當然不是了

績效工資是以對員工績效的有效考核為基礎,實現將工資與考核結果相掛鉤的工資制度,它的理論基礎就是"以績取酬"。

既然是你工作所得，怎麼能說是福利呢？都是辛苦工作應得的

績效是浮動工資，與考核結果掛鉤。考核結果好，績效工資高；考核結果差，績效工資低。

績效不是固定收入，不是福利，如果做成了福利，說明績效考核流於形式了，要變革。

可以不是福利。

績效是滿足一定條件下的獎勵工資。主要是考核和激勵目標完成或崗位價值貢獻提高。

同時，結果也可運用在人才建設上。

績效，做得好對員工是福利，做不好，對員工就是災難。一個不爭的事實是，當前絕大多數的公司做績效給員工帶來的是災難，談不上任何福利可言。

我們知道，之所以要做績效，是為了集結公司全員的合力，一起實現公司的業績目標。

而這裡的業績目標是公司一直渴望或者是想要努力達成的指標，它通常會高於我們實際所能達成的目標，只有透過設定績效的方式，激發所有人的幹勁，讓大家能夠透過努力最終夠得上這個目標，在目標達成之後，大家一起開心的分錢，這也就是實施績效能夠帶給員工福利的最根本的體現。

然而在實際的執行過程當中，由於企業對績效管理實施的疏忽以及認識不清，導致績效管理反倒變成了一個增加員工負擔，甚至說是扣減員工工資的一個方式，將績效管理推進到了很多的誤區當中，主要表現在以下幾個方面：

一、高層領導對績效的認知不夠，導致績效推行非常困難。

現在越來越多的企業認識到了績效的重要性，有條件的企業自己動手開始做，沒有條件的企業就花大價錢請諮詢公司，最終的結果往往是，花費了大量的時間和精力之後，績效仍然很難推行下去，領導層不滿意，部門管理者覺得是多此一舉，員工覺得是形式主義，而人力資源部則是有苦難言。

很多花大力氣做績效管理的企業，最後績效管理就淪為了是人力資源部單方面執行的一個管理制度，其他的部門都只是走過場。這是公司高層領導對績效的認知不夠導致的，績效本就是一個從上而下推行的制度，上面不支援，下面就很難推進，但找到這樣的支援和懂得績效管理的高層領導實在是太難了。

二、績效管理實施只注重考核，完全忽視其他的績效環節。

一個完整的績效管理閉環，應該是由績效計劃的制定，績效管理過程的輔導，績效考核評價，績效反饋與改進以及績效結果應用等5個環節組成，但很多企業在執行過程當中，往往只是注重績效考核這一塊，而完全忽視了其它環節。

如果僅僅只是給員工做一個評價，對績效的提升是沒有任何幫助的，績效考核只是一個手段，實現績效的改進才是根本的目的，一個只注重考核的績效管理，員工會有很大的牴觸情緒，會認為公司只是為了扣他們工資才做績效的，最終將績效管理變成了企業與員工之間進行博弈的一個遊戲。

三、制定績效目標，完成績效考核增加了員工的工作量。

很多公司的績效管理是為了考核而考核，甚至根本談不上績效管理，只能算是績效考核，就是讓員工制定一個績效目標，然後在考核週期結束之後由考核者進行一個評分，僅此而已。

這樣敷衍式的績效管理，並不會給企業業績帶來實質性的影響，反倒是給員工增加了很多不必要的工作量，員工首先要思考個人的績效考核指標有哪些？在思考完之後又要對自己績效指標進行自我評分，最關鍵的是，很多員工制定的績效指標，並沒有對公司的整體業績產生任何的影響，對公司毫無意義的績效，只能算是折騰員工。

四、很多公司的績效管理重罰不重獎，導致員工被扣工資。

很多公司在制定績效管理體系的時候，故意設定一些很高的績效目標，讓員工透過極大的努力也達不成目標，最終在績效目標不能如期達成的情況下，企業就要扣罰員工工資，久而久之，員工就更加沒有信心和動力去努力達成公司的目標，對於員工來說，反正努力與不努力，最後都是要被扣工資，那還是不用努力了。

一個不能激發員工努力工作的績效制度，無疑是非常失敗的。

基於這麼多的績效管理誤區，因此很多企業在推行績效管理的過程當中，並不能真正的有效的落地，導致企業的初衷很美好，結果卻很殘酷。沒有福利，只有災難。

先說結論。績效對應的不應該是公司給員工的福利，而是公司給員工的獎勵。

福利和獎勵的區別

根據赫茲伯格的雙因素激勵理論，決定員工績效的有保健因子和激勵因子。

福利是保健因子，人人有份，無論功過優劣，福利是與工作結果無關，給企業整體的作用：

1、企業調控人工成本和生產基金關係的重要工具;

2、樹立企業良好的社會形象;

