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1 # 千山萬水總有情
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2 # 天晴不雪
說實話，什麼也學不到。
第一，和華為同行業的被華為壓的都快喘不過氣來了，當年和華為比肩的手機廠商還剩幾個？時間視窗就那麼短，錯過了就是錯過了。
第二，華為的成功，某種程度上具有不可複製性。沒有任正非就沒有華為，聯想本來有機會和華為一樣，但柳傳志不是任正非。
第三，每個行業都有自身的行業特性，想學也沒的學。
第四，中國的企業的所有制多種多樣，華為的很多做法，很多企業從根本上就做不到。
華為的唯一性還有很多，大而化之怎麼說都可以，但是落不了地，就都是紙上談兵。
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3 # 阿拉丁23758
好問題。網上對華為無論粉還是黑，更多都是情緒的表達，所以我想從我的經歷客觀地聊聊從華為身上學什麼。我所在單位大約在04年開始引入華為系（有些是華為離職創業）諮詢培訓專案，十幾年下來對單位發生了脫胎換骨的變化，同事們“言必稱華為”，單位也成為國內某領域的單項冠軍。
1、如何自主可控2018年美國製裁中興，中興陷入停擺，我不太贊成許多網友冷嘲熱諷。說句扎心的話：中國大多數企業連被制裁的資格都沒有。中興威脅了美國才會被制裁，從另外一個角度看，中興的犧牲為華為也為中國爭取了近一年的寶貴時間，這一年時間華為緊急儲備了1~2年的進口物料，國家也做了更充分的準備。
2019年美國終於對華為動手，不過到目前為止對華為的影響有限，說到底就是華為做到了自主可控，甚至生產出了0美國器件的5G基站。早在2013年任正非接受採訪時回答為什麼要做晶片和作業系統時，就提到美國有一天可能不授權安卓系統、不賣晶片，所以需要提前研發，而且就算研發好了也繼續向美國採購。華為很早就提出AB配套、second source的概念，要求大多數原材料需要有第二、甚至是第三供應商。這裡有個小故事：
本世紀初華為規模還不大，剛從美帝那裡學習物料選型體系，其中要求供應商對物料品質做出承諾。美國某大廠是很拽的，於是華為物料部門的愣頭青發了一份措辭強硬的郵件，大意是：你不承諾就拉黑。結果美國某大廠回覆：別整虛的，我先把你拉黑了。結果接下來半年華為由於沒有替代供應商導致許多產品生產困難，不得不高價從倒爺手裡買該大廠的器件，這個案例給華為在自主可控上留下了刻骨銘心的記憶。2、如何生產可靠的產品在本世紀初幾年，華為的產品質量也很差，比如某交換機遇上雷暴天氣就報銷（大齡網友可能有印象上世紀90年代要給冰箱配個保護器防止冰箱被雷擊打壞），一度差點讓華為倒閉。之後任總痛下決心，投入幾十億預算從全球頂尖公司聘請電子可靠性專家進行諮詢，最終建立了一整套美式產品可靠性體系。
在此之前中國電子行業受前蘇聯影響，電子可靠性設計主要依賴冗餘設計、應力篩選等方法，所謂冗餘設計就是在系統中同一功能設計兩套電路，一個故障時另一個仍然可以繼續工作。所謂應力篩選是給一整批器件施加高溫、高壓等應力，篩選出最強壯的器件。蘇式套路適合於航空航天、大型裝備製造等領域，但在對成本十分敏感的民用領域顯然不管用。
華為學習的美式套路強調物料選型、可靠性設計、失效分析、中試管理。舉個例子：
晶體是電子產業的常用物料，過去航天領域的做法是採購一萬個，透過應力篩選選出10個最優器件（沒有貶義，對航天領域來說是正確的做法），而華為的做法是深入晶體供應商，輔導供應商把晶體的失效率做百萬分之幾，並與供應商籤品質保證協議，達不到這一失效率就要罰款。最終產品都是有這些失效率有保證的物料組合起來，也就可以從物料失效率推匯出這個產品的失效率，所以產品可靠性就有了保證。目前在電子行業，“華為供應商”已經成了金字招牌，透過華為認證的供應商幾乎成了質量的保證。華為在建立自身供應鏈的過程中也為中國打造了堪稱全球最優秀的電子供應鏈企業群（PS:目前中國最優秀的電子元件企業多半是華為輔導過或者華為離職創業員工建立的）
3、如何構建智慧財產權體系華為是為數不多的在對外智慧財產權公訴中基本不吃虧的中國企業，也是少數能收美帝專利費的企業。再講個華為專利訴訟的小故事：
