剛創業，小公司。自己肯定懂業務，自己得幹對不？那肯定以你為基點，招聘應屆畢業生啊！吃得少乾的多，聽話好調教，學得快，珍惜第一履歷，不眼高手低，有夢想。如果你剛跳出來創業，準沒錯

創業初期儘量別找沒有經驗的任何人員，創業初期需要儘快進入到收支平衡的狀態，可以不賺錢，收支平衡後才能走到發展階段，前期最重要的就是生存，一個人培養最少需要1年多以上時間。

初創企業不能試錯太多。

對於創業，馬雲的話很經典，“今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好！但很多人都死在明天的晚上，故而只有真正的英雄才能見到後天的太陽！”。創業公司，尤其是成立不久，處於打拼期的創業公司，沒有那麼多規矩可講，也沒有那麼多套路可循，有的只是對於生存下去的渴望，和對於運作效率的極度追求。

沒有足夠的資金回籠，連活下去都是問題，說一千道一萬都沒有什麼用。而所有的工作如果沒有效率和效果，終將會毀滅一個創業期的公司。所以。處於初期的創業公司，對於員工的渴望不是什麼光環和背景，不是什麼經驗與套路，只是能幹、會幹和幹好。

創業初期的公司，為了資金流的穩定，為了能夠在競爭的路上堅持下去，尤其注重結果。基於生存的考慮，他們強調利潤，基於成本的考慮他們強調效率。不要拿一些既定的套路和所謂的共識來解釋初創期的公司，面對巨大的運營壓力，老闆從來就不願意按照常規出牌，否則就是死路一條。而對於公司員工的視角一樣如此。

1.初創期公司規模不會大，利潤是追逐的第一位。所有的員工必須全部壓上去，與利潤無關的工作或者人員不會被忍受。

不是老闆挑剔，也不是老闆苛刻，是特殊的階段決定來公司的選擇和判斷標準。這個時候，一切都要向錢看，不賺錢的事情不做，不利於賺錢的行為不提倡。

這也決定了他們對於選擇的基本視角，那就是是否對於企業的利潤創造有益。如果你滿腹經綸，但是紙上談兵，他們用不到，如果你經驗豐富但是思維固化他們不敢用。

為了階段性發展的需要，企業從組織架構的設計、工作重點的強調到管理過程的重視，全部是注重效率與效果的。

為了實現高效運作，他們可能要求不限定的工作時間，可能要求承擔自己都覺得擔當不了的目標，可能將一些普普通通的員工推到挑戰的風口浪尖，可能打破企業運作的常規，在部門設定、職能賦予以及薪資激勵等方面採用特立獨行的方法。

一切的目的都遵循同樣的邏輯，從內部控成本、從外部爭利潤。所有的事必須做到點子上，所有的人必須有足夠的擔當。這不是以應屆畢業生或者職場老兵兩個簡單的群體劃分能夠界定的了的。

3.為了生存與發展，初創期公司會杜絕浪費與拖延。

如果你是應屆生，想要邊學邊成長，邊看邊參與，以一個旁觀者的身份進入初創期公司是不合適的；如果你是一個職場老兵，想要按部就班的混日子，想要事事處處遵循所謂的套路和規矩，也是不合適的。

一個初創期的公司，不會給員工太多的適應期，也不可能拿出太多的時間來試錯。所以，所有的員工一旦進入公司就必須有所擔當，所擔當的工作必須有所成績，所有的成績必須能夠有助於業績指標的實現。除此之外，其他一切都是沒有意義的。

小結：

不是公司有什麼問題，也不是公司的老闆有什麼問題，是初創期這個特定的階段要求企業必須挑選適合自己的員工，不拘一格來選拔人才。一旦侷限於某種無效的套路，就會面臨生死選擇，它耽誤不起。

我們不能片面否定應屆畢業生，但是也不能誇大應屆生的優勢。在初創期公司面前，應屆生有應屆生的特徵。至於是否合適，還要看公司的需求。應屆生本身參差不齊，但是作為初步踏入社會的群體，他們身上有兩點，也有不足。

