不全是，績效有的是看業績的，比如銷售崗位，有的是看日常工作成果，比如人力行政。

一定程度上，透過對績效的管理，提高員工的工作效率與積極性。

這不是個案，但不是某些員工的問題，而是績效管理本身制定的問題。

如果讓大多數人都拿不到的績效，其實做的再好，都沒有用，只是讓大家產生看戲的心理。

績效管理，做到就給，而不是做不到就扣就罰。

從機制上，是在目前的工資結構之外額外增加一塊績效收入，制定對應的績效目標，做到就給，告訴大家，就是加工資。

績效目標的制定一定要合理：

（1）不是高高在上，讓人望而生畏；

（2）是大部分或者說中等資質和條件的員工，努力一下可以達到；

（3）鼓勵員工大膽的為目標實現提出自己的要求和條件，比如，公司應該提供什麼樣的配套條件，這是真實而免費的改善措施，一定要重視；

（4）說明、培訓和引導大家把關注點和執行力放到努力上，方向、方法、時間、人脈、資源；

（5）根據績效目標的完成情況，不斷的進行階段性調整和最佳化。

績效獎金部分，一定要按時按量到位，做到了就給，商鞅立木，這是建立公司信譽的基礎，會逐步建立團隊的狼性。

根據上述績效目標確立的情況，做不到的是少數，那麼做不到的大體有幾類：

（1）能力不足

（2）努力不夠

能力不足的，培訓，鼓勵，安排人傳幫帶；努力不夠的，瞭解問題的癥結，解決或者淘汰。

績效這個東西各個企業標準不一樣，主要依賴於企業文化，績效管理才有滋生的土壤，否則對於沒有關係的員工來說只是擺設，如果你在工廠沒有什麼關係為你所用，縱然你再努力，又太過於在意績效的多少，就等同於畫地為牢了。

績效的柔性很大，縣官不如現管有很多企業因為幫派林立，這也是企業困難最根本的地方。

說扣績效就是扣工資，說法不對，本末倒置，如果罰款了，把該屬於你的給扣了，這個可以說是扣工資，但如果你沒有努力工作，或者說你努力了但沒有關係，只能說這原本就不是你的工資，既然不是你的工資，何來扣工資一說，只能理解為給你的工資少了點。

績效管理沒有做好等同於企業文化差，即是工作本身體現又是工作效果展現，是一塊雙面鏡。績效管理原本是一種激勵機制，是激發員工思維，動力，的一種工具，如果這個工具沒有對員工產生作用，通常說明以下幾點:

①，領導拉幫結派，只認關係不認人，把績效管理作為自己私人的工具，等同於以權謀私，這樣的企業管理混亂，員工流失大，管理漏銅大，企業成本流失將會不堪負荷。

②有些企業，領導不好過於得罪員工，很多也存在見者有份的思維邏輯，浪費了這個工具真正的效應，這樣的企業，通常也是難以有大的管理改進，充其量，就是一幫人在混日子。

績效管理做的好不好，老闆很重要，老闆選擇的團隊管理者很重要，否則只是做做樣子或有其名沒其實。

大多數企業或人對“績效管理”已經形成歪曲的理解，而導致“績效管理”成為變相扣工資。

績效管理的本質是：

1.解決組織如何確定有效的目標

2.解決如何使目標在管理者與員工之間達成共識

3.解決如何正確地引導職員朝著正確的目標或方向持續的發展

4.解決如何對實現目標的過程進行有效的監控？

5.解決如何對階段過程中實現的業績進行有效的評價，並對下階段目標業績進行改進，並能保障可持續性發展的實現

但我們是處於中國，有中國的國情。所以，目前“績效管理”能真正應用於企業產生價值的很少。

大多數企業在採用“績效管理”更著重於“績效評價”。簡單的說就是：識別好與壞！

企業的經營過程中，“成本”是一個比較重要的領域，而“績效管理”非短期價值體現的系統，健全的績效管理是側重於兩個方面的，即：目標與改善！如下：

1.計劃是核心，切勿去判斷

1.1著重於過程的關注，而非評價

1.2對缺失實施幫助及解決，不要放大錯誤

1.3持續的推動，不要產生威脅

2.本質是在於迴圈改進，保障可持續性的發展

2.1這是一個開發過程，更是一個探索過程；

2.2在達成共識的基礎上，仍需要彼此的共同努力；

2.3持續、有節奏的實施改善及提高水準線；

2.4將需要改善的專案列入下期績效計劃中。

績效管理的本意是驅動並激勵價值的增長，屬於長線投資；舉例：

經績效評價後，底線標準的員工有16人，那績效管理更重要的價值是如何將這底線標準的16人改善到合格標準，並能持續保證增長。

那很多企業的“成本”就變的高了，於是就會變味道......

