目標管理是指圍繞企業確定的目標、實現該目標的開展及一系列的管理活動，是企業運用“激勵理論”和系統工程原理，充分調動和依靠全體職工的積極性和創造性，對確定和實現企業目標的計劃、實施、檢查和處理等四個階段的全部活動的管理。 進行目標管理時，一般按照四個程式：1、確定目標，即企業根據企業發展的實際需要和未來所要達到的願景而確立的發展方向或所要達到的預期效果；2、執行計劃，即企業為實現自己的目標而制定的完成該目標的一些步驟、部署和行動方案等；3、過程檢核，即企業在實現目標而執行計劃的過程中而進行的自我監督、檢查、考核等；4、自我調節，即企業在執行計劃和過程檢核中，根據實際發展需要而進行對目標的科學、合理變更。在進行目標確定時，要注意確定目標必須的特徵：1、時效性；2突出重點，科學簡明；3、要在深入分析目標的現狀和存在的問題的基礎上，要制定出科學、客觀且針對性強的對策措施，並對相關措施進行科學的量化，做到可操作性強；4、下級目標要對上級目標提供全面支撐，並根據過程檢核的結果，及時採取措施進行目標調節。 企業目標分為可控和可影響兩種，可控目標是職能部門或企業職工透過實際工作，可以直接實現的目標；可影響目標是職能部門或企業職工透過實際工作，只能影響目標的一部分，而無法全部實現，這類目標通常需要從職能部門或企業職工的職責著手，進行再次分清可控和可影響目標，分別採取不同的分解方法進行再分解。 一、分解總目標：分解企業總目標的核心是找出關鍵因素，尋找戰略目標的關鍵支撐因素，一般採用自上而下的系統處理方法，先從最終目的開始，確定目標實現的途徑及需要具體做的事情，來保障目標的實現，同時查詢或確定企業自身存在的最大弊端及其克服的方法與手段。尋找支援要素要全面、客觀、真實與科學，找到儘可能多的與目標相關的顯形和隱性因素及其它們之間的關聯性。確立支撐企業目標的要素後，要根據其要素的重要性進行排序，把總目標進行分解為各個分目標。透過目標的分解，不僅各職能部門有明確的目標，而且支撐各職能部門的職能目標，也可以從企業總目標中分解出來。 二、目標到部門：部門可控目標的分解，要從部門的關鍵職能要素著手，把企業的目標分解到各個相關的職能部門。分解的目標是相應部門的關鍵職能所在，是部門可以直接控制，是該部門的關鍵業績（KPI）目標，在分解時要根據各部門的側重點，確定目標分配的權重比例。把確定好的目標分解到職能部門時，要做到部門目標之間的橫向聯絡，即實現部門間的左右關聯、總目標一致並達到相互支援與配合，做到以企業總目標為中心。 三、目標到職工職工可控目標的分解：部門主管要為部門的業績負總責，部門可直接控制的主要或關鍵目標應由主管承擔或負責。目標分解的過程就是企業壓力傳遞的過程，主管在下屬身上找到目標的對接點。主管要檢核每個下屬的職責，確定與目標有關的職工，並進行目標權重分擔，從而做到目標分解的上下貫通和不錯位。同時，職工目標是上級目標的延伸和進一步細化，目標分解時，要把這些細化與配套的處理措施或方案制定出來，這樣下級的目標才能更有效地支撐上級目標的實現；另外，目標分解必須把握人員能夠控制的範圍。職工個人要實現目標時，要做到橫向聯絡，相互協作與配合。但部門主管除了承擔部門的目標外，還要承擔對職工的管理、引導、培養、考核等職責。 成功的目標分解需要有以下條件提供支援： 條件一，科學的戰略：讓每個職工都瞭解企業的發展方向和企業願景，瞭解企業戰略的真正含義及其實現的可能性、科學性，瞭解企業對員工的期望或要求的行為方式。使員工對戰略目標的實現做到心中有數。他們在實施目標任務時，能保持與企業戰略目標的統一性，也能主動進行校正、檢核自己在實現目標時的行為、工作等規範。 條件二，文化溝通：目標的制定與實施需要進行大量的溝通，實現資訊的共享。企業目標的制定與分解，部門間的橫向協調，需要企業召開管理決策類的會議來確定或明確，透過對戰略目標的闡述，透過各職能部門主管的參與，使各級管理者對企業戰略目標更認知、更明確。同時在會議上可以傾聽各職能部門對整體目標或目標其中一部分的意見、建議、顧慮或要求，及時修正企業或部門目標，及時化解顧慮或反饋意見。而部門內部目標的分解，要在部門內部進行溝通，相互聽取意見，最終進行目標分解的確認。 條件三，企業培訓：企業透過培訓，讓職工認識到企業戰略目標體系是一個龐大的系統，其實現是有一定的可能性、客觀性和科學性的。在實現戰略目標時企業是要透過全盤考慮，不僅要看結果，還重視關鍵性過程的。同時讓職工（特別是管理人員）掌握具體的目標分解方法、步驟，從而保障目標分解的有效性、科學性。 條件四，管理授權：即做到落實層次管理，分責分權；做到落實目標責任，強化動態管理；做到激勵機制完善和使用恰當。