1.應屆生能幹，激情四射，是培養的好苗子。

對於絕大多數應屆生來說，初入社會，身上沒有那麼厚重的煙火味，也沒有那麼多的顧忌。只要自己覺得滿意和稱心，就會放開了幹。尤其是一些有職業理想和事業心的年輕人，只要有空間和條件，都會有很高的積極性。

所以，大部分應屆生能幹，有幹勁。當然，極少數應屆生一畢業就左顧右盼，考慮的特別複雜，但那是少數。

2.應屆生普遍不會幹，在工作技能和技巧方面存在普遍性短板。

對於大多數應屆生來說，一個不爭的事實是，他們缺少對於行業和社會的基礎性認識與體驗，這回導致他們在崗位任職、職責行使以及具體的工作效率提升上有心無力。

當然，事情都是一分為二的，一些初創型公司就是無招勝有招，就是要不按常規出牌，那麼應屆生的短板就要小一些。

但即使如此，也總會出現眼高手低的情況，而且職場的困難、挫折與壓力也會對他們的心理造成影響。一些不堅定的畢業生很容易出現職業不穩的現象，頻繁跳槽誤人誤己。

3.對於應屆生來說，管理成本高而激勵成本低

對於絕大多數應屆畢業生來說，因為在工作、心理、認知以及配合等方面的不足與短板，在開始的時候需要在情緒、技能、認知和協同等多方面投入較大的人力、物力與財力，而且一旦出現斷鏈等現象造成的損失會比較大，所以管理成本高。

但是，應屆生本身的收入期望不是很高，而且對於新生事物或者挑戰性事務充滿鬥志，如果合理授權並且給與他們足夠的平臺與機會，他們也很樂於去充分的學習與成長，並在實踐中展示自己的能力，並且因此而對於激勵的需求並不高。所以，激勵應屆生，體制起到很重要的作用，而成本相對不會很高。

小結：應屆生有應屆生的特徵。他們有激情，敢做事，但是能力又稍顯不足，對於他們的管理要多費心思，但是激勵又不需要太多付出。

我們不能片面強調職場老兵的強大。一個人有職場閱歷不是壞事，但是不能失去鬥志和激情，否則就會是一潭死水。對於職場老兵，一樣有自己的優劣之處。職場老兵，大多對於職場工作了如指掌，但是心態卻普遍性滄桑。

1.職場老兵不一定能幹，激情已經在無數的職場閱歷中磨損

對於身在職場多年的老人來說，基本上都是在困惑、挫折和不斷的挑戰中度過。一次次的失意，一段段並不美好的經歷，多次的挫敗感，讓他們逐漸看淡了職場，喪失了主動挑戰和積極工作的激情。

你不安排我不做，我做也只是按照約定的職責去做，多一點我都不願意。我做我的，你做你的，你有困難我不管。這是很多職場老人的普遍習性。對於大局、風險和效率都會漠視，只關心自己的一畝三分地和自己的“收成”。

所以，老兵並不一定能幹，因為多年的磨礪已經讓他們失去了稜角，多了很多顧忌。

2.老兵大多都會幹，實在一次次職場磨礪中錘鍊出來的真知

因為實踐的次數多，見過的場景也多，經歷過一次次成功或者失敗，老兵們對於成功的捷徑比較熟悉，對於工作中不確定性因素的把握比較到位，對於那些導致失敗的因素考慮也比較周到。

所以，如果他們出手，效率一般是比較高的。熟能生巧，多年的職場磨礪，使得他們在工作上有自己的心得和特有的方法論。在面對初創期公司的一些問題和挑戰時，往往能夠有一定的預見性，並能夠較好的應對。