另外還有一個更為重要的必須要知道：

“績效管理”在不同性質的企業產生的取捨會不同。製造業與商貿經濟企業在“績效管理”的取捨存在“量”與“質”的差距。

因為商貿經濟企業更看重的是短期效應，而製造業是中長期效應。

隨著時代的進步，“末位淘汰”的理念越來越被證實弊大於利。

誠邀回答！

如題：

其實，對於這個問題來說，主要還是對績效管理與績效考核兩者的定義和本質混為一體了，沒有對二者進行恰當的區分導致！

下面以我的實際工作經歷來聊聊這個話題，我目前任職的是一家深圳的私營企業總監職務，統管生產部，品質部，採購部，行政部，併兼管質量管理體系管理者代表。在我司績效管理中的績效考核屬於行政部負責。

績效管理是管理內容中的一種，它只是企業管理方法中的一種手法而已，與之並存的如品質管理，質量管理，計量管理等等，而績效考核卻是績效管理中一種最直接有效的一種模式，績效考核會與員工的工資相關聯，而績效管理卻不一定直接與工資相關聯。

在中國至少有90%的企業都在實施績效管理或者計劃實施績效管理，但在實際運作過程中真正實施合格的企業卻為數不多，大約佔實施企業的20-30%。

當然，績效管理的核心是達成企業目標，及目標管理，但在實施過程中，很多管理人員卻並沒有真正用好這一種管理模式，有的企業甚至認為，績效考核這是有效節省人工成本的方式，制定好的業績目標，員工不能達成時，可以光明正大的扣工資。

在實際運作過程中大多數企業的績效管理都存在以下的誤區，導致績效管理中的績效考核成為大家眼中扣工資的工具。

1，只重罰而不重獎

絕大多數企業的績效管理，落腳點都在罰上，很少有企業選擇獎勵。如果沒有達到既定績效目標，就扣除相應的分值，這種分值直接與工資掛鉤，達成目標就只拿該有的工資，這理所當然，但，如果一直都達成目標就缺少相應的獎勵機制，如果扣分就直接扣除工資，如果企業能把這扣除的分值用去獎勵連續達成績效的分值，也許就是另一種激勵機制了。

2、績效考核只針對部分崗位，而未全員實施績效考核。

企業要推行績效考核，必須是對企業中的各部門都要制定出相應的績效考核方案，在制定績效考核目標，指標條件時，必須依據各部門的實際運作情況，分崗位，分部門制定，不管是哪個部門，一定是有著相應的考核指標的，但在有的企業對這績效考核的制定去是隻實施在幾個部門，這樣會讓企業的成員覺得十分不公平，只是在針對部分崗位的人員，導致績效考核沒有真正直到績效考核的實質目的。

3、目標制定不合理，考核不公平。

績效管理的核心，在於科學的目標制定和嚴謹的過程跟進和細化的考核過程，但大部分績效實施企業基本很難達到這樣的要求。在實際運作中大部分企業都是為了考核而考核，致使考核流於形式，走過場。很多企業在考核時，制定目標不合理，考核過程不公平，考核結果又有強制分佈，所以最終導致員工認為，績效考核只是一種變相扣工資的工具罷了。

目前在我們公司所實施的績效採用的是4-5-1的方式，即，40分的定性+50分的定量+10分的部門間的互評分，互評分都是各部門互評後取其平均值，扣除的分值用於持續超分值的獎勵，採用此方法基本算是公平，公正，以此更能調動了員工的積極性。

大家新年好，個人觀點：我認為真正的績效不是為了給某些員工扣工資的，而且給所有員工加工資的。我認為績效是好事（公平）而所謂的績效管理（員工的績效）是不對的。因為一個企業最大的績效受益者，就是本企業的最高領導者，也就是企業本身。一個合格的領導者，一定會挑選合格的員工加入到本企業，並帶領他們共同把企業做強做大。他不需要管員工，只需要把自己能力（對道理的認知）傳授分享給員工。讓他們都能更快的提升自身能力，為企業創造更多的價值，大家的收入自然也就更高，這就是一個合格領導者的工作，（合理選人，合理育人，合理用人，合理待人）這就是我認為的績效，它不需要管理，只需要合理。

績效管理和績效考核是兩個概念，但是很多時候，正如題目所說的那樣，績效的目標變成了一種考核的手段而已，從而失去了真正的作用。

做的相對不錯的組織，會有績效的制定，績效的改善，但是對於績效的輔導和溝通是缺乏的，而且員工也很少參與績效目標的制定，從而讓績效變成了一種只有管理層才能夠知曉的黑箱遊戲，這樣就把所謂的績效變成了裁判遊戲，但是球員呢，對於基本的遊戲規則可能還不是非常的清楚。

所以好的績效管理，應該是。

制定的合理。一般採用的是夠得著的原理，伸手夠不著，但是需要跳一跳，也就是需要努力一把才可以。而且績效與績效之間，即KPI之間應該是相互聯絡，而不是相互掣肘，很多組織的績效都是相互掣肘的，這樣無論怎麼樣也很難達成目標。

績效的輔導。很多時候領導喜歡說一句話就是我只管結果，至於過程那是你們自己的事情，我不管。其實這就是一種不負責任的體現，好的輔導應該幫助員工認識透過何種方式可以更好的達到績效。