　　如果說公司的戰略規劃是一座金山，績效管理就是挖山人，幫助企業挖出前進途中的金山——幫助企業實現戰略目標。

　　績效管理就像一個怪圈，一方面被描繪成管理者的聖經，被熱情地宣揚和傳頌；另一方面又被管理者拋棄和迴避，視為“雞肋”。問題出在什麼地方呢？

　　因為這些管理者忽視了績效管理中溝通的重要性，又片面地將績效管理理解為考評，認為績效管理就是給職員排名次，劃等級，造成自己與員工關係緊張，製造工作對立面。那麼什麼才算績效管理呢？

　　一、 績效管理介紹

　　1、何謂績效管理？

　　績效管理是指管理者與職員之間在目標與如何實現目標所達成共識的過程，以及增強職員成功達到目標管理方法以及促進職員取得優異績效的管理過程。績效管理的目的在於提高職員的能力和素質，改進與提高公司績效水平。

　　績效管理所涵蓋的內容很多，它所要解決的問題主要包括：

　　a.如何確定有效的目標？

　　b.如何使目標在管理者與員工之間達成共識？

　　c.如何引導員工朝著正確的目標發展？

　　d.如何對實現目標的過程進行監控？

　　e.如何對實現的業績進行評價和對目標業績進行改進？

　　簡而言之，就是“三加一”，即為前期設定目標、過程溝通輔導和最後業績評價三步走的過程，外加一個控制環節，即績效文件。

　　績效管理是一個完整的系統，擁有完備的流程，符合科學管理所提倡的PDCA迴圈的原則（又稱戴明環，最早是由美國質量管理專家戴明提出來的），可以不斷得到改善和發展，幫助企業提升管理水平，實現遠景規劃和目標任務。

　　P（Plan）為計劃；

　　D（Do）為執行；

　　C（Check）為檢查；

　　A（Action）為行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定並適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結，以免在同一地方摔倒兩次；未解決的問題放到下一個PDCA迴圈。PDCA圖示如下：

　　2、進行績效管理的準備工作

　　（1）要讓部門經理明確績效考核的意義和實施方法。

　　（2）要將考核原則公開，考核方法公開，讓員工認同。

　　二、設定績效目標

　　1．經理應如何為職員設定績效管理目標：

　　（1）職員本年度的主要職責是什麼？

　　（2）為什麼要從事他做的那份工作？

　　（3）完成任務時有哪些權力？

　　（4）哪些工作職責是最重要的，哪些是次要的？

　　（5）工作的好壞對部門和公司有什麼影響？

　　（6）如果一切順利的話，應何時完成這些職責（對某一個特定的專案而言）？

　　（7）如何判斷其是否取得了成功？

　　（8）如何才能幫助其完成工作？

　　（9）是否需要學習新技能以確保完成任務？

　　（10）在執行工作任務過程中如何進行溝通，以便了解工作進展的最新情況和防止出現問題？

　　值得注意的是：

　　（1）績效目標一定是直線經理和職員共同制定的。在這個過程中一定要充分發揮職員的主觀能動性，充分聽取他的意見，因為最後實施這個目標的主體是職員而非經理。

　　（2）職員的工作職責是由公司整體戰略目標和部門工作目標分解下來的，但並非意味將部門的工作目標平均分攤至每個職員。制定工作職責應根據其《職位說明書》的要求，而非個人的能力，不能因某職員的能力特別強，而增加其額外的工作內容；因某職員的能力差，而減少其工作內容。{《職位說明書》中包含：崗位基本資訊、工作內容描述、任職資格（教育背景、經驗、技能要求、個性特質、培訓經歷）、責權範圍（責任、權力）}

　　2.如何設定KPI

　　績效目標確定後，需要設定KPI（Key Performance Indication，即關鍵業績指標）。

　　績效管理中匯入KPI，是基於管理學的“二八原理”。（其核心思想是：對企業而言，20%的骨幹人員創造了企業80%的價值；對個人而言，80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。(續致信網上一頁內容)）