總體上說，老兵比應屆生更會幹。

3.對於職場老人，管理成本小而激勵成本大

因為對崗位職責及其履行認識比較到位，對於工作技能技巧相對更為熟悉，基本不用培訓，能夠較好的領會公司意圖，能夠較為有效的認知並開展工作。所以，職場老人不需要再管理上耗費較多的精力和財力，而且他們個人工作斷鏈的可能性較低，風險小，損失也就小。

但反過來說，職場老人對於利益的追求更為執著，一些體制或者表面上的激勵對他們能夠起到的作用很小。如果讓他們真的動起來，不僅需要合理的體制與平臺，還要付出更多的真金白銀。

所以，職場老人的激勵成本要高不少。

小結：相對於應屆生來說，職場老人也不是完美的。他們普遍性積極性不足，工作熱情不容易點燃。儘管管理的成本較低，但是激勵的成本確實要求很高的。

初創期公司，到底要應屆畢業生還老油條？就如同我上面說的一樣，同為初創期公司，條件也各不相同。同為應屆畢業生或者職場老人，彼此差異也很大。所以，很難一概而論。

1.要成長潛力高、能幹的應屆畢業生

什麼是成長潛力高？就是儘管不會，但是善於學習、願意學習，有積極成長和提升的意願。這樣的應屆畢業生能夠彌補技能和認知不足帶來的短板，再加上個人積極主動工作的熱情，企業只要給他們提供相對開放的平臺和更為合理的文化環境，就能夠讓他們發揮出意想不到的力量。

所以，我看好有成長潛力、態度端正有激情的應屆畢業生。

2.要有激情、能主動擔當的會幹的職場老人

一些職場老人，儘管歷經風雨，但是不忘初心。多年的職場生涯並沒有磨損他們的鬥志和對於職業成功的渴望，這一點難能可貴。

這樣的職場老人再加上他們多年錘鍊出來的技能與視野，就會成為初創公司的定海神針。做事穩妥可靠，而且根本不用過多的約束與催促，是初創公司的瑰寶。

所以，我看好有激情、會做事的職場老人。

3.初創期公司招人應當百無禁忌，唯才是用。

如果一個老闆帶著有色眼鏡看待應屆生，他會白白忽略掉一些真正的良才，如果老闆不正視職場老兵的特徵，也會出現誤判。

所以，初創期公司招人，就不要預先設定什麼規矩，要實事求是的去評判人才。最好的選擇是有激情、有能力、職業穩定性強的老兵帶領成長潛力大、且善於學習、積極能幹的應屆生形成良好的人才團隊。這樣的選擇才是完美的。

總結：

對於初創期公司來說，基於自己特定階段和特定需求的考慮，片面考慮應屆生或者職場老人都是不合理的。應當唯才是用，在考慮到業績、效率和成本等多重因素的情況下，選擇適合自己的應屆生，同時也不能拒絕那些優秀的職場老人。

事情沒有絕對的，對於初創期公司，在選人時就更不能絕對化，否則便是自己給自己設立障礙。

應屆生和職場老鳥各有各的優點，選擇時並沒有一個公認的優劣之分，具體還是要看公司當下的需求與資源。

一、招的人是“合夥創業”還是“基礎執行”？

不同的需求對應著不同的員工，所以在創業初期的招聘過程中，我們首先要考慮清楚的是“自己到底要招一個怎樣的人”，畢竟“一起創業”和“普通打工”的差距還是很大的。

如果自己想要招聘的是一個能提自己分憂解難的職場達人，那肯定需要找一個在行業內較為資深的職場老鳥；如果只是需要一個人來協助自己，幫自己打個下手，那一個踏實、肯幹的應屆生足以。

