我認為培訓機構疫情過後應該這樣做：

1、培訓機構疫情期間要維護好自己原有的學生，儘量減少學生的流失。

培訓機構疫情期間可以給老生提供線上教學，緩解學生和家長的焦急心情。

2、培訓機構要隨時做好準備，疫情過後所需要的防控裝置，比如，體溫計、消毒液，洗手液等等。

培訓機構還要準備好疫情防控應急預案和隔離室，衛生保健工作要做好，學生學習的環境也要乾淨衛生。

3、培訓機構要完善學生的接送制度。嚴格按照上級教育部門的要求做。

4、培訓機構在各項指標都合格後，加大宣傳力度，提高教學質量。

培訓機構要投入人力物力對老師進行教育教學的培訓。

培訓機構想要生存主要還是老師的教學質量要不斷提高，對學生的學習要嚴格要求，使家長看到孩子的不斷進步。

5、培訓機構要兩條腿走路，線上教學和線下教學同時進行。

不能只發展線下教學，而忽略了線上教學，線上教學對線下教學有很好的補充作用。

在肺炎疫情未到來之前，教育培訓行業遭遇“寒流”的洗禮已經長達一年有餘，行業也因政策的收緊步入洗牌階段，自身造血功能不足的線下培訓機構不堪重負，暴雷，失聯、跑路或倒閉現象頻發。譬如韋博英語跑路，開心豆少兒英語閉店、兒童早教機構培正逗點資金鍊斷裂…

因為一次突如其來的疫情，線下教培機構受到了直接影響，本是旺季的寒假班需要全面轉線上，緊接著的春季班招生更是難度陡增，後續還要面臨復課後對週末和暑假的政策擠壓。

在疫情的衝擊下，還有很多羽翼尚不豐滿的中小教培機構，沒能抓好第一時間的“停課不停學”的契機，那麼，有效的佈局線上線下的方案無疑是許多主打線下業務的中小教培機構轉虧為盈的轉型之道。

學科類機構：如果你手上並沒有一批非常優秀、對於機構忠誠度很高的具有教師資格證的師資，團隊中也沒有非常強的運營獲客人員，接下來你面臨的挑戰非常巨大。

外語類機構：挑戰非常大，外教管控嚴格、外語類早教資質審批困難、韋博崩盤預示成人外語市場走向滑坡。

素質類機構：素質教培對於線上教育是有天然的護城河，如果有比較優秀的師資和課程研發能力，疫情後的發展空間還是較大的。

成人類機構：如果在生源渠道上有排他性資源，並且在細分賽道上有研發和師資優勢，“小而美”型別的機構會好做一些，機構需要有較強的運營能力並擁有私域流量，但是建議線上和線下融合。

疫情對教培行業的影響，遠遠不止最近幾個月，而可能是一次大洗牌。

在肺炎疫情未到來之前，教育培訓行業遭遇“寒流”的洗禮已經長達一年有餘，行業也因政策的收緊步入洗牌階段，自身造血功能不足的線下培訓機構不堪重負，暴雷，失聯、跑路或倒閉現象頻發。譬如韋博英語跑路，開心豆少兒英語閉店、兒童早教機構培正逗點資金鍊斷裂…

“寒冬之外，仍是寒冬。”熬過2019年寒冬，活下來的線下教育培訓機構手中的餘糧也不多了。本想靠著最後一點餘糧在2020年打個翻身仗企業，卻突逢肺炎疫情的肆虐，直接將其原有的計劃打碎，更將其心中最後的火苗掐滅。

線下教培機構受到了直接影響，本是旺季的寒假班需要全面轉線上，緊接著的春季班招生更是難度陡增，後續還要面臨復課後對週末和暑假的政策擠壓，甚至有悲觀人士斷言“60%的線下教培機構會倒閉”。

疫情對教培行業的影響，遠遠不止最近幾個月，而可能是一次大洗牌。

1、資金見底，面臨招生困境

中國民辦教育協會培訓教育專業委員會自2020年2月7日至2月14日，面向全國31個省市的校外培訓機構，組織開展了“新型冠狀病毒疫情對培訓機構影響”的線上問卷調研。