　　將KPI劃分為定量和定性，並對具體的工作目標進行權重的劃分。

　　（1）KPI具有如下特徵：

　　縱向分解。KPI將每一崗位的工作、部門職能與企業遠景、戰略相連線，既有團隊指標，也有個人指標。自上而下，目標層層分解，層層支援，相互具有因果關係。使每一崗位員工個人績效、部門團隊績效與企業的整體效益建立起了有機的聯絡。

　　橫向聯絡。保證員工、部門的績效與內部其他部門的目標相連線，共同為實現目標努力，最終保證企業整體目標的實現。

　　整體考慮。KPI的設計是基於企業的發展戰略與業務流程的通盤考慮，而非僅僅從單個崗位的職責出發。

　　簡潔精煉。與一般業績評估指標相比，KPI更加簡潔精煉地反映實際的業績，直觀性和可控性更強，便於評估和管理，導向性也更強。

　　（2）KPI應符合SMART（聰明）的原則：

　　S（Specific）：具體的（反映階段性比較詳細的目標）

　　M（Measurable）：可衡量的（量化的）

　　A（Attainable）：可達到的（在保證一定挑戰性的基礎上，員工在現有資源下經過努力可以實現的）

　　R（Relevant）：相關的（與公司、部門目標相一致）

　　T（Time-based）：以時間為基礎的（階段時間內）

　　值得注意的是：

　　可達到和挑戰性是一對矛盾體，需要運用管理的藝術予以解決。指標不能太低，否則職員將失去工作的熱情；也不能太低，否則打擊工作積極性，最關鍵的是太高或太低都將影響最終考核的結果。最完美的組合是“跳一跳，可以達到”。

　　三、績效管理過程中的溝通輔導

　　在明確了績效目標和KPI指標後，經理的工作重點就是與員工進行溝通，對員工進行輔導。輔導的方式有兩種：

　　（1） 會議式：指透過正式的會議實施輔導過程；

　　（2） 非正式：指透過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導。

　　經理在輔導過程中既要認可員工的成績，又要對員工實現目標進行幫助和支援。幫助引導達到所需實現的目標和提供支援，同時根據現實情況及時修正目標，朝著實際的目標發展。這也是對怎樣實現目標的過程實行監控。需要強調的是：良好的溝通是有效輔導的基礎。

　　在這個過程中要求員工能積極參與，要求其描述自己所要達到的目標並對要實現的目標進行評估。

　　有效的輔導應該是：

　　（1） 隨著目標的實現過程，溝通輔導是連續的；

　　（2） 不僅限於在一些正式的會議上，強調非正式溝通的重要性；

　　（3） 明確並加強對實現目標的期望值；

　　（4） 激勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種連續的需求或通常沒有意識到的關注）

　　（5） 從員工獲得反饋並直接參與

　　值得一提的是：管理的意義在於主管透過下屬完成工作。所以，一定程度上員工的績效表現代表著主管的水平。主管績效來自員工，這就不難解釋了。既然績效管理是主管和員工共同完成的事情，那麼主管就不能坐等著，而是行動起來，走出辦公室。更多地與員工在一起，注意觀察他們的表現，在他們需要幫助的時候及時出現在他們的身邊，對員工有效的輔導與幫助，做教練型的主管，與員工一起獲取成功並分享成果。

　　溝通的技巧：

　　（1）有效的溝通須平衡“問”與“告訴”兩者之間量的關係。大量研究證明詢問比僅僅告訴職員怎麼做要有效得多。當您用“問”的方式時，職員需自己去思考解決問題的方法，並真正在行動上落實改進的方案。當然，由於您的工作資歷與所積累的經驗，在某些場合您還是要用“告訴”的方式，為職員提供其所缺乏的資訊。

　　（2）注意傾聽。如果您沒有認真傾聽職員的想法或感覺時，職員會對您告訴他應做什麼或應改什麼持有反感。

　　（3）溝通時要注意“揚-抑-揚”的方式，即先表揚，再批評，最後表揚。

　　四、績效文件的記錄

　　經理在日常工作中應隨時記錄下有關職員的工作資料或事實依據 ，形成績效管理的文件，並以此作為年終考核的依據，確保績效考核有理有據，公平公正。

　　五、績效管理中的評價

　　在階段性工作結束時，對階段性業績進行評價，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業績，目的在於對以目標計劃為標準的業績實現的程度進行總結，進行業績的評定，不斷總結經驗，促進下一階段業績的改進。

　　1.評價方法

　　對部門經理宜採取360度考核。因為其在公司內部起著承上啟下及橫向溝通的作用，是公司管理的“樞紐”，也是公司做好績效考核工作的關鍵。因此，為了樹立示範和實現考核的公平公正，這一層級的考核適宜採取360度考核，即考核者自評、同級同事互評、直接下級考核和直接上級考核。