二、公司的人力成本上限

無論是職場老鳥還是應屆生，在使用的過程中都會產生成本。

所以，除了要考慮自己的需求以外，還需要考慮自己所能承擔的“成本”。

如果資金充足，那招一個領域擔當自然省心，但是如果囊中羞澀，那還是招一個應屆生慢慢培養的好。

三、注重員工培養，低成本也能創造奇蹟！

創業者想要招聘職場老鳥無非是希望他們替自己分擔壓力，但是一個靠譜且價效比高的好員工經常是可遇不可求的。

但是換一個思路來看，如果能自己培養出一個職場大咖可就沒那麼昂貴了喲。

所以，創業者在招聘時可以更多的尋找人品好、肯學習的“潛力股”，然後自己培養。

當然了，至於如何留住人才同樣也要考慮清楚哦。

職位轉換，其實就是日常所說的輪崗，這對管理培訓生開發來說，確實是一個比較好的方法。其實，職位轉換在很多企業和部門很早就在應用。比如說對於一些政府工作人員的任命中其實就可以看的出來，就是擬提拔的人員，基本上都具備基層履歷，機關履歷，甚至是主官的履歷，有的還是在幾個不同部門擔任職務，這其實也是輪崗，就是職位轉換。

作為管培生來說，就是企業為了將來的中高層所提前進行的人才儲備，對於企業來說，應該說，這是具備戰略眼光的舉措，儘管培養出來的每一個管培生並不一定都為自己所用，但是，起碼可以保證，自己企業以後的中高層管理者，大部分都是從最基層做起，對企業有全面的而且客觀的瞭解。

儘量讓每一位管培生都能找到自己合適的去處。並不是每一個人都對自己有一個清晰的認知與定位，就是說，自己到底適合做什麼不適合做什麼，並不一定有明確的結論，或者說，在本企業到底適合做什麼，也未必有清晰的結論，所以，讓每一個管培生在不同的崗位上進行歷練，讓他們自己來感受一下每個崗位的不同，也讓上級有機會在不同的崗位上對他們進行考察，從而讓每一個人儘量找到適合自己的崗位，這對企業也好，對個人也好，就是雙贏。

此問題你有什麼不同的見解呢？

創業過，我來談談看法。

10年前，和單位同事辭職下海創業，沒有經驗，沒有背景，全憑一腔熱血。

業務有點眉目後，我們就開始招員工，應聘的有應屆生，也有參加工作若干年的人，其中不乏有從500強辭職出來的“大牌”。經過一番面試、洽談，最終入職的是幾位應屆畢業生。

其實我們也想招經驗豐富的員工。

因為：

1、有經驗的員工，可以快速投入生產，創造利潤；

2、藉助員工的經驗來開拓市場、豐富產品線、傳幫帶新人... ...

3、借一些“大牌”員工提升公司的品牌形象；

... ...

但是：

1、他們提出的待遇條件，我們滿足不了；

2、創業期，公司的制度基本是空白，當這些應聘者問及，我們只能“畫餅”；

3、當被問及公司的核心技術、產品和客戶資源，我們很難拿出念人信服的資料出來；

4、他們甚至還會對老闆的想法提出質疑，讓老闆有點難堪，產生出入職後會不會“價值觀很難統一”的疑慮。

因此，由於創業初期公司的底子很薄，很難吸引這些經驗豐富的求職者。有些求職者對收入、待遇要求很直接，確實讓我們感覺他們很勢利、很油條。

然而，我們也只能望人興嘆。

最終，我們錄用了一些應屆畢業生。

我們說服自己，應屆畢業生有他們的優勢：

1、Sunny、積極，對未來充滿希望，符合創業公司的氛圍；

2、一張白紙，愛學習，比較好教；

3、對工資、福利要求較低；

4、聽話、服從，執行力強；

... ...