結果顯示：針對此次疫情所產生的影響，超過90%的機構表示存在大的影響，目前機構經營存在部分困難或嚴重困難。一方面營收下降，另一方面各種運營成本並未相應降低，許多機構都普遍面臨賬上資金不足問題。

在79%的受訪機構表示賬上資金僅能維持3個月以內，8%的機構甚至只能支援半個月以內。有13%的機構能夠支援3-6個月，只有7%的機構能夠支援6個月以上。

而截止今日，因為疫情還沒有完全撲滅，暫時沒有明確線下課堂開學時間。按照這個進度，三月份能全面開學已經是樂觀的判斷。

公校全面開學後，線下機構才能慢慢開始正常運作，家長們也需要時間慢慢修復疫情帶來的心裡壓力，最終線下培訓機構步入正規估計要到四五月份。不樂觀的估算，那就到六月份了，希望不會有這樣的事情發生。

如果這樣來看，大部分機構將在5月份資金見底，加上對失去的一個半月時間，教育部門肯定會採取週末補課及暑假縮短的方式彌補，這樣對輔導機構來說才是致命打擊。

週末及暑假學生都沒時間，誰還在外面來補課?沒有暑假這個豐收季，今年教育培訓機構的日子會很難過。老闆們、校長們對此要有充分心理準備，此時如果沒能打破招生困境，帶來新的營收，或者步入正規時間繼續推遲，那麼那些自身抗風險能力差，現金流不健康的教育公司，一旦資金鍊斷裂，肯定會掛掉。第一個倒閉潮將會出現。

2、盲目的轉移線上，終將血本無歸。

許多機構想建網路課堂，就是想一是避免之前繳費的學生退費，二是留存學生，提高續費率。

中小培訓機構憑藉的是本土優勢、面授優勢乃至於關係優勢，才能保證生源及生存。你的師資力量、教學教研體系、科技能力能夠與即將發大招的新東方，好未來相比嗎？他們每天投入巨資做品牌宣傳，吸引免費流量，做好課堂教學，等待最終的轉換率，搶佔中小培訓機構本就不多的市場空間。

可以說，在資本及時間面前，可以嘗試線上引流結合線下授課，但全面轉型線上，中小機構的任何網路投入都將打水漂。在大量資金及時間人力成本投入線上教育後，突然發現線上留存率持續走低，口碑崩壞，那麼就是大量機構倒閉之時。盲目的轉移線上，終將血本無歸。

3、教育行業舒服賺錢的時代已經結束了

相比其他很多行業，先收費後服務的預收費制度讓教培行業有著更好的現金流，對於穩定發展的機構，即使暫停2-3個月的營業，也不至於走投無路。更何況特殊時期，短期內透過協商房租和員工工資、申請貸款，也可以維持一段時間。只是一部分教育機構，安於自己的一畝三分地，過去賺錢相對容易，造成管理粗放、意識保守。當行業性的考驗到來，問題逐一暴露，最終被壓垮。

實際上，疫情只是個導火索，多數經營困難的機構，問題在這之前已經隱現。2月7日，成立13年、營收破億、掛牌新三板的兄弟連教育宣告破產，成為疫情期間第一個倒下，並引起廣泛關注的一線教育品牌。但做IT培訓的兄弟連在倒閉之前，早已問題重重， “資金儲備少、包袱重、一直虧損” 的狀況下，反映的是戰略層面的長線思考和準備不足，短線教學服務質量下降、未能及時改善經營，疫情成了壓死駱駝的最後一根稻草。

現金流問題只是表象，教育機構面臨的結構性挑戰才是核心。經濟增速換軌、人口與流量紅利結束、萬物互聯的數字智慧帶來產業革命這幾大時代性劇變同時到來，正強烈衝擊並重構傳統教培的既有格局。從教育O2O到網校戰爭，大量資金、大量技術人才開始投入到教育行業，以線上教育為代表的科技教育產品體驗和效果也在逐漸完善。