績效的評價。當然需要評價，以平定業績，但是評價應該相對客觀。當然績效制定出來就是指標說話，也是合情合理的。這又回到最初的績效制定之初，在這個階段其實如何評價就已經出來了。但是還是那句話，是否考慮到了績效的關聯性。

績效的改善。目標，目的，是為了績效而績效還是為了什麼其他的，績效應該為誰服務，應該如何改善，沒有達到績效的原因是什麼？這些都應該好好的策劃。

所有行業，生意無關大小。都有自己的一套管理制度，有的獎項如同虛設，你基本是拿不到這個獎勵的。實際是在挑戰極限，也相當於畫餅充飢。特別是直銷行業的獎金制度，“金字塔模式”，永遠都是後來的，推動上面的。基本上是八分之八十的下層，為上層的百分之二十的人服務的。傳統行業雖說沒有這麼多貓膩，但是你要知道，有的不正規企業，是巴不得讓工人多出力，少掙錢。更有甚者拖欠工資，跑路的也大有人在。但是話又說回來，做為工人階級，一個優秀的勞動者來說，是金子在哪都發光。現在我們國家已經列入世界強國行列，監管已經進入更全面，更嚴格的狀態當中。所以不正規的爛企業，已經到了無法生存在地步，沉澱下來的，都是經得住考驗的集團化企業。比如“格力空調”後來者居上的“華為系列手機”，還有以模式創新的“拼多多”，阿里帝國的旗下“盒馬鮮生”的新零售行業，佈局各城市的“天貓小店”，等等。象這樣的正規軍，希望看到你能夠多賺錢。這樣它們也是水漲船高，正的更多。所以現在無論你人在哪個層次，擺正心態，努力實現個人價值，才是你最正確的思想。不要糾結在工資待遇上，讓貧窮限制了你的夢想。

我覺得要弄清什麼是績效管理？績效管理的本質是什麼？這樣才能判斷。

我個人覺得績效管理的本質是目標達成+員工成長，二者缺一不可。

很多管理者在執行績效管理的時候，只關注目標卻忽視了員工的成長。他們認為只要績效提升了，也就意味著員工成長了。但是這兩者之間是不能完全畫等號的。很多時候，員工為了績效拼命加班，但這並不意味著能力提升。尤其是對於知識型員工來說，他們的成長往往來自於積累之後的思考和轉化。然而，當他們把所有的精力都鎖定在達成眼前的目標，甚至為了達成目標擠佔大量的休息時間，他們就不再有時間和精力去思考、轉化，能力提升就變得非常緩慢。而對於新生代的員工而言，比起完成目標，他們更希望的是能看到自己成長，看到自己身上的潛能。很顯然，兩者之間存在對績效管理認知的不同。管理者側重強調目標達成，而員工期待的是自我成長。所以，新生代員工時代，真正有效的的績效管理，其本質是員工成長+目標達成。如果只是單單強調目標，而忽略員工成長，再好的績效目標也沒會失敗。

對於這樣的問題，我遇到過無數次的疑問，在這裡簡單的分享一下我的經歷：

首先對於企業來說：

第一：績效管理只是一種手段，希望透過這樣的管理方式，公正公平的鑑別出員工為企業所作貢獻的大小，為下一步的薪酬分配提供一種可靠地依據；

第二：作為企業之所以進行績效管理，是為了衡量員工的能力是否符合任職資格標準，還有哪些方面的欠缺，為下一步的培訓提供有據可依的培訓方向；

第三：企業之所以進行績效管理，其核心在於透過績效管理，提高員工自身的工作能力，進而提高工作效率和企業本身在市場的競爭力。和企業的盈利能力相比較，它完全不在乎扣除員工的哪一點績效工資，之所以必須扣除，就是為了起到一個獎勤罰懶的示範效應，形成一種企業的績效文化導向，讓所有員工向企業所需要的方向邁進和努力；

其次對於員工個人來說：

第一：績效管理雖然讓部分員工在短期薪酬上看起來有所損失，但是隻有這樣才會讓員工透過績效考核結果，看到自己能力的短板，以及和崗位任職資格標準的差距，進而對其起到激勵作用；

第二：如果績效考核結果，讓大部分員工員工感覺到是變相的扣罰工資，只能說明是企業HR部門制定的制度有所欠缺或者是績效文化宣傳不到，所產生的一種導向不明，方向不清的結果。

第三：如果有部分員工感覺是變相的扣罰工資，這部分員工在明知道自己的任職能力有欠缺，卻依然不知去改變，還要怨天尤人，那我只能說，如果還是繼續這樣，可能就連你自己現有的崗位也很難保住了。

作者簡介：碩士研究生，國家註冊高階人力資源管理師，企業內訓師，註冊諮詢師；華人才熱線特約專家；三茅人力資源網專欄專家；華人力資源入口網站特約專家，中國HR3000強成員！中國HRD俱樂部西北分會理事長；西安財經學院及西安工業大學特聘導師；從事管理近20餘年，先後從業於大型生產企業，百貨零售行業，房地產行業等多家知名企業！

聚焦職場生態構建，關注企業管理實踐；