　　公司技術人員和一般管理人員採取自我考核和直接主管考核相結合的原則。

　　2. 業績評價應把握以下幾個原則：

　　(1)一致性：考核的內容和標準在上級和下屬協商的基礎上，應在考核期內保持一致；

　　(2)客觀性：考核要客觀地反映下屬的實際情況；

　　(3)充分性：考核是基於下屬的整體表現而做；

　　(4)公平性：考核要確保標準的公平性；

　　(5)公開性：下屬有權知道自己詳細的考核結果，上級有責任及時反饋考核資訊並組織面談溝通。雖然考核結果不宜公開，但考核原則要公開，考核方法要公開，要讓員工學會自己給自己做工資。

　　3. 績效評價的內容

　　(1)對過去一年實際績效的回顧及評估，其中包括關鍵績效指標或工作目標執行的結果，將實際結果與已設定的衡量標準進行對照，評出分數級別。

　　a)第一級為未達到預期：職員職責範圍內關鍵工作中，數項或多數未達到基本目標；關鍵工作表現低於合格水平，妨礙了公司和本部門整體業務目標的實現；未表現出任職職位應有的個人素質及能力。

　　b)第二級為基本達到預期目標：員工在職責範圍內，大部分關鍵工作達到了基本目標；極少數工作未能達到預期目標；在公司整體業務和本部門工作中做出一定的貢獻；表現出了比較穩定合格的個人素質和能力，但尚需改進。

　　c)第三級為達到預期：員工在職責範圍內，關鍵工作達到了基本目標，不折不扣完成了本職工作；表現出穩定合格的個人素質與能力。

　　d)第四級為超出預期：員工在職責範圍內，關鍵工作都已達到基本目標，在少數領域的表現達到了挑戰目標；為公司整體業務和本部門工作目標做出了貢獻；表現出穩定合格的個人素質與能力。

　　(2)為下一績效年度制定或調整關鍵績效指標、工作目標及能力發展作準備。

　　(3)確定報酬調整和獎勵方案。

　　4．績效反饋

　　績效反饋面談是績效管理中至關重要的一個環節，其重要程度甚至超過了績效考評的本身。

　　畢竟，績效考評的結果是拿來用的，而不是拿來存檔的，而沒有反饋就根本談不上使用，沒有反饋的績效考評也起不到任何作用。

　　沒有績效反饋員工就無法知道自己工作是否得到了經理的認可，就會亂加猜測，影響工作心情；沒有績效反饋，經理也無法知道績效考評是否真正起到了作用，對繼續進行考評沒有信心；沒有績效反饋，經理就不能有的放矢地指出員工的不足，更無法給員工提出建設性的改進意見，最終將導致員工的進步受到限制，管理水平也將無法得到有效的提高。

　　績效反饋面談的五步法：

　　第一步：收集面談資料

　　面談資料包括：關鍵績效指標管理卡、職位說明書、業績檔案管理卡以及其他的相關資料（如工作計劃、工作總結等）。

　　第二步：擬訂面談計劃

　　在進行面談之前，直線經理應制定面談計劃，對面談內容、地點、時間和人員都應做出相應的安排，以便於有效地控制面談過程，使面談取得成效。

　　第三步：將面談計劃通知相關員工

　　在面談計劃擬訂完畢之後，直線經理應提前通知相關員工，以便於他們能提前做好準備。

　　第四步：實施面談

　　面談採取一對一的方式，一次約見一個員工，進行面對面溝通，雙方對管理部門的業績表現做綜合全面的溝通，表揚正面表現，以擴大其影響，對負面的表現，本著只描述不判斷的原則，提出建設性的改進意見，以幫助員工在未來的工作做的更好。

　　第五步：形成面談記錄

　　在面談結束時，應形成書面的面談記錄，雙方簽字認可。

　　六、建立績效管理系統的條件

　　1.支援條件：界定職位工作職責、設定績效目標、設定KPI、分配權重、指標檢驗

　　2.所需資訊：企業戰略規劃及發展目標、組織結構圖、部門職責、業務流程、職位說明書

　　3.參與人員要素：

　　企業老總：主要責任是為績效管理體系的建設和發展提供支援，推動績效管理不斷得到開展和深入。企業老總必須站到前面，支援並推動績效管理工作，績效管理才有可能落到實處。

　　HR經理：主要責任是設計績效管理建設方案，組織各直線經理有效執行方案，使方案得到落實，作為績效管理專家，為直線經理提供實施諮詢，幫助他們不斷得到提高，成為自己主管領域的績效管理專家。