這個過程中，除少數早早就做了前置佈局的龍頭企業嚐到了技術帶來的紅利，更多線下教培機構只是在觀望，畢竟在他們看來，線下培訓依然擁有良好盈利模式，沒有必要轉型做這種傷筋動骨、短時間還看不到效果的投資。然而當線上教育成為一種全民體驗，線下機構固守的格局就被打破了，隨著科技與教育的進一步融合，一場變革將呼嘯而至。

任何行業的有序發展和進步，都必須是優勝劣汰，如果屆時機構還是按之前的招生和運營節奏，抱著重複過去成功經驗的心態，而不去考慮疫情後面對的競爭與市場環境變化，恐帶來致命打擊，將會有更多不規範的中小機構離場。

那麼教育培訓機構應該如何應對這場疫情後洗牌的大考驗呢？

1、止血

是時候思考一下，在擁擠的線下教培賽道，你是否還要堅持下去。

決策的核心點應該是，看你是否具有轉型線上的能力或繼續線下教培的核心競爭力。全面轉型線上並不是非常容易的事情，線上教育無論是學科輔導還是素質教育都已經誕生了年營收10億元量級的企業，你拿什麼去和他們競爭？

學科類機構：如果你手上並沒有一批非常優秀、對於機構忠誠度很高的具有教師資格證的師資，團隊中也沒有非常強的運營獲客人員，接下來你面臨的挑戰非常巨大。

外語類機構：挑戰非常大，外教管控嚴格、外語類早教資質審批困難、韋博崩盤預示成人外語市場走向滑坡。

素質類機構：素質教培對於線上教育是有天然的護城河，如果有比較優秀的師資和課程研發能力，疫情後的發展空間還是較大的。

成人類機構：如果在生源渠道上有排他性資源，並且在細分賽道上有研發和師資優勢，“小而美”型別的機構會好做一些，機構需要有較強的運營能力並擁有私域流量，但是建議線上和線下融合。

及時退出市場止血至少有兩個好處：（1）減少自己的虧損，（2）為同行釋放一點生存空間。

2、減少現金支出

千萬不要倒在黎明前。如果想清楚還是要堅持下去，那麼當下最核心的就是要努力減少現金支出，努力在疫情之後實現手上有餘糧。減少支出和降低成本是兩個概念，員工工資的延後支付是減少現金支出，工資打折是降低成本，但是，打折會損害員工的利益，而且是一種違約行為，會傷害團隊的“心”。

此外，國家已經明確的一些減免或者允許延期支付的政策，一定要積極申請。

3、學習運營、做好服務、建立私域流量

所以，只要你掌握了使用者運營的能力、學會使用者快速增長的方法，你不轉型線上又有什麼關係呢？在疫情結束的這段時間，好好練好內功，服務好現有的學生（使用者），別總想著轉化變現，真心誠意的做好服務，逐步建立機構自己的地域性、產品性的“私域流量”，一定會在復課後實現快速增長。

疫情期校長不是那麼忙，正是學習的好時段。

4、積極擁抱變化，用好技術

在行業野蠻生長的階段，機會主義和個人能力的結合，就可以成就一所學校。隨著行業步入成熟，我們在焦慮於競爭加劇這一面的同時，一定要看到產業鏈細分中的機會，最近兩年涉足教育To B的企業越來越多，做校長、老師培訓的，內容建設的，校區整體裝修的，百花齊放。機構要降本增效，就必須依靠組織的力量，依靠產業鏈的力量，逐漸建立起能夠支撐企業長遠發展的教學體系、師訓制度、管理制度，甚至生長出適合自身的文化價值觀。

線上教育永遠不會顛覆線下教育機構，但用好技術的機構一定會顛覆不懂技術的機構。對於教育機構而言，雖然不是每一家都有投入研發的實力，但每一家都需要有利用好市場已有技術的意識和能力。行業中已有類似科技部批准、好未來承建的智慧教育國家新一代人工智慧開放創新平臺，面向全行業開放提供全場景、全過程、全週期的服務支援，從打包即用的科技教育解決方案到40餘種教育類AI能力，再到產業化服務。國家已經幫助行業準備好了應對市場變化的解決方案，可是很多人，還沒有意識到變革的到來。

