每家公司都有每家公司的調性，有的公司更偏重商業化，一切以賺錢盈利為目的；有的公司則中庸一些，在未來發展與賺錢之間做到不錯的平衡。豆瓣就屬於後者。

根據企查查的資訊顯示，豆瓣從創立至今，共進行過3輪融資，最後一輪融資在2011年，由紅杉等投資的5000萬美元。就融資方面來看，豆瓣確實比較慢，移動網際網路時期，網際網路公司都大大加強了自身在資本上的運作能力，少則兩三輪融資，多則五六輪融資。像豆瓣這樣，長達6年都未引入新的投資方，比較少見。資本方介入的好處非常多，一方面能讓企業做大做強，另一方面也能讓企業在跟友商們競爭的時候保持充分的戰鬥力，共享單車、二手車行業就是這樣。但資本方介入後，企業自身的話語權是未知的，很有可能導致創始人出局。而豆瓣未進行多輪融資，恰恰保證了團隊的話語權，而在跟友商的競爭方面，豆瓣並不存在直接的競爭對手，豆瓣就是豆瓣，市面上並不存在跟豆瓣一樣的產品。所以，豆瓣能很好地以慢公司的形式發展。

豆瓣近幾年還是做了很多嘗試的，只不過未獲得成功罷了，比如豆瓣閱讀、豆瓣FM、豆瓣電影、豆瓣小組、豆瓣一刻、豆瓣東西、豆瓣音樂人、豆瓣筆記、豆瓣購書單、豆瓣同城、豆瓣廣播等。

今年1月份，豆瓣閱讀宣佈從豆瓣集團分拆，並完成6000萬人民幣A輪融資。這算是豆瓣內部孵化出的價值最大的產品。

外界更多的喜好以“賺多少錢”為衡量標準，獲得多少融資，是否IPO等，似乎這樣才能算是成功。但讓使用者內心矛盾的是，賺錢和使用者是分不開的，要麼使用者高額付費，要麼靠廣告盈利，無論是高額付費，還是廣告，都是非常傷害使用者體驗的。

豆瓣本身是社群產品，“文藝”是外界給它貼的標籤而已，只有有內容留存，使用者留存，豆瓣的價值就會存在。

何時能爆發第二春？也許，永遠不會。

豆瓣在表面上看是一個評論（書評、影評、樂評）網站，但實際上發展到現在越來越多的人不只是在上面進行各種評論，已經形成一種網友間相互互動的新型社群網路。豆瓣網也不只是一個單純的輸出型社交網路，在豆瓣網上使用者之間進行資訊互換，致力於幫助都市人群發現生活中有用的事物。

現在主流的公司大多數會進行頻繁曝光，從而提升自己的知名度。與它們相比，豆瓣顯得低調許多好像一直都在保持在成立初期的承諾，這樣也就導致了豆瓣一直處於一個不溫不火的尷尬境地。但是豆瓣的用之所以會選擇豆瓣，就是因為這是一個慢節奏生活的交流所，這就是他們所需要的。

雖然豆瓣的使用者群體一直不錯，但是網際網路時代的競爭尤其激烈，如果豆瓣不能再利益和體驗之間尋找一個很好的平衡點，那麼“春天”可能就只有一次了。

豆瓣其實這兩年的發展我個人不太看好，特點定位越來越模糊，其實最初豆瓣定位年輕人社群運營的理念很不錯，而且起步那麼早（2005年成立2012年使用者就達到1個億）要說現在應該是一個主流的媒體平臺；事實上呢，除了大片上映時候去上面看看兩家影迷打打口水仗，真的體現不出來什麼價值，評價越來越不符實際，難道豆瓣的管理層沒有意識到這些嗎，都是商業化惹的禍，當初為使用者著想的理念哪去了？就連現在的網際網路平臺都知道使用者思維，倒是使用者思維的先行者丟失了自己的競爭力，最為豆瓣最早的一批使用者我當然希望它能重振雄風，用心做好社群運營，從使用者的角度去設計產品，不要讓資本或者某些群體控制了影片的質量，還使用者一個有公信力的評分！

伴隨我成長的有兩款產品，一個是知乎，一個是豆瓣。一直以來，豆瓣讀書和豆瓣電影都是其主要的產品構成。

從最初的讀書、音樂、電影、小組、同城，到廣播、九點、阿爾法城、閱讀、FM、東西，再到移動網際網路的App群，全部都帶有豆瓣的標籤，好用又有用。

豆瓣創業的第六年，CEO楊勃回答網友的問題說，想讓使用者認識和理解豆瓣，同年豆瓣拿到了C輪5000萬美元融資。

這幾年，文藝一直是外界對豆瓣的評價，可能是豆瓣一直堅守自己的運營模式，為了拒絕庸俗，它的盈利步伐走得很慢，讓很多曾經表露“沒有著急讓豆瓣去賺錢，對投資豆瓣有耐心”的公司都望而卻步。