同樣是本世紀初，某美國專利流氓向華為發起專利訴訟，時間選在中國傳統節日春節，地點選在美國某個反華的偏遠鄉村法院，聽說背後操盤的還是對中國知根知底的香蕉人，就是在這樣天時地利人和全無的條件下。華為法務部門迅速反應， 高價聘請美國頂級專利訴訟律師，最終打贏了這場官司，但這背後是華為海量的專利積累。還有個段子，某同行遇到華為工程師嘲諷到：你們怎麼申請那麼多垃圾專利。華為工程師沉默了一陣說：請不要侮辱垃圾。這個段子反映了華為在專利申請上的蠻勁（玩笑話叫：什麼垃圾都拿來申請專利），就是這股蠻勁才讓華為在知識產業領域無懈可擊。
4、如何建設研發機構特朗普一直緊盯華為不放，其實體現出的是對華為研發能力的深深忌憚。在如何建設研發機構的問題上，華為同樣師從美國。
華為是國內最早實踐應用了整合產品開(簡稱IPD)的企業。IPD的思想來源於美國PRTM公司出版的《產品及生命週期最佳化法》（簡稱PACE——Product And Cycle-time Excellence）一書，該書中詳細描述了這種新的產品開發模式所包含的各個方面。華為在激烈的市場競爭下，遭遇到了嚴重的困難，利潤急劇下降。IBM諮詢時發現他們在研發費用、研發損失費用和產品上市時間等幾個方面遠遠落後於業界最佳。應用了整合產品開發（IPD）的方法後，從流程重整和產品重整兩個方面來達到縮短產品上市時間、提高產品利潤、有效地進行產品開發、為顧客和股東提供更大價值的目標。
IPD方法現在已經成為了國內電子企業的標配，而華為堪稱中國電子產業的黃埔軍校。
總結以上只是我在工作中切實感受和學習到的華為。其實華為可學習的地方還有很多。比如華為基本法的制定，再比如面對媒體時的自信（不含餘大嘴）。不同於中國其他企業，華為既繼承了中國傳統文化中的拼搏精神和儒雅，在企業經營中的許多方面又堪稱比美國更美國。正是博取中西之道成就了現在的華為。
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4 # 自強不息清泉SS
眼光放遠，加大研發別鼠目寸光光看眼前利益，—個企業如果沒有自己的核心專利靠仿製永遠跟在別人後邊不可能超越別人，還可能時刻會被別人卡脖子。
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5 # 機器人觀察
中國企業能從華為身上學到的東西很多，每個人的看到也肯定有不同。這裡從製造業角度來聊幾點：（這肯定不是全部）
不整虛的，所以表述儘量通俗易懂。有引證不同文章的觀點，和案例的地方。不要介懷，沒有貶低誰的意思。純屬就事論事！一、聚焦自己的主業，做自己擅長的生意。如果華為進入地產行業，或許就不那麼偉達了！1986年創業，經歷17年。2003年，任正非迎了內外交困的時候。他想把華為賣了！
外面有思科，諾西，愛立信等多家海外同行的絞殺。內部有幾萬員工需要管理，龐大的壓力，讓老任想賣了企業，退出通訊市場。這一年華為的營收已經到達了346億。
2003年底，任正非已經同當時在任的機車羅拉Quattroporte，談妥了收購細節。
（任正非與機車羅拉營運長：邁克•扎菲羅夫斯基）
結果由於機車羅拉內部出現問題，當年談妥收購的事情，被董事會否定，且原先同任正非談判收購的董事長，也下崗了。
這相當於：把老任逼上了一條拼搏之路！
任正非發狠帶著下面人主力攻堅，2005年，華為耗費大量精力，依靠優質的3G技術產品，打開了歐洲市場的大門。
2008年，全球金融危機，但通訊迎來了轉機，2008年，工信部緊急辦法了3G牌照，中國在沒有經歷過1G，2G通訊狂潮席捲的狀態下。直接切入3G時代。
華為的春天是在這個時候才算真的到來！
其實在2003年之後，國內的房地產市場，也開始火熱了。
對於2003年，應收已經過300億的華為來說，當時的國內地產商都是嘍囉！
但是任正非沒有做房地產，華為沒有做房地產。
這種聚焦主業的事情，並不是說一定適合所有人，倘若真的是純屬為了掙錢，就像任正非在2003年之前一樣，可以考慮賣了公司，可以考慮進入其他行業。
但是從更為長遠，以及國內70%的塊行業企業的經營來說，踩準點的少之又少。
目前已知的最好的就是做西服的杉杉集團，跨行業進入鋰電市場。
二、上不上市，都不要神化創始人。被王石稱為“沙漠之狐”的任正非，極度務實，而且有行事原則！國內有大多的企業，尤其是上市公司，這些年為了造神，玩概念。基本上都把整個高管團隊當成神了。
切莫再將創創始人神化。倒下的企業和人還少嗎？
王石曾經評價：任正非，“沙漠之弧”，在2003年後的華為，更像是在黑夜中求索的狼。總是有一個方向，備胎計劃的晶片，作業系統。每一個拿出來都是可以決定生死的底牌。