在所有行業中，教育是一個幾乎不受週期影響、需求剛性的行業，不管未來經濟如何變化、社會如何變革，教育始終會是基礎性的市場，這值得所有教育從業者堅定信心，克服短暫的困境。

但也正因為如此，過去的教培行業過於寬容，很多人躺在舒適區太久了。這場變革，終將到來。

你的關注和點的每個贊，我都認真當成了喜歡~

1、止血

是時候思考一下，在擁擠的線下教培賽道，你是否還要堅持下去。

決策的核心點應該是，看你是否具有轉型線上的能力或繼續線下教培的核心競爭力。全面轉型線上並不是非常容易的事情，線上教育無論是學科輔導還是素質教育都已經誕生了年營收10億元量級的企業，你拿什麼去和他們競爭？

學科類機構：如果你手上並沒有一批非常優秀、對於機構忠誠度很高的具有教師資格證的師資，團隊中也沒有非常強的運營獲客人員，接下來你面臨的挑戰非常巨大。

外語類機構：挑戰非常大，外教管控嚴格、外語類早教資質審批困難、韋博崩盤預示成人外語市場走向滑坡。

素質類機構：素質教培對於線上教育是有天然的護城河，如果有比較優秀的師資和課程研發能力，疫情後的發展空間還是較大的。

成人類機構：如果在生源渠道上有排他性資源，並且在細分賽道上有研發和師資優勢，“小而美”型別的機構會好做一些，機構需要有較強的運營能力並擁有私域流量，但是建議線上和線下融合。

及時退出市場止血至少有兩個好處：（1）減少自己的虧損，（2）為同行釋放一點生存空間。

2、減少現金支出

千萬不要倒在黎明前。如果想清楚還是要堅持下去，那麼當下最核心的就是要努力減少現金支出，努力在疫情之後實現手上有餘糧。減少支出和降低成本是兩個概念，員工工資的延後支付是減少現金支出，工資打折是降低成本，但是，打折會損害員工的利益，而且是一種違約行為，會傷害團隊的“心”。

此外，國家已經明確的一些減免或者允許延期支付的政策，一定要積極申請。

3、學習運營、做好服務、建立私域流量

所以，只要你掌握了使用者運營的能力、學會使用者快速增長的方法，你不轉型線上又有什麼關係呢？在疫情結束的這段時間，好好練好內功，服務好現有的學生（使用者），別總想著轉化變現，真心誠意的做好服務，逐步建立機構自己的地域性、產品性的“私域流量”，一定會在復課後實現快速增長。

疫情期校長不是那麼忙，正是學習的好時段。

4、積極擁抱變化，用好技術

在行業野蠻生長的階段，機會主義和個人能力的結合，就可以成就一所學校。隨著行業步入成熟，我們在焦慮於競爭加劇這一面的同時，一定要看到產業鏈細分中的機會，最近兩年涉足教育To B的企業越來越多，做校長、老師培訓的，內容建設的，校區整體裝修的，百花齊放。機構要降本增效，就必須依靠組織的力量，依靠產業鏈的力量，逐漸建立起能夠支撐企業長遠發展的教學體系、師訓制度、管理制度，甚至生長出適合自身的文化價值觀。

線上教育永遠不會顛覆線下教育機構，但用好技術的機構一定會顛覆不懂技術的機構。對於教育機構而言，雖然不是每一家都有投入研發的實力，但每一家都需要有利用好市場已有技術的意識和能力。行業中已有類似科技部批准、好未來承建的智慧教育國家新一代人工智慧開放創新平臺，面向全行業開放提供全場景、全過程、全週期的服務支援，從打包即用的科技教育解決方案到40餘種教育類AI能力，再到產業化服務。國家已經幫助行業準備好了應對市場變化的解決方案，可是很多人，還沒有意識到變革的到來。

