1、根據企業業務和發展需求，規劃企業資訊系統演進方向，架構。說白點，就是企業需要什麼系統支撐運營和生產，系統需要哪些功能，分幾期建設;

2、主導企業資訊系統建設，有些單位有計劃，建設部門，資訊化類似承建來主管專案建設過程中的一切，比如協調廠家，業務部門，溝通需求等等;

3、企業資訊系統運維或者自研，這一塊目前絕大多數企業做不到，即使對資訊化依賴比較高的企業都沒幾個能做到的，運維基本上是外包或者廠家來做，自研都是象徵性的。

這個意義還是挺大的，一般來說的程式設計師都是為自己公司的業務服務的，對甲方來說業務可能比技術更重要，但是對乙方來說恰恰相反，是技術比業務更重要。畢竟乙方是接專案的，專案不固定只要求技術，技術達到了，專案就做的起來。但是甲方是做自己的系統，有自己的業務邏輯和要求，面對的使用者也不是網際網路使用者，是傳統的公司員工，在這種情況下，要求自然不同。甲方重視自己的業務工具開發和維護，乙方重視專案的完成和維護。區別還是有的

看企業大小吧 企業越大甲方的作用也越大 說最簡單一個 軍工上市單位

所以覺得甲方it部門沒用的 只是你自己做的生意太小了

哎作為一個銀行的甲方專案經理我來回答你的問題，希望乙方的同事多看看，你們是最幸福的，首先甲方專案經理在專案事情很多，第一，業務需求來了之後，這個專案如果是新建的話會找廠家來交流，一般至少三家，完了之後，開始討論方案和架構，這個很重要，提現甲方專案經理的水平就從這裡開始，因為甲方專案經理對行內架構非常熟悉，系統分基層，那些地方採用負載與那些系統連線，怎麼連都是專案經理的事情，沒問題後，開始編寫招標的檔案中的技術文件，完了給採購辦進行招標，招標時至少去一個人作為專家進行評標，打分，招標完成後，等待中標通知書出來，這個時候就要擬定合同，同時專案急的話可以讓廠家提前進場，進場後對整個架構還要進行評估，要做技術評審，開會，透過，完了和業務談詳細需求，可以讓乙方出需求確認書，同時擬定合同，合同要走oa過法審，後續還有一大堆oa比如用印等等，我真的不想說這一塊了，需求和ui確認之後開始開發，乙方的人用的虛擬桌面，考勤，一堆雜七雜八的都是專案經理搞，環境準備完了之後，就要開始申請生產的裝置，完了開通到各個系統的網路，申請測試環境的裝置網路，什麼uat還有sit，合同簽訂後還要付首付款，一堆oa，中途肯定有需求變更這種蛋疼的事情，協調業務就不說了，後面開發的差不多了協調業務過來測試，準備uat蓋章，sat，完了投產準備，走流程，一堆測試oat，投產當日投產，失敗了就不說了，完了改bug要手續，後面驗收，一堆流程簽字，付款，這才幾本上算完，平時還有運維，有問題要看日誌，系統的開機自起，日誌備份上傳，監控，要命，文件的收集，上傳，哎，要命，都搞完了就差不多了，所以真羨慕乙方的開發和專案經理

甲方乙方都是相對的，每個企業都是有進銷存的，它相對於你是甲方，但在另一個場景，它相對於另一家企業就可能是乙方，一直傳導到零售消費者才算結束，比如某小公司給旋極做個key介面軟體時，旋極就是甲方，但旋極拿來也不是自用的，得整合成一個比如說某個測試裝置，它相對某央企就是乙方，央企同樣也要整合自家的產品服務賣出去，比如中興，賣出自己的手機或路由產品

在很久以前阿里的技術多半是由雅虎去完成的，用馬雲的話來說王堅的加入，讓阿里擁有了自己的核心技術，可見甲方it部門存在的重要性有多麼的大。

既然說到了甲方的it部門，就不得不提起對立的乙方，通常在一家單位沒有能力去建立自己的技術團隊的時候，才會考慮使用乙方去完成一定的技術任務，這樣的好處一是經濟實惠，而是開發效率高。但也有一個很大的缺點就是產品實現上的偏差，因為不能實現實時溝通，所以需求的碰撞上會產生差異。

我們單位屬於一家服務型的企業，當時想要開發一個屬於自己的簡單的系統，當然這個簡單是建立在我們不懂技術的認知領域，所以就沒有考慮建立自己公司內部的技術團隊，於是將需求梳理之後外包給乙方，讓乙方公司去開發，在開發的週期上，乙方團隊確實滿足了我們的需要，在一個月之內就完成了我們的需求開發，當最後產品呈現在我們面前的時候，我們發現這個已經完成的產品和我們預期的有很大的差異。