凡事有利有弊，我們接下來要做的就是：儘量發揮應屆畢業生員工的優勢，並防範可能出現的問題。

為此，我們做了以下事情：

1、弱化“老闆”形象，強化“老師”職能

因為：吸引應屆畢業生最大的一點是---可以跟著老闆學習。因此，老闆要肯教，而且要會教。我們要求員工不要叫我們什麼總，叫我們老師。現實中，我們也悉心傳授我們的技能。公司內部有很多培訓會，分享會，目的在於充分滿足員工的學習慾望，使員工快速成為獨擋一面的人。

2、精減產品，標準化產品

應屆畢業生暫時還沒辦法研發產品，剛開始只能模仿複製。因此，公司產品不宜過多，否則產品質量無法保證。另外，產品模組化、標準化，這樣降低員工的學習壓力，提升複製效率。因此可以快速擴大生產規模。

3、授人以魚，不如授人以漁

員工不能永遠只會模仿複製，這樣公司永遠做不大。我們幾個老闆，有的擅長產品研發、有的擅長市場開拓，這些能力要教會員工，員工才能承擔更大的責任。因此，我們選擇優秀的員工成為事業部負責人，希望他們能複製老闆能力。

4、以時間換空間，逐漸最佳化管理

初創期公司的管理比較空白：制度基本靠口說，文化基本靠畫餅。員工可以理解，但並不等於不在意。

事實上，由於制度上的缺失，管理上的問題越來越凸顯，而且會隨著時間的推移，問題會越來越嚴重。因為，應屆畢業生也終究會變成老員工，隨著年齡的增長，責任的變化，生活壓力也會變大，對收入、成就肯定會有變化。如果還是用當初面對應屆畢業生管理的那套辦法，肯定會出問題。

現實中，企業面對員工的需求變化，沒有作出管理上的變革、最佳化，產生的問題很多。一些企業把老員工說成“老油條”，其實原因多半是因為企業是“老教條”。

因為有以上四點，我公司算是度過了初創期，業務上了規模，在當地也有一定的名氣。當初的應屆畢業生，大部分成了獨擋一面的人才。之後，我們也招聘了一些有經驗的員工，公司規模進一步擴大... ...

回到問題本身，初創期公司是招應屆畢業生好，還是招經驗豐富的員工？

我認為，這個問題要先問你自己：

1、有沒有足夠的預算？

2、你的夢想是什麼？

3、你在成就你的夢想的過程中，願不願意先為員工先打工？

4、員工為什麼願意跟著你？

5、應聘者對什麼最在意？3--5年的職業目標是什麼？你能否的讓他在你的公司最快達成他的目標？

... ...

創業路上的問題，答案其實在自己內心、初心... ...

創業公司的過程是從無到有，從小到大，從弱到強，在這個發展過程中，支撐公司走下去的一定活力，那麼其需要沉積內力，張揚外力，內外力的聚合越融洽，活力就越充分。內力於穩，一定是沉澱的，外力於衝，一定是奔騰的。從職場來說，老職工工作時間長，經驗積累了一些，做事老道些，問題是動力不足，有的已成為老油條，但他們做事小心翼翼，年輕人衝勁足有活力不怕失敗，越是艱險越向前，問題過於自信，做工作毛裡毛糙，工作求精不足。但你說拿畢業生與老油條比，這就好比一個是剛下鍋準備炒的瓜籽，一個是已經炒熟，但是是炒糊了的瓜籽，取其一，你想哪樣呢。

公司創業初期，需要創新獵奇求寡展靚，開拓任務重，我以為年輕人老職工都需要，一方面打江山一方面穩江山，但開拓是重點，招的年輕人比例應高於經驗豐富的成熟人，至於是不是招老油條，我看算了吧，老油條太脆了，沒嚼勁，他們可能會為創業公司盡力，但不會為公司創業成不成功拼了老命，反正已經一把年紀了，不會把公司進退把自己的晚年搭進去。

新招進，初走入職場的年輕人就不一樣，他們剛走進職場，又不輕言放棄，做事充滿朝氣，正好在創業公司迎接挑戰，而創業公司與他們的發展是捆綁在一起的，他們更有公司興旺我自豪，我與公司共存亡的使命感，會為公司發展竭盡全力，而不只是盡力而為，抗打性更強。總之，創業公司成長起來，屬朝陽性公司，而年輕人是早上八九點鐘的太陽，渾身充滿活力，我以為招收年輕人更有持續性連慣性，承前啟後會銜接得更好，青澀尚可成熟，落葉只能入泥為土了。老油條們已是夕陽晚霞，可發揮一些餘熱，但創業公司屬於打江山型，而不是坐江山型。

