績效是現代管理之殤。個人認為，績效管理沒有做的出色的，因為人都有惰性，沒有績效管理，慢慢的人就會浮於事務，很難真正達到組織要求。

績效工資初衷一定是正向激勵，希望更多的人能夠從組織戰略的角度出發，去分解和落實組織的目標，然後與獎金掛鉤，讓人們在日常工作中，會注重任務的達成，目標更清晰和明確。

但這只是績效工資設計的初衷，並不代表實際應用過程中，能夠和預想的完全一樣。實際很多公司裡，績效工資與考核掛鉤，考核與業務實際並無硬性關聯，或者關聯很小，人們工作的時候很少會想到，獎金會少很多，或者說有很多崗位很難將考核量化，靠定性的指標去衡量一個人的工作好壞，得到的結果常常取決於領導對下屬工作的滿意度。

然而，領導不能瞭解全面，有時候容易被會表達的同事誤導，不善言辭，勤懇踏實的人會吃虧。

久而久之，會挫傷一部分人的積極性，也會讓考核流於形式，很難和組織業績掛鉤，人們漸漸地就會皮了，績效工資絲毫起不到激勵的作用。

績效工資就像上學時候的成績單，有人歡喜有人愁，如果考核機制不公正，考核結果不公開，很有可能會讓領導有太大的權利決定員工的工資水平，這不是一件好事。人們會漸漸失去對績效工資的期待，多和少都起不到激勵和警示作用。

運用得好利大於弊，運用不好，弊大於利。實際上，人們都會趨利避害，漸漸把績效損失降到最低。領導做好人，員工也滿意，只有組織績效成為空談。

績效工資，肯定是利大於弊的。

多勞多得，少勞少得，不勞不得一直是職場的鐵規則。

任何有競爭，有業績要求，有績效考核的崗位都應該遵循的規則，吃大鍋飯，只下發任務，不談績效工資都是耍流氓。而且對於銷售業績崗位來說，沒有合理的績效工資，就不會存在良性的競爭。沒有優質的激勵政策就不會有大的業績突破。

我所在的是眼科專科醫院，每年的七八月是暑期，也是我們視光科做業績的好時候，每月集團下達的指標基本完成量在60萬左右。那我們就必須要有績效考核，如果完成預計的百分之八十，是可以拿到獎金的。如果低於百分之八十，是隻拿相應的百分比，那超額完成呢，也有相應的激勵政策。如果沒有績效工資，那所有人就不會有動力去做，肯定就不會有完成量。

所以說績效工資還是利大於弊的。

許多企業一到發工資、獎金或年終獎時，總是抱怨一片。員工抱怨公司總是扣錢，存在許多不合理、不公平；而老闆總覺得公司支付這麼多的錢卻達到不到激勵效果；人力資源部門也覺得委屈，付出了那麼多，結果上下都不滿意……這些矛盾衝突，就觸發大家探討是否需要設定績效工資，績效工資到底是利大，還是弊大？

績效工資是以員工績效結果考核為基礎，將工資與考核結果相掛鉤的工資制度，實現以績取酬。企業利用績效工資對員工進行調控，以刺激員工的行為，透過對績優者和績劣者收人的調節，激發員工的積極性，努力實現企業目標。

績效工資屬於薪酬結構的範籌，績效工資的設計屬於薪酬設計3P模型中的Performance（為績效表現付薪）。

與傳統工資制相比，績效工資制的主要特點：

1. 有利於將工資與可量化的業績掛鉤，將企業目標和個人業績有效連結；

2. 有利於將工資向業績優秀者傾斜；

3. 若績效工資佔總體工資的比例較高，增強了企業付薪的有效性。

績效工資的核心是將工資與績效考核結果強相關，因此績效工資的利弊與績效管理的水平直接相關。影響績效管理水平的主要因素是：

1. HR的績效管理水平：作為推行績效管理的HR要熟悉公司的各類業務、公司戰略、管理知識，這樣才能有效地幫助各級管理者提升績效管理能力、協助業務部門制定適宜的考核目標、組織在各部門目標協同使公司的目標形成一個有機體系、有效地開展績效差距分析以持續提升組織能力。

2. 結合公司的企業文化，建立適宜績效文化：充分理解公司的企業文化及領導對績效管理的期望，建立以結果為導向的績效文化，避免“獎勵苦勞而不獎勵功勞”。在公司內部樹立一批績效優秀的標杆員工，有效地激勵員工走向卓越。

3. 績效工資設計思路：若公司領導只想透過績效考核的方式來扣績效工資的話，那績效工資的設計就是一大弊端。只有公司領導正確意識到績效工資主要是獎優罰劣，而且重點是以正激勵為主，才有可能發揮績效工資的激勵作用。縱觀各大名企，績效工資上浮部份的佔比都比下浮部分的多，只有導向正激勵，才能在公司內部不斷地湧現一些標杆員工。