等我們再去讓乙方按照我們實際的需求去修改的時候，乙方認為是我們在書裡需求的時候梳理的不清晰，所以就按照自己的理解去做了開發，現在要求他們改程式碼就必須另收費，改一次收一次，無論是新功能的開發還是bug的修改，推搡了三四個月，跟乙方支付的費用也快達到小100萬了，產品也不是我們想要的那樣，無奈之下只能做產品的交付。在產品交付完成之後，先由內部公司員工去試用，內部公司員工試用之後體驗非常的差，最後只能拋棄掉這個半成品。

吃一塹長一智，這件事情發生之後，我們才意識到甲方的it部門到底有多麼的重要，如果甲方有自己的it部門，我們可以避免以下幾種情況？

實體行業的偷工減料是明面可以看見的，網際網路行業的偷工減料只能是內行看門道外行看熱鬧。所以在甲方沒有技術人員的時候，乙方同樣可以偷工減料，這種偷工減料最容易忽悠的就是不懂技術的人員。

所以甲方有自己的it部門就可以有效地減少這種情況的發生，不論是故意留下的bug，或者是對於功能的削減，都有一定程度的監督和驗收能力。在網際網路界有一句話是這樣說的“最怕幹過乙方的技術去做甲方”，從這句話裡我們可以意味深長地體會到做乙方確實會有一些自己的手腕兒，等著甲方去中招。

那這種情況下只能是，有自己的技術團隊去把技術關，所甲方it部門是有必要存在的。

一般情況下，作為乙方來說，在一個產品開發完成交付給乙方之後，他的任務就算完成了。所以日後再發生日常技術問題和bug修復，都是要重新收費再去修改的，並且這種溝通的成本也是非常高的。

這種情況下，甲方有自己的it部門，就可以輕鬆的實現技術的基礎迭代，和系統的常規運維操作。雖然說有些乙方也是會輔助一些運維工作，但是在產品的使用者量較大的時候，乙方的運維工作時效還是跟不上，不能過於依賴。

一個小的網際網路產品可能在初期並不是多麼的耀眼。但是隨著產品的不斷打磨不斷完善，使用者規模越來越大，這個時候在市場的競爭力就會日益的明顯，如果技術的工作仍然是由外包去完成的話，說明自己的命運是抓在別人的手中的，生意核心在別人的手中。等於說自己企業的生死是由別人去裁決的。

對於這一點，馬雲的阿里就是一個典型的例子，大家都知道，起初阿里的技術多半是由雅虎去完成的，隨後隨著阿里的不斷擴大，馬雲逐漸意識到掌握核心技術的重要性，隨後才由王堅率領團隊打造自己的核心技術，最後真正實現了中國雲計算從0到1的突破。

所以隨著企業規模的不斷增大，不光是技術部門，只要是有相關的乙方存在，都會有與之對應的甲方存在，只有真正抓在自己手裡的才是真正屬於自己的。

我是甲方的IT，架構師，我來說說作用是什麼。

甲方IT屬於甲方內部人員，更有條件理解業務部門的需求，從而在市場上尋找對應的解決方案。在設計和實施過程之中，為己方把關，防止在低階問題上被乙方坑，比如有的功能本身已經具備，乙方卻說需要開發服務；有的功能只需要簡單改造即可完成，乙方卻漫天要價；有的問題屬於乙方的技術問題，乙方卻歸咎於甲方使用失誤；有的是解決方案的固有問題，非IT人員無法看出來，乙方卻不會主動披露，因為會擔心影響中標。 各種情形還有很多。

廢話不多說，直接上乾貨！

我自己本身的經歷包括在甲方幹過，也在乙方幹過。

覺得最省心的工作經歷是做自己公司的產品，沒有其他外包公司參與最為舒心，只需要從網站、APP或者小程式考慮商業模式、功能、需求、原型、各部門溝通、專案管理，工作進度，迭代更新等等就可以。

在乙方的時候呢，其實非常希望甲方有一個專屬對接人，直接提需求，或者描述需求，溝通功能、技術問題。如果是技術人員，甲方有自己IT部門的話，提出的需求是甲方自己已經溝通研究過的，需求會提的比較明確，想要完成的功能會直接了當，溝通專案排期、技術完成度也都相對容易些，不會輕易推翻之前的給出的需求和功能。

以上是直觀感受，下面是回答題主的甲方IT部門存在的意義：

1.更瞭解自身需求，可以自己出PRD文件、產品原型圖，甚至厲害些的連UI設計都有；

2.自身有技術人員，可以全程參與到乙方的開發中去，全面瞭解對方進度，包含但不限於：原型圖、PRD文件、技術文件、技術框架、設計思路、應用技術、版本管理與迭代、測試與驗收等；

