公司推行末位淘汰制，一季度一次考核，員工就算完成了考核指標而還在最後一名，也要面臨淘汰，前提公司現在環境：人員已有缺失，人員不夠，招不到人情況下，這樣做法是否合理，而對於一個公司老闆想法是否正確，明明員工都已經完成了他制定考核標準，好員工也面臨淘汰，關於做銷售員工，每年都有大小月不可能每個季度業績都能非常高，請各位能否幫我解答

這樣的公司就別搞末尾淘汰了，成功的企業制度是有執行基礎的，不考慮自己公司實際狀況生搬硬套所謂成功企業的經驗只能說是東施效顰罷了，與其實行末尾淘汰制還不如實行崗位內部競聘制，能者上庸者下，人盡其才才是正經，不過就怕公司管理層官僚習氣嚴重，要是官僚習氣嚴重那就沒法了，祝你們作死愉快。

不合理，末尾淘汰制本來的初衷就是為了讓員工有壓迫感，杜絕混日子的人，提高工作效率的舉措，現在公司人都不夠了，還淘汰誰？再淘汰人都沒了，老闆成光桿司令了，誰來幹活？

況且已經達成了制定的目標，達成了業績考核，這時候還要末尾淘汰的話，如果沒有實際的理由，這家公司的管理水平要打問號的。

人員不夠，還要不要考核；員工完成了業績，還要不要末位淘汰；其實這些問題在很多非龍頭企業裡面還比較普遍，包括前面的一些回答，我認為都沒有抓到本質。

問題1：公司缺人，還要不要考核，要不要末位淘汰

有的人說企業人都不夠了，還淘汰誰，再淘汰人都沒了。這種理解其實是一種弱者思維，這麼搞下去企業會越來越差。

我們需要想一想，為什麼為缺人，還招不到人。是因為社會上真的就沒有勞動力了麼？顯然不是，而是公司自身提供的就業崗位缺乏競爭力，吸引力不夠。那麼，為什麼我們不能提供有競爭力的崗位呢？是因為我們搞考核的原因麼？顯然不是，甚至恰恰相反，之所以公司的崗位競爭力不夠，是因為在當下的管理狀態下，現有的人員無法發揮更大的價值，導致企業無力提供更好的回報。好的績效考核，或者說績效管理，目的是拉動、激發員工主觀能動性，發揮更大的價值，淘汰低價值員工，產出多了自然就可以給員工更好的回報，回報上去了，招人自然就更容易。

所以，缺人的時候不是說就不能考核，不能末位淘汰了，而是應該更好的考核，更好的末位淘汰，提升崗位價值，進而提升崗位回報來吸引更多、更高素質員工，形成良性迴圈。

問題二：如何看待業績指標與末位淘汰的關係

業績指標與員工的績效考核不是兩套東西，而應該是一套體系，業績指標應當是績效評價的核心與重點，業績好了，績效考核結果大部分情況都不會差的。

那麼為什麼存在員工的業績指標都完成了，還有人在最後一名呢？無他，是業績指標的設定和目標值的制定出了問題，定的標準太低或者偏了。前面說了，公司招不到人，後面又說員工都完成業績指標了，既然都完成業績指標了，公司為什麼還會存在經營困難，連人都招不到了呢？這顯然是有問題的，有兩個可能，第一個是公司的經營目標、經營結果沒有有效的分解下去，員工的業績指標與公司經營結果關聯度不夠；第二個可能就是目標值定的太低，都完成業績目標公司依然達不成經營目標。

客觀上，任何團隊的員工表現都會遵循正態分佈，有人乾的好，有人乾的差，大部分人處於常態情況。在制定目標值的時候，也基本需要按照大部分人能完成，挑一挑夠得著的標準來制定，而不能人為的制定一個過低、或者過高的目標，搞自嗨。

問題三：要不要搞末位淘汰

這個問題非常敏感，有些企業管理狀態不太理想的，不用末位淘汰，員工離職率也很高，反而是一些優秀的企業離職率會比較低。

員工流動太快肯定不好，缺乏基本的沉澱和穩定性，學習成本太高；但如果流動性太低，又容易導致團隊人員思想僵化、能力單一，缺乏新鮮血液，所以保持適當的流動性是有必要的。

合理的做法，按照正態分佈原則，對於後5%左右人員列入觀察名單而不是直接淘汰，這樣就可以避免誤殺，避免對員工的職業安全感產生太大傷害，透過再培訓、調崗等方式再給一到兩次機會，如果依然達不到常態績效水平，則予以降級使用，如降級仍然達不到崗位需要，則需要堅決予以淘汰。謹慎起見，淘汰人員需要上升一到兩個層級討論決策，避免人為原因導致的錯誤。

缺人是很多公司的常態問題，即使招聘再難，也不應該成為某個制度實施的障礙。

有時候，寧缺毋濫也是公司管理的一種最佳化方式。

末位淘汰制作為績效考核的一部分，合理利用對促進員工積極性、精簡編制、提高工作效率都有積極的作用，是公司常用制度。

無論在什麼情況下，公司推出末位淘汰制，都是基於現狀需要改善而做出的決定，而不是隨便搞個制度刺激下員工。

無條件執行、有效達成目標是職場基本素質，凡事都要大家商量下合理性，哪還有精力做業務？既然是確定要執行的制度，認真研究如何避免碰觸紅線就好了，在合理性上沒有必要浪費更多精力。

編制人員招聘不到位，是HR的工作。而業績考核末位淘汰是全員參與的工作，關係到目標達成和提高質量的一種手段、制度。這兩項事務屬於不同緯度，並無交集。

比如，公司業務員崗位編制10人，現缺編3人，其他7人參與業績考核，即使可以達成目標，但中間避免不了渾水摸魚、偷奸耍滑的，抱著公司缺人不敢辭退的心態，得過且過。這時候公司採取末位淘汰的方法，刺激現有7人的工作積極性，也是合理的。

當然，末位淘汰可以設定免淘汰條件的，不是簡單的排序最後一名直接解僱。

末位淘汰制比其他制度更有兩面性，使用得當則有益於業績提升和員工成長，濫用也可能造成員工負面牴觸情緒的產生，長期使用該制度也會對員工造成很大的精神負擔。

比如類似題主所說問題，如果是職能部門的崗位，與一線業績沒有直接關聯，在已經嚴重缺編的情況下，仍然簡單粗暴採取末位淘汰制，很有可能會造成更大的動盪。

不同問題應該針對性採取措施，再好的方法也不是萬能的、通用的，適合現狀才是最佳方案。

公司的擇優淘劣是管理中的一種方式。寧缺勿濫也是私企的一種管理方法。儘管公司缺人，但公司的領導人總希望選擇一些較為優秀的人員進公司。這是無須質疑的

這是中國企業典型的管理方式！而且是從國外公司學來的“先進經驗！這類企業認為人家的東西永遠是好的，沒有學深悟透直接拿來照貓畫虎，忘記了公司最主要的任務是實現利潤的最大化，是提升業績，而不是整人。-對於一些團隊合作的專案簡直是致命性打擊！末位淘汰的評價機制成功將團隊團結一致拼業績的目標轉移到了幹掉末位戰友的結果上來。團隊成員之間不再有一心一意的彼此合作，而是彼此留一手，甚至在關鍵時候暗地裡相互拆臺或暗算。彼此間是競爭對手，是你死我活的敵人。這樣的團隊能長期活下來，那就是奇蹟！這樣的管理能把企業做大做強，那就是奇蹟！即使得一時之利，卻已埋下了危機長期的種子，當種子開花結果的那天，也就是企業崩塌的開始。