首先你要清楚德克士是由中國臺灣康師傅(的確是它家)開設的中國快餐。先不要把它拉入國外。

最後好吃的理由應該是口感與服務。試想，中國哪家餐飲做到了？讓你不花錢白坐一天的。貌似沒有吧！服務品質放那了，未必有的人真的是去點餐。

本土式快餐？麻辣燙、米線、酸辣粉、螺獅粉、黃燜雞、涼皮、肉夾饃、煎餅、燒餅等等都算快餐吧？不是隻有那一種形式才叫快餐，能看到的國外快餐有幾家？我剛剛說的那幾種有幾家？不要把快餐侷限在一個人家的範圍去比較，本土式，不應該要符合本土人情嗎。

本土的西式快餐是指什麼？

透過在麥當勞十年管理經驗後，談談我對此問題的看法。

1業務專注

一般“麥當勞”在大眾人眼裡就是一家賣漢堡包的餐廳。而3萬多家這樣的餐廳由麥當勞總部統一管理。麥當勞餐廳的運營基本上就是這家公司的主營業務收入。所以，餐廳的業績效益直接影響這家公司的利潤率。換句話說這家公司在業務上有足夠的專注力。幾乎所有的資源，精力都用在餐廳的運營管理上。幾乎沒有大的其他業務方向的投資，足夠聚焦，才能夠專業。

2系統管理

麥當勞透過“系統”的概念來運營餐廳。系統包括：服務系統，生產系統，值班系統，訓練系統，人事事務系統，安全保全系統，維護保養系統等12大運營系統。這個是運營一家餐廳的內容。

要把12個“系統”內容運作起來還需要運作模式。有下列運作模式：

標準化管理模式：

把各個系統按所做需求，工作內容都一一用文字數字進行規定，量化。例如，薯條烹調時間是3分鐘，滴油5-10秒。存放時間7分鐘。超過7分鐘的就必須丟棄。當天還需要登記丟棄的數量以備分析。標準化是資料化管理的基礎。是所有管理模式裡最重要的。在麥當勞，可以說，“標準”就是麥當勞的“法律條款”。你可以設想一下，如果一個國家沒有了“法律依據”，是件多麼可怕的事情。在“標準化管理”的意識上，本土企業沒有給予足夠的重視，也是本土企業很難進行規模化管理的一大原因吧。

訓練與教練模式：

人員更替是所有管理者否時常遇到的問題。麥當勞透過獨有的訓練與教練模式來解決這個問題。麥當勞把訓練作為一個單獨的系統進行管理，就知道對訓練的重視程度了。餐廳以上，公司部門也專門設有“訓練部”，下設訓練經理，訓練總監等相應職能。用於幫助餐廳在人員訓練上嚴格按照“標準”執行操作。

“教練”是用來糾正工作中產生的偏差。通俗來說就是當員工做錯了時候，管理者如何處理的相關技巧。

3人員發展

麥當勞的發展離不開人員的發展。全球3萬多家門店，就需要3萬多名餐廳負責人。15萬以上的餐廳管理者（僅僅是門店的，還不包括其他職能部門的管理層人員），這些人哪裡來，幾乎99％以上都是麥當勞自己培養的。不誇張的說，包括之前幾任集團Quattroporte，都是從廁所開始的麥當勞事業。

每個級別都有相應的課程幫助管理者學習相關的管理知識與技巧，並配套相應的考核。

4變革能力

麥當勞對於能力的培養相當關注。尤其是變革能力。變革是換句話說就是創新。不墨守成規。應時代，客戶，競爭對手，環境的改變而積極的尋求改變。

一直最佳化系統，提升系統標準。運用科技手段，提升運營管理效率。每天一開機。中國區ceo就能看到前一天麥當勞的運營狀況。包括營業額，庫存，損耗，現金流狀況。具體到哪家店都能看的一清二楚。每次的週報表一生成，就能看見你所屬區域的對比情況。十幾年前就已經擺脫了單店手工做帳的模式。麥當勞運用科技的管理方法也值得我們學習。

感恩您的閱覽！由於篇幅關係，無法詳盡。只能提個大概。但我說的上面幾個要點，都是本土企業應該思考的關鍵點。

（十年管理，十年創業，感恩與你分享！）

從消費者角度來看，因為服務好吧，而且肯德基麥當勞即使不點餐也可以進去休息一會，上個衛生間，也偶爾會看到有學生寫作業，有人用電腦辦公，要杯水要個紙都會給，這場景要是在本土快餐店發生，應該會被歧視甚至被攆出去吧。

而且肯德基麥當勞也在更新餐品，也有一些中式快餐，更貼近華人的口味了。製作也快，無論是在店裡用餐或者打包都很方便，

衛生也好，吃完馬上會有人收拾，這麼多的優勢，當然會長期存活下去了。

小年輕大概追求高逼格吧。本土的西式快餐相比比較便宜，華萊士的港式奶茶，德克士的咖哩雞飯我都喜歡啊，各有各的特點。