首先看資金量，如果充足的話建議招熟手，首先招來能用，不容易出錯，關鍵時候還能給你建議，有些人可能還能給你帶來資源，尤其是現在創業，競爭殘酷，創業成本高，幾乎不給你成長的時間，可能你招的新人剛熟悉，你的錢就耗沒了，市場也沒做起來，我曾開過建材店，前後招過幾個店員，就是賣不出貨，都是做了兩個月一單沒開，發工資讓走人，後來就因為店員的原因，全靠我在店裡的時候賣貨，而我要提貨，送貨也沒法一直呆店裡，也沒開起來，其實後來我算了下成本，還不如一開始就用那個做過保險的女的試試呢，她形象，氣質，談吐我都滿意，但要的工資我覺得太高，所以沒用她。所以我個人認為的是你創業初期能用市手別用生手，等穩我下來，可以招生手，慢慢培養。

2016年，耿茂森成立了上海餘舍建築設計有限公司，從勉強能餬口的小專案做起，踐行著自己的建築態度。創業至今，耿茂森和餘舍的同事們也參與並見證了一件件了不起的設計創想從誕生到發展的過程。

創業之路如同闖蕩江湖，對於耿茂森來說，這個初出茅廬的創業“小俠”也經歷過創業夥伴的分分合合。當被問及與合夥人的相處時，樂觀的他笑道：“選擇合夥人就像選擇自己的另一半，從‘相看兩不厭’到‘相忘於江湖’也是常有的事情。”

對於現在的他來說，這段合夥人離開的經歷可以是笑談，但是當初，合夥人的離去對於正在發展中的團隊來說無疑造成過打擊。即使力有不逮，他依然要笑著去接受每個人的選擇。畢竟他日江湖再見，何妨把酒言歡呢？

選擇合夥人是創業過程中極為重要的決定，對於創業者來說合夥人將是創業戰場上並肩作戰的夥伴，是一同面對困難的戰友。

“合夥人之間關係紐帶的深度和廣度非常重要，也許不一定需要最深厚的友情，但一定需要彼此信任，相信並支援對方的決策。”

理念價值觀相符、優勢互補、學習能力、溝通能力，這些都是合夥人的必備素質。與合夥人出現分歧是創業中難免的事，作為創業者，每當有新的體會和成長時要積極與合夥人分享，協助其共同成長。創始團隊的成員要定期溝通，達到相近的認知，保持大家都在“same page”。

人才在任何時候對於創業公司都很重要，團隊組不起來，或招到錯誤的人，都會對公司造成傷害。尤其在創業初期招人時，創業者不能盲目去找“牛人”，更不能搭一個“將就”的團隊。確定一個能夠長期執行的人才招聘策略，才不會讓創業者在公司發展的過程中一次次“補課”。對於創業公司，在招人時需要在執行、管理、創新、規模這些因素之間做權衡。

創業初期的公司，你能招到員工已經是非常好了。

不要覺得創業多麼的高大上，都是那些網際網路的超大公司，都能成長為獨角獸巨頭。實際上現實生活中大多數的創業公司都是非常小的，無非就是在一個寫字樓裡兩三張辦公桌。除了合夥人和核心的技術業務人員外，大多數的員工都是普通的職工。創業公司往往資金非常緊張，為了節約開支不可能開出很高的工資，而且創業公司三年死亡率是很高的，所以大多數是沒辦法吸引核心的人才，除非你能給出足夠的前景和股權。

所以現實中創業公司基本上很難招到人。

所以我身邊很多朋友的創業公司往往都是招大專生來做業務。招本科生從事辦公室。至於車間，一般都是有經驗的工人提拔為車間主任。

有的創業公司甚至是夫妻店，老闆自己幹。