對於一個企業創始人來說，要不就是沉浸在一線戰場。要不就在棋局之外，真正做一個“國手”，左右企業前路，並且有一個方向。
三、引進先進管理模式，千人以上的企業，需要重新梳理研發，生產，人事，組織架構。沒有IBM的架構梳理，華為會跟所有中國企業一樣，面臨創新匱乏的問題。太過專業的管理架構，包括IPD研發體系架構，這種東西說起來太複雜！
我們就來說中國企業，慢慢已經覺醒的東西：中國企業企業開始向國外學習大型管理經驗了。
但中國的諮詢不是一般的low！這倒不是諮詢也得原因，這是國內沒有這個土壤。
一個擁有70萬的員工的企業，絕對不是好管理的。每天有大量的錢進來，出去，就是各種文書，郵件都都可以淹沒一棟大樓。
人多了，必然臃腫，不要以為這種事情，只出現政府部門中，所有的地方都會出現。
華為做的早，很早的看到了 大企業病即將帶來的困境。忍痛讓IBM這個局外人，來幫自己梳理整個架構。
這就好比，你自己感覺身體不行了，自己吃各種藥，調理身體，感覺有所緩解，但是整體是日漸老邁。但是一個專業的醫生來了，給你開膛破肚，重新換上全新的心肝脾肺腎，讓你健康如初，並且徹底摒棄掉不良習慣，成為一個精神小夥！
如今的中國，有不少歸國的高管，例如曾經任職於百度的陸琦，這群人大機率上面，都是充當諮詢公司的角色，作為高階的專案型人才，引進公司，幫助CEO梳理企業架構。乃至戰略方向，事成之後離開！
中國大部分的企業主，並沒有使用諮詢公司的習慣，但是喜歡招攬高管來完成諮詢公司的事情。這其實有點強人所難，但是重賞之下必有勇夫。也不一定不能嘗試。
所以，對於不少企業來說，還是要多聽聽先進的管理經驗，或者招攬一兩位管理的高手。（必須是真正的高手）
四、推動中中國產化，扶持中中國產化。如果華為沒有自己的晶片——海思，這一波制裁，真的就到下了。說一個製造業現象：大終端指定品牌
大終端不單單可以指定自己產品的零部件，甚至會直接指定，代工廠產線上面用的裝置：伺服電機，PLC，氣缸，氣動元件，工業機器人，感測器等等。
大客戶權力比你想象的要大的多！
這種情況不單單出現在外資的大眾，奧迪，通用汽車，蘋果，三星這些企業，也出現在中中國產大品牌OPPO，vivi，小米，聯想這些企業。
為什麼國家推動的這麼多年的中中國產化，一直很難推動下去？
因為有人的陰奉陽違啊！
外資品牌的裝置確實好，確實故障率低，這真的是事實。儘管中中國產裝置在不少領域，都在追趕，還是有差距。
但是這不耽誤，國內大品牌將中中國產品牌引入供應鏈，作為一個備用，緩慢的扶持。一方面扶持起來中中國產品牌，可以大幅度降低成本。另一方面，可以讓中中國產製造業具有更強的競爭力。也能反哺國內大品牌。（事實上新能源汽車，就是國家層面做的一次汽車產業鏈的重構，本意就是要讓中國成為汽車行業的受益者，而不是一個局外人）
但是我們看到的是什麼？
是隻有一個華為被逼的無奈了，開始大力扶持國內零部件廠商（華為扶持比亞迪，中芯國際等等）。那幾個跨國企業（不點名了），不單單不造晶片，連基本的供應鏈的裝備都沒有任何扶持。
你是不是覺得，不扶持中中國產裝備製造業，一樣能生產，並且老百姓也沒受到影響。
實時上，不扶持中中國產裝備製造業，最後所有的成本都轉嫁到消費者身上了。蘋果為什麼一直可以保持高的淨利潤，他大力的扶持供應鏈，供應鏈同樣給他節省了大量的錢（富士康一臺IPHONE 7的利潤只有27美元，這並不是富士康被壓榨了，而是蘋果給富士康投入了大量的裝置，他心甘情願的降低利潤點）。同時富士康也給蘋果提供更多的先進技術。
因此，對於國內企業來說不管是做什麼的，供應鏈還是考慮引入幾家中中國產品牌，哪怕作為備用，待時機成熟，緩慢的切換成中中國產。
日本產品，向來都是只用日本元器件。這就是人家的策略！
五、放眼全球，大企業確實要放眼全球。華人遍佈的地方都應該有中國的貨物。華人喜歡窩裡橫，這個聽起來，讓人不舒服，但這是事實！
放眼全球，應當看到更為廣闊的海外市場。當然2020年比較特殊，2020年抓住中國市場才有機會。
但是本輪疫情結束後，海外市場整體格局，一定會重構，這是大量國內企業出海的大好機會。
六、讓年輕人給你拼命，要捨得給錢！最後說一個極為接地氣的話。讓90後，00後給你拼命的唯一法寶，就是要捨得給錢！尤其是招攬人才！
各種畫餅，各種PUA，各種企業政治是沒有用的。後浪可不是好用夢想就能忽悠的！
有人會說，這是大企業我們規模小。學習總是有一些經驗，可以借鑑的。我只是將更接地氣的東西呈現幾個。你從華為身上看到了什麼？值得中國企業學習的？
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6 # 酷評100