詩與遠方終究在商業化的競爭中慢慢妥協，大家都需要一個精神角落去棲息，去做夢，去惆悵，去懷念，但是前提是這個角落要活下去。

希望未來慢公司豆瓣能夠越來越好，我們的精神部落永遠存在。

每個品牌都有一個品牌精神，每個人心中都一個豆瓣。

豆瓣自2005年創立到現在，每一月，都有上億的使用者來這分享閱讀和電影，其實豆瓣已經融入了大眾的精神生活，已經不是大家那個想象中的小眾豆瓣。

豆瓣在發展過程中一點也不像典型的中國網際網路企業那樣喧鬧，似乎沒特別熱過也沒特別冷過，發展得沒快過也沒慢過。看似不溫不火，卻以緩慢而持續的速度不斷髮展，逐漸成為一家低調但強大的公司。而在這個快節奏時代，我們很難對“慢”下一些不好的定義。敢於慢才是這個時代真正的勇士。

在網際網路無數風光的成功故事中，速度從來都是成敗的關鍵。只有屌絲才能拯救中國網際網路，這似乎成了行業人士達成的基本的共識。文藝甚至被貼上了慢性自殺的標籤。很多人分析說豆瓣要抓緊轉型，否則將無法生存下去，真的如此嗎？

其實不然，之前小咖秀也很火，但很快被崛起的快手、抖音打壓下去。快手、抖音能活很久嗎？指不定哪天就被別的代替了。只有豆瓣，儼然成了國內網際網路中的異類，或許這才是真正的野蠻生長。

真正的文藝，不僅僅是一種生活方式，更重要的是對於價值的欣賞和肯定。

說起豆瓣，這是在中國網際網路圈別具一格的產品，豆瓣誕生11年來，在幾個版本的更迭中，主頁並沒有發生大的改動，略微的版本升級也僅僅是在幾個一級二級入口之間來回切換，對使用者的體驗影響極小。更難能可貴的是，豆瓣PC版頁面上廣告很少，即使存在一兩幀廣告，那也必然是充滿文藝氣息的調調，既視感超強，充分滿足了文藝青年們小而美的追求，像是一個精神烏托邦似的存在。

對於產品原生設計理念的追求豆瓣一直貫穿至今，但時代在變，人們的消遣方式在變，從初生代的BBS到現今的15秒小影片，從慢閱讀到現在的快速“碎片化學習”，那個曾經很有調性也很性感的豆瓣，存在感正在越來越弱。早在2013年，豆瓣註冊使用者已超億名，獨立PV也已屬於過億的級別，手握如此量級的流量，再加上優秀的產品設計理念和豆瓣社群內的海量原生UGC優質資源，在當時看來，企業的最終目的——變現，屬於自然而然、水到渠成的事。但是，正是這不需要擔憂的問題，卻逐漸成為豆瓣當下最大的掣肘。

豆瓣現在的有效營收比較零散，方式如使用者透過讀書頁面跳轉至其他電商，購買的書本豆瓣將獲得一定比例的分成。豆瓣的線上購票已經外包，與經銷商採取分成模式。平臺銷售電子書與作者分成，併為作者提供初步的排版與編輯；提供小站創意及廣告投放，這部分客戶主要為高階品牌、汽車、快消品、電子產品等，例如：Burberry，寶馬，可口可樂，聯想等。

從豆瓣的營收模式來看，它的讀書、電影票做的是中介引流的生意，品牌廣告是資訊流。從資源程度和渠道來看，豆瓣似乎有著變現方向和渠道，但如果真的論起變現的盤面，只能說豆瓣這些年交的答卷也確實不夠看。從2013年開始豆瓣孵化了許多垂直類產品：豆瓣FM、豆瓣閱讀、豆瓣筆記、豆瓣電影、豆瓣購書單、豆瓣音樂人、豆瓣小組、豆瓣同城、豆瓣線上活動、豆瓣廣播等，但是，就是沒做成。

對企業而言，循規蹈矩終究不是先行者的調性，唯有把控好自身的節奏，在擅長的領域實現資源匹配，才能真正重新躋身賽道前列。

很多人說豆瓣是一家慢公司，甚至有媒體說他們刻意保持著慢，比如為了美觀堅持使用小五號宋體字；豆瓣不會給使用者貼標籤，不會出現很多社群營銷驅動慣用的成員分類等，這一切讓它，彷彿成為網際網路商業的世外之地。