在所有行業中，教育是一個幾乎不受週期影響、需求剛性的行業，不管未來經濟如何變化、社會如何變革，教育始終會是基礎性的市場，這值得所有教育從業者堅定信心，克服短暫的困境。

但也正因為如此，過去的教培行業過於寬容，很多人躺在舒適區太久了。這場變革，終將到來

由於疫情的影響，2020年校外培訓機構應該面臨非常大的困境，2018年大整頓大量的資金投入，房租，消防，裝修，讓很多培訓機構已經開負債，可以2019年校外培訓機構都是療傷期，都準備2020年好好在幹一場，沒有想到疫情的出現的，有給本來就不景氣的校外機構雪上加霜。

從年後到目前不止校外機構都沒有復工，有條件的機構上一些線上課程，來緩解來的一些壓力，房租要正常的付，老師人員工資照發，對於平常的開支是一項都少不了，但是收入來說一分錢都沒有錢，大多數機構已經發不出工資，房租付不出，針對這樣的情況個人有以下建議。

一、現在釘釘都是可以免費在線上課，有條件的都可以上起來，能上多少，上多少，也可以消耗一些，這樣的對老師也是一種維護。

二、開學臨近，大家可以把開學的招生計劃做起來，現在也可以宣傳起來，暑假的幼小班也可以招上起來，提前可以建立養魚塘，平常可以在群裡語音分享，為暑期打好基礎。

三、打好基，做好老師招聘，做好充分的準備，一定要確保開課的老師的足夠。還有就是做好線上培訓老師，為開課打好一場硬仗做準備。

四、重新調整全年計劃，也可以尋求其它合作共贏。增加機構抗風險能力

熬過疫情，行業重回正軌的教育人，青果君有三句話想對你說：

第一句話：不走捷徑，苦練內功

世界上最難走的路就是捷徑，不走捷徑，就是捷徑！

臺塑集團的創始人王永慶以前曾經講過一個故事。

有一個東京大學的學生，畢業後進入了一家紡織廠，公司讓他擔負裝置保養的工作。所謂裝置保養工作，就是給所有的機器加油。

他對公司的安排非常失望，為什麼這種誰都可以乾的工作，要交給他這個名牌大學的畢業生呢？但是，他還是咬牙堅持了8個月。

8個月之後，他發現他對公司所有機器裝置的毛病完全都瞭解了，甚至對於每個機器上都有什麼零件都瞭然於胸了，而這正是他進廠時想從事那種高水平工作的基礎。

他後來如願成為了紡織機械的專家，但他對所有紡織裝置優缺點的瞭解，都來自那8個月的加油生涯。

時代在變，但是，作為一個好的企業人的道理並沒有變。

世上並沒有毫不費力就能成功的捷徑，捷徑往往是最大的彎路。那些你看起來雲淡風輕的背後，都是由無數汗水和努力積累而成的。任何試圖走捷徑的行為，都會讓你在未來付出更大的代價。

正如2003年的非典時期，任正非曾說的“迎接挑戰，苦練內功，迎接春天的到來。”

作為線下機構，打磨產品，練好線上教學和服務的本事，將會真正實現完美教學——線上和線下的融合，成為疫情之後，教培界的寵兒！

第二句話：從絕望中，找到希望

時代的一粒灰塵，落到一個人身上就是一座山，但無論山有多高路有多險，我們也要鼓足勇氣翻過去！

這不是雞湯，當一件事沒有任何希望的時候，講什麼不屈不撓，實際上都是說大話，所有能夠不懈努力的人，其實都是看到了遠方的一線希望，看到了可以爭取實現的目標。

在今年三月，雲南麗江的一家民辦幼兒園面臨困境，每個月至少30萬的支出，為了自救，於是暫時轉型成為一家包子鋪。

在疫情期間，這家幼兒園先是從兒童營養餐做起，在家長群裡推廣。一段時間後，發現家長的反饋都很不錯。隨著需求量越來越大，園長就申請了個體營業執照，租賃了新的鋪面，正式賣起了包子。現在每天平均能賣70單，也算是緩解了員工薪水的問題。