3、提高企業美譽度。

公司福利對對員工是有一定影響的：

1、保護勞動者的積極性

2、有助於員工全身心的投入到工作中

3、提高員工素質

4、留住人才

獎勵是激勵因子，獎勵優秀的員工，其次激勵是針對做的好的結果才給的。這句話包含兩個層面的意思：

1、獎勵是以結果為導向的，有了公司要的結果，才能匹配相應的激勵；

2、獎勵不是所有人才有的，是給少數達成好的績效結果的優秀員工的獎勵

所以說，激勵與福利的本質區別是：

（1）激勵是做到才給，福利是做沒做都要給。

（2）激勵員工為自己而做的，福利是企業為員工而做的。

（3）不給激勵的結果是員工可能不努力工作，不給福利的結果是員工可能放棄工作。

（4）激勵是因果而異，福利是因人的層次、工齡而異。過度激勵可能轉為福利。

激勵越豐富，員工的鬥志越高；福利越多，員工的歸屬感會越強。

高績效匹配高激勵

這是這個題目的另一層面的意思，績效不和激勵掛鉤是萬萬不能的，做出了高績效，就需要匹配相應的高激勵。

員工創造的越多，取得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。企業不要擔心職工的收入高了，而是要致力於一手提高職工的收入，另一手促進職工創造高價值、高績效。比較而言，職工收入高安穩性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改進。

文：胡老師

作者簡介：

曾任世界五百強企業高管，負責企業機制搭建和流程再造數十年；

企業管理專家，整日奔波全國，為各類企業把脈，診斷；

數十年公司戰略和薪酬績效研究者，誓為中國企業薪酬績效改革踐行！

績效不應該是福利，而應該是激勵！

如果一個公司把績效當成福利進行發放了，那說明這個公司的績效管理沒有做好，員工的績效也不會很高，優秀員工的潛力也不會發揮得很好！

所謂績效工資就是浮動工資,是對高質量工作的一種激勵，她與固定工資是相對的。固定工資可以理解為公司買了你每天八小時，解決一些常規的問題，而浮動工資也就是績效可以理解為公司買了你的大腦，需要你解決一些非常規的問題、創造性的問題！一般來講，基層的員工績效工資要佔比20%到30%，中層員工要佔到50%左右，而高層要佔到70%-80%。

做績效就要做考核。做考核對於銷售部門來講很容易，因為指標很明確資料也很全面，很客觀。而對於像行政人事這些崗位來講，考核就沒那麼容易了！對他們的考核往往要靠打分去做，而打分本身就是一個主觀性很強的事，難免有失偏頗！

有些公司那也做績效管理，但做著做著就會發現績效還真的變成了福利！管理者也不願意去剋扣員工的績效工資，於是紛紛放水。更有甚者，績效好不好完全看領導的心情或者你跟領導走的近不近！那到最後績效拼的就不是業績不是工作努力程度和工作成果，而是拉關係看錶現！這個時候員工也會把績效理解為福利，要麼大家都有，要麼我跟領導走的近我有！

所以一定不能把績效當成福利去看，要麼把績效做成真正的激勵，激發優秀員工，要麼就取消績效！

績效當然不是公司給員工的福利；

我相信能提這樣的問題基本上是職場小白，工作了幾年的職場人士不可能提問這個問題的。因為他們已經領略了績效考核的種種厲害，當你想偷懶的時候，這個月的績效工資被扣了，也就是當你思想一滑坡的時候，績效工資自然也會隨著業績下降。讓你愛也不是恨也不是。

其次站在企業的角度來說，之所以推動績效考核，原因在於透過績效考核，以此來衡量企業員工是否符合崗位任職資格標準，判定他們的能力大小。

然後透過彙總員工個人每月的績效考核結果之後每個員工的基本能力也就予以完全呈現，透過他們對企業的業績貢獻，以此來決定他們的績效工資的發放。

綜上所述，績效管理它不是企業給員工的一種福利，而是企業的一種激勵系統，KPI指標是一種約束系統，透過這種管理手段和系統，以此達到企業的經營目標。

聚焦職場生態構建，關注企業管理實踐；

我們來梳理下薪酬的概念，薪酬包括非貨幣薪酬（比如公司給你發的榮譽證書）和貨幣薪酬。貨幣薪酬包括間接薪酬(給你交的社保、員工福利)和直接薪酬（基本工資、績效工資、獎金、津貼）。

福利是針對所有員工的，例如中秋節發月餅，不能只發業績好的不發業績差的，如果發的話都是全員發。

績效可以理解為工作的成效，比如加工服裝的件數，小明這個月加工了100件衣服，這就是小明的績效。

績效有績效工資，比如加工服裝一件5塊錢，小明這個月加工了100件，這個月的績效工資就是500塊。

績效還有績效獎金，獎金是針對績效特別突出的員工的，比如小剛這個月加工了500件服裝，超出平均產量，公司在支付給他績效工資的基礎上另外給了1000塊的獎金。

所以績效不是福利。