首先學習從組裝車變成生產廠不容易。槍打出頭鳥市場上真是這句話。科技超過美國，容易被打壓，所以從一開始就要打好每一個基礎。華為任何環節都不允許出錯，這個肯定要命。
二，給員工高的福利，再要求付出。很多企業只想學華為部分企業管理，末尾淘汰，加班文化，卻不給員工相應的薪酬。不要總給員工畫餅。
三，引進人才，要用眼光。沒有核心技術，就是組裝車間。但是核心技術需要高階人才，需要投資。
四，文化改變。笑臉面對客戶，屁股朝向領導。說著容易，真的不容易。任正非說面子是給狗吃的。真的不容易做到的。低調不等於低階。不追求那些豪車，普普通通的大佬老闆，除了任正非我們找不到第二個人。
五，產品服務。可能其他產品也是好棒，但是售後比華為那就天上底下。華為產品也會出現問題，但是華為有強大的售後服務，而且價格真的可以接受。
六，不向美帝國主義低頭。這點讓很多華人買華為產品。其實受到打壓企業並不是華為一家，為什麼其他企業沒有得到廣大華人支援，理由就是沒有華為骨氣。
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7 # 有聊的靈魂
中國企業應該像華為學習底層基礎領域的研究和自強不息及絕地反擊的精神！
美國不會制裁阿里，不會制裁騰訊就是因為他們都用在美國底層設計之上的應用，美國有控制權。而華為是在佈局底層設計，嚴重侵害到了美國霸主地位，這才引來了美國的窮追猛打！
面對美國的制裁，華為沒有妥協，而是在加緊佈局各方面的基礎研究，系統方面有鴻蒙，晶片方面有海思，備胎轉正應對美國製裁的衝擊。居安思危，拿來主義永遠不能長久，這是所有企業在華為事件上需要學習的！
當然晶片半導體不是一朝一夕的事，從晶片設計，晶圓，材料，製造裝置等都是技術難題，國內廠商正在迎頭趕上。
面對制裁，華為人有些自強不息的精神。輪值領導郭平迴應，華為早以皮糙肉厚！心聲社群也表示沒有傷痕累累哪來的皮糙肉厚，英雄自古多磨難。華為已經做好了絕地反擊的準備！
華為應對美國製裁的處理方式也許會載入史冊，值得所有企業參考！
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8 # 名號5063
說心裡話，應該學公關。如何把企業樹立成一面強國強民的旗幟。一個科技強國的招牌，別問結果如何。只要旗幟樹立起來就不能倒，倒了有損華人信心。然後可以無休止的獲得大量的貸款。無窮無盡。
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9 # 睿智塞西爾6
中國企業的核什麼，從華為文化從脫變為力量，大海航行靠舵手萬物生長靠太陽，退變才能讓自已強大，涅槃才能讓自重生，逆風才能讓自己翻盤，放下別人的錯誤，解脫自己的心，不斷改變創新迎得了中華民族共同體認可的企業文化！
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10 # 大路坦途
成功的經驗很多，不是每家都適用，如果能從失利或失敗中吸取教訓，增長見識，避免再次失敗，企業成長路上不可能一路順風，只要最大程度上避免失敗，就是成功的鑰匙。
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11 # 永明鳳田
一是學習華為的愛國敬業精神；
二是學習華為的守正創新精神；
三是學習華為的團結戰鬥精神；
四是學習華為的不屈服美國製裁精神；
五是學習華為的臥薪嚐膽精神！
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12 # 潤物無聲者也
該學習華為從民族大義出發的精神。學習華為仼正非、孟晚舟父女不畏強敵，不辱使命，敢於抗爭，一心為國的精神。學習華為人敢於登高峰，立潮頭，鑽研掌握核心科技為國爭光的精神。學習華為人為民族復興大業敢打敢拼的精神。
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13 # 黑臉兒兄
其實沒啥可學的！
因為很多東西是無法複製的……
不同的企業，有不同的發展基礎；
不同的企業，有不同的經營理念；
不同的企業，有不同的企業文化；
……
正所謂：彼之蜜糖，汝之砒霜！
如果非要生搬硬套，其結果一定是“畫虎不成反類犬”。
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