幼兒園園長接受採訪的時候說：“我身後有70多個教職工，就是70多個家庭。在這樣的時候，責任和擔當這兩個詞就相當重要，哪怕收入少一點，也要帶著大家一起扛過去。”

你相信“天無絕人之路”這句話嗎？

1968年，墨西哥城奧運會的馬拉松比賽中，有一位來自坦尚尼亞的運動員阿赫瓦里。比賽的途中，他受了傷，本來可以退賽，但他卻一瘸一拐地堅持著。

散去的觀眾重新回到街道邊，為他加油，體育場裡也聚集著等待他跑完全程的觀眾。終於，阿赫瓦里在夜色裡跑進了體育場。全場觀眾起立歡呼，為他鼓掌。

這一幕後來被人們奉為“奧林匹克歷史上最偉大的一幕”。

他的行為不僅僅被譽為“當代奧林匹克歷史上最偉大的時刻”，記錄他的那些鏡頭，更是反覆出現在人們的眼前，用來詮釋奧林匹克精神。

有人曾經這樣說過，當一個奧運會過去很多年之後，人們或許並不會記住那麼多的冠軍，但一定會記住那些偉大的失敗者。

問他為什麼堅持，阿赫瓦里說：“我的祖國把我從7000英里外送到這裡，不是讓我開始比賽，而是要我完成比賽。”這句話，成了奧運史上最響亮的名言之一。

在無盡的黑暗中尋找光明，在冰冷的絕望中尋找希望，從另一個角度看，不啻於一種人生樂趣。

生而為人，永不言棄！迴歸常識，教育仍是“慢”生意，教育的本質依然是教學和服務，不是某個企業有先發優勢，觸達了更多的使用者，就能獲得有效的轉化。

所以無論怎麼看，我們都有理由保持長期的樂觀。

第三句話：甄別關鍵任務，帶領團隊跨越生死

作為校長，面對生死考驗的時候，你能依靠的不是管理能力，而是領導力。

梁寧在《產品思維》這一課裡說，我問王民明：“阿里巴巴怎麼定義領導力？”

他說：“把握客觀元素，把事情做成的能力。”

這句話在《亮劍》的李雲龍身上也同樣適用。李雲龍為什麼非常有領導力？因為凡是打仗，必打勝仗！

一個人如果曾經有一次穿越生死，他做事的態度，他的篤定和膽魄，一定不同於常人。每天都為一些員工的小情緒糾結掂量的校長，一定是沒經歷過生死的。

領導力的核心，是甄別“關鍵任務”，跨越了非連續，然後動員大家穿越生死，把事情做成。

但是，作為校長，在這個生死存亡的節點，你的關鍵任務是什麼嗎？

a.生死業務：就是如果不幹，這個學校就無法存續的業務

比如：復課、消課、暑招

b.戰略業務：就是這件事你現在不幹，未來你會失去持續的競爭力。

比如：線上線下融合業務、高質量的教研教學

c.發展業務：就是幹了會賺得更多，活得更好。

比如：開新校、拓科、異業合作、出教材等等

這就是關鍵任務的三個識別方法。在實際應用中，我們要分析一下現在自己的學校什麼是生死業務，什麼是戰略業務，什麼是發展業務。

在這個特殊時期，需要我們的校長能夠甄別關鍵任務，做出正確的決定，帶領團隊上下一心、分工協作，一起跨越生死。

簡而言之，如果你是校長，我送你三句話：一句是“不走捷徑，苦練內功”；第二句是“從絕望中，找到希望”，第三句是“甄別關鍵任務，帶領團隊跨越生死”。

真的勇士敢於直面慘淡的人生。-- 魯迅說，這確實是我說的。

沒有一個冬天不會過去，沒有一個春天不會來到！

希望我們能一起，走出疫情的影響，讓家庭、社會、國家變得更美好！