　　直線經理：是企業績效管理的中間力量，是橋樑，上對企業的戰略負責，下對員工的發展負責，其重要性非同一般。所以說，他們的認同和推動是成敗的關鍵。只有其熱情參與，才能將職員納入到績效管理的體系中。

　　員工：是自己績效的主人，擁有併產生績效，他們在直線經理的輔導幫助下不斷獲得成長和進步。

　　簡而言之，績效管理是“全民運動”，是“自上而下”的管理變革。

　　七、建立績效管理的制度是為了實行有效的薪酬管理制度。

　　米契爾。拉伯福（是美國一位有名的管理專家，他是一位從車間裡成長起來的管理者。）說，企業在獎勵員工方面最常犯的有10大錯誤：

　　1.需要有更好的成果，但卻去獎勵那些看起來最忙、工作的最久的人；

　　2.要求工作的品質，但卻設下不合理的完工期限；

　　3.希望對問題有治本的答案，但卻獎勵治標的方法；

　　4.光談對公司的忠誠感，但卻不提供工作保障，而且付最高的薪水給最新進和那些威脅要離職的員工；

　　5.需要事情簡化，但卻獎勵使事情複雜化和製造瑣碎的人；

　　6.要求和諧的工作環境，但卻獎勵那些最會抱怨且光說不練的人；

　　7.需要有創意的人，但卻責罰那些敢於特立獨行的人；

　　8.光說要節儉，但卻以最大的預算增幅，來獎勵那些將他們所有的資源耗得精光的職員；

　　9.要求團隊合作，但卻獎勵團隊中的某一成員而犧牲了其他的人；

　　企業績效管理的開展是一個連續積累、不斷創新的過程，決不能畢其功於一役！

其實談到關於部門的目標管理這個痛點，很多企業面臨這樣的困境：管理者的組織、培訓、計劃都是到位的，但員工執行起來就違背了管理者的初衷。這不僅是一部分企業存在的問題，更是所有中國企業普遍存在的問題;不僅是一個管理的問題，更是影響核心競爭力提高的關鍵問題。

中國很多企業的中高層主管，既沒有在大企業做過管理，缺乏系統的管理經驗，而是憑藉從師傅、上級主管那裡學到的零星的、不繫統的、不規範的經驗進行管理。這些管理人員有技術，分配給他的工作，他能幹得非常漂亮。但是不能充分調動員工的積極性，不會帶團隊，充其量只是一個善於單打獨鬥的“武林高手”，卻不能將一個團隊的凝聚力、向心力和激情充分調動起來，發揮出團隊的強大力量。

沒有目標，就沒有管理。企業管理中，常常會出現忘記目標、目標漂移、目標模糊、目標缺失等各種問題，加上缺乏行之有效的執行計劃，管理效益受到了極大的削弱。一個有激勵性、合理、公平、適度難度的目標與計劃相結合，可以給我們的工作提供一個綱領性的指導，為我們的行為、行動樹立一個基本指南。

如此，可提高工作的計劃性、條理性，讓原本複雜多變的工作變得有條不紊，以及如何制定科學合理的目標與計劃的方法和工具，從而大大提升工作效率和效果，有效達成企業的各項既定目標。

首先企業內部部門目標管理是由企業目標管理分解而來的，因此我們要根據企業的目標管理分解制定部門目標管理計劃書，把部門目標計劃書分解到各個科室，把科室的目標計劃書分解到每個人即每個專案。

第二、企業要將部門管理責任書的各項內容的完成度制定評分標準（百分制），同時與各部門簽訂目標管理責任書

第三、部門將各科室的管理責任書的各項內容的完成度制定評分標準（百分制），同時部門與各科室簽訂目標管理責任書。

第四、各科室必須將目標管理責任書落實到每個人和每個專案。

第五、每個月月末企業根據各部門目標管理責任書完成度對各部門進行考核評分，按照評分高低兌現效益工資，對未完成項必須要有懲罰，同時部門要制定改進措施。

第六、每個月末各部門對各科室的目標管理責任書與實際對比進行考核評分，按照評分兌現效益工資。對未完成項必須有懲罰措施，制定改進措施。

第七、每個月未各科室對每個人進行考核，兌現效益工資。對未完成項必須制定改進措施。

第八、目標管理責任書要明確業務內容及目標、責任、獎懲。完成或超額完成得到什麼獎勵，沒有完成如何懲罰等。同時企業或部門要根據每季度完成差的科室人員可以進行指導或崗位調整，合理調配人員，發揮最大的效益，這樣才能完成企業的年度目標。