4. 績效目標設計合理：績效目標的設計必須是“跳一跳，夠得著”，若定的目標太高，一看就實現不了，員工的第一感覺是公司就想扣工資，然後就直接放棄努力，這不利於組織目標的實現；若目標定的太低，則員工的目標都實現了，但企業的目標未實現，老闆也不會滿意。這二種情況的出現，都會績效工資的實施效果，甚至出現牴觸現象。

5. 有效的績效過程管理：績效目標的實現，離不開各級管理者的績效過程監測及輔導。只有發揮各級管理者在績效過程中的作用，才能有效地保障整體組織目標的實現。只有各組織目標實現了，公司才有可能實現戰略目標，這樣公司才有利潤來保障績效工資的發放。

6. 在績效結果上，各級管理者很容易識別績效工資上浮的員工，但特別難識別績效工資下浮員工，甚至還會出現輪流做莊的現象。筆者深入瞭解過，究其原因有擔心員工流失且無法及時補充、礙於面子、上下一團和氣、管理者情感傾向、做人情等。這就要求人力資源持續提升各級管理者的績效管理能力及正確理解績效管理的本質。

7. 績效結果評價：存在2種評價方式。

①　員工的績效結果直接採用員工的績效考核分數（即員工與績效目標的對比），這種方式是對績效目標的制定提出了較高的要求。

②　採用活力曲線的方式，是目前主流方式，華為採用此種方式。活力曲線（亦稱末位淘汰法則、10%淘汰率法則)，指透過競爭淘汰來發揮人的極限能力，由 GE公司前CEO傑克·韋爾奇提出，其實質就是"末位淘汰"。 韋爾奇所推崇的"活力曲線"，被認為是給GE帶來無限活力的法寶之一。

其實，說到底，績效工資的利弊歸結於企業的績效管理水平，績效管理水平高則績效工資運用的激勵效果就好；若績效管理水平不高或處於初始階段則弊端會比較多。

那我們應當如何實現績效工資制呢？具體建議如下：

步驟1：推行目標管理，先將公司目標分解及過程管理做實。

步驟2：推行組織績效管理，在部門管理者層面推行績效管理，各部門組織績效實現了，公司的經營目標也就實現了。而且中高層管理者的素質也相對會高一些，對績效管理的接受程度及轉化能力也強一些，同時人員的影響面也小。組織績效的結果與績效年薪直接相關，公司領導相對熟悉瞭解這些管理幹部，在推行過程中能夠及時發現問題及解決問題，有利於保障績效工資的有效實施。同時幹部起到模範帶頭作用，對後期全公司範圍推行打下了良好的基礎。

步驟3：在業務部門推行，最後在全公司推行。

我幾乎年年參與獎勵性績效工資的考核分配工作，還是讓我來總結總結吧。

績效工資的利。充分體現了黨中央，國務院對廣大義務教育教師的關心；可以保障教師的工資待遇；可以提高教師的地位；可以吸引和鼓勵優秀人才長期從教，甚至是終身從教；可以促進教育事業的發展；

績效工資的利是顯而易見的，而其弊卻是不那麼容易被發現的。

績效工資的弊端有哪些呢？

其實，績效工資本身沒有什麼不好的，只是在某些地方的相關職能部門或者學校校長在執行時，把好政策給“念歪了”。

具體執行時，似乎沒有了“績效”的本義了——既然是績效工資，就應該按照成績和效果來確定多少。而事實上呢，基礎性績效工資在一些地方一般是按照職稱和工齡確定多少的，而且還是大頭，達到70%。如果是照顧老教師，適可而止，為什麼要定這麼高呢？同時，一些老教師沒有辦法晉升更高一級職稱，他的這種績效工資也不是很高的。而獎勵性績效工資在考核分配時，避重就輕。一些能夠反映工作量和工作成績的主要考核專案有時候並沒有被提及。比如，教師多上課了，就應該有適當的傾斜；一些教師能長期堅持不遲到、不早退、不缺課等等，他們兢兢業業，勤勤懇懇，是不是應該好好地獎勵？而實際考核分配時，地方某些個別的領導就是不關心，不提及，視而不見。個別的學校 領導自行其是。個別的校長在考核分配獎勵性績效工資時，並沒有充分發揚民主，並沒有廣泛徵求教職工的意見，分配辦法也沒有經過教職工代表大會討論，也沒有經過學校領導班子集體研究，而是自己“閉門造車”，回家之後一個晚上什麼都出來了，第二天直接報上級主管部門批准，剛剛開始的時候還在學校裡公佈出來，後來，也就免了。影響了教師的積極性。公辦學校的績效工資考核分配不夠合理，不夠透明，甚至是缺乏公平，校長一個人說了算。這樣做的直接影響就是讓學校裡的一些教師的工作積極性大打折扣，有的教師是怨聲載道。

透過分析，我們發現，只要能夠有效地剎住執行績效工資的某些“偏心眼”的部門領導的不恰當的做法，績效工資就是一個意義重大的舉措！