立足於觀察和思考，而觀察和思考的結果最終表現為做事情的方法、程式、規範等。可以認為，標準化、制度化、規範化構成了科學管理的最基本的內容。這體現了企業管理中的一個基本認識，即“標準化是企業管理的基礎”。

所謂標準化，就是把重複性的事物統一起來。透過標準化，有助於建立秩序、提高效率、促進溝通，有利於防止和減少錯誤，有利於將個人的經驗和訣竅轉化為組織的智慧，有助於為改進奠定基礎，也使管理的複製變得更為容易。

標準化一方面提高了效率，另一方面也為組織儲存了智慧。打比方來說，同一項工作，張三做，李四也做。張三比李四聰明，效率就要高一些，活就會幹得好一些。如果沒有標準化，就意味著張三的聰明是屬於張三個人的。張三離開了，這些聰明的做法也就隨之而離開了。透過標準化，我們可以把聰明人的做法變成標準的做法，同一件事情按照同樣的方式來做。從而，個人的聰明變成了大家的聰明，個人的智慧成為了組織的智慧。

標準化的威力處處都可以觀察到。例如，麥當勞、肯德基這樣的企業人們都很熟悉。說起麥當勞、肯德基的食品時，很多人會覺得不屑一顧，漢堡、土豆條、炸雞塊等在中國博大精深的飲食文化面前，實在不值一提。但是，值得反思的是，我們的飲食業真正有影響的大企業卻幾乎沒有。麥當勞、肯德基等卻都是世界級的企業。很容易理解，標準化是麥當勞、肯德基這些企業成功的秘訣。在這些企業裡，原材料、製作方法、店面裝修、工作程式等都被徹底地標準化。正是在這種高度標準化的基礎之上，它們才能夠做到快速的擴張和複製。

與美、日、歐等西方發達國家和地區相比，中國的企業以及其他各種型別的機構的標準化意識比較薄弱。我們總是在用不同的方式解決同樣的問題，我們總是個案，所以大多數情況下我們都是在小打小鬧，小本經營。但是，不應忘記的是，我們的老祖宗曾經是標準化的鼻祖。秦始皇的車同軌、書同文、統一的度量衡等奠定了中華民族統一的基礎。

最後，我們再次重溫科學管理對於管理實踐的這一最重要的啟示，“標準化是企業管理的基礎！”什麼是標準化呢？把重複性的事物統一起來！

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