3.隨時溝通，能及時發現對方做出來的產品是否符合甲方需求；

4.預防乙方需求縮水，舉個簡單例子，比如想做商城，甲方其實想要做的是原生APP，但是乙方圖省時省力，就想搞個H5套殼。順便說一句，如果甲方提需求的時候，沒提必須原生開發的話，乙方做混合APP是沒問題的；

5.對專案有整體的把控，一旦更換乙方，可以從容不迫的進行無縫連線；

6.方便甲方以後專案的更新迭代；

你一定裝修過吧？那麼你自己懂裝修嗎？你不懂，那麼你怎麼辦？

1：惡補裝修各路知識，防止被坑；

2：找第三方監理；

3：找熟人的裝修公司；

4：老岳丈正好是搞裝修出身。

5：同學是設計師。

你選哪一個呢？你選哪一個都會覺得不放心，最好的辦法就是自己先成為專家，惡補一下裝修的各路知識，做到心中有數，而且在設計房間的時候，肯定不能光聽設計師指手畫腳，他們都是為了自己多收錢，或自己的喜歡而設計，才不會管你的需求。

因此，甲方好的IT存在的價值就是主動策劃，獨立思考，節省預算。

甲方IT部門在不同的企業存在的意義也不同，總體可分為傳統IT部門和現代化企業IT部，以及未來IT部門，下面我從三個方面介紹一下。

第一，負責公司各種IT硬體的採購，維護和管理工作。包括員工IT裝置的採購，登記，發放，系統升級，維護，以及一些小的硬體問題的維修。如果公司有給員工配備手機和平板，這些也屬於IT部門的管理範圍。公司各種伺服器及網路裝置的維護和管理工作。公司固定電話的管理和維護。

第二，負責公司網路，以及安全管理。包括公司硬體裝置安全，防病毒軟體安裝，升級。公司區域網安全防護管理，員工訪問網路管理，郵件伺服器安全管理，等。

第三，負責公司各種應用系統的維護，開發，以及內部諮詢。一般來說，規模較大的公司都有十幾個，甚至上百個各種各樣的應用系統。這些系統都需要IT部門的專業人員進行維護，定期升級，最佳化，對於使用者提出的新要求進行相應的二次開發。有些系統在市場上沒有成熟的軟體可用，需要IT部門組織人員進行專門的系統開發。

第一，公司資訊化建設規劃。IT部門應該結合公司未來的業務發展戰略，制定三到五年的企業資訊化建設規劃。包括公司應用系統的整體規劃，以及相應的網路，硬體基礎設施建設規劃，部門組織建設規劃。

第二，公司IT運維/外包管理。大多數先進跨國企業已經實現了IT外包，低價值日常IT硬體/網路維護工作，應用系統的維護支援工作，全部外包給了專業的IT服務公司。而IT部門只保留少數幾個管理人員，負責外包公司服務管理。

第三，業務部門合作伙伴（Business Partner ）。新型企業IT人員應該是既懂IT又懂業務的複合型人才。作為業務部門的合作伙伴，會及時聽取業務部門的需求，然後轉換成應用系統需求和改善方案，最終交由外包公司來實現。同時，業務合作伙伴也會主動分析業務流程及系統應用，並提出改善建議。

隨著數字化技術的快速發展，未來的IT部門應承擔起企業數字化轉型的重任。利用AI，機器學習，雲計算，等先進技術，與業務部門緊密配合，使企業成功由傳統企業轉型為數字化企業，從而提高企業的競爭力。

兩百多臺產線電腦，任何一臺電腦或自動化裝置掛了十分鐘沒有修復或更換好當月績效就是負的。

對應本公司和十幾個外協廠家的系統使用。

相關固定資產管理掃碼槍印表機，約600ea，定期維護盤點。

找改善專案，引進自動化裝備，setup

其他部門各種自動化軟體的開發需求。

兄弟，上面列的內容就我和一個同事的工作內容，你覺得我們有沒有必要存在。

我就是甲方的，我們是一個集團，屬於中型的集地產開發運營以及其它一些業務板塊。我是IT負責人，但整個集團IT就我一個人，我一個人負責OA系統的開發、財務系統的配置運維、財務系統核算體系的建立、IT資源的管理，包括伺服器的運維、所有資料庫的管理運維，另外還會還涉及一些業務系統的開發工作，比如進銷存系統開發和運維、多個異構系統的整合運維工作。從IT方面來說，基本上就是一個人撐起了整個集團包括開發、運維、實施、培訓、資料處理等所有涉及IT方面的工作。

我們整個集團對於IT這塊比較模糊，所以，我個人還承擔了企劃宣傳方面的活，比如各個新媒體平臺內容的製作和運營工作。平時還得負責新聞的採編、攝影、撰稿一堆他奶奶的活。

業務梳理，系統架構設計並，編寫程式碼實現，除錯上線，然後負責培訓，處理和分析業務資料。攝影、PS，PPT，寫稿我現在快要爆了。

這還不算，我還負責了一個區域公司的財務。