先說結論：阿里三板斧，也被成為阿里巴巴管理之道，說的是組織中的管理者如何透過簡單的三招，實現管理團隊的力量，成就自我的成長與整個團隊的發展。

由於阿里在業內的廣泛影響，著名的管理三板斧，還被其他很多優秀企業學習吸收，比如滴滴公司，借鑑了三板斧，形成了滴滴管理之道。

1、管理的層次

區別於傳統的團隊管理概念，三板斧更加重要的關於用簡明易懂，容易上手的辦法，管理管理者的方法與系統。

阿里透過多年的學習和時間，總結出了適合自身企業發展的管理層次概念，認為管理可以分為三個層次：第一層次：一個管理者是透過成就自己團隊的成員，透過給予團隊成員機會、支援團隊成員發展、輔導團隊成員進步，最終成就團隊成員價值，而獲得自己作為管理者的價值。第二層次：一箇中高層管理者的一定要理解，優秀的管理者是透過自己團隊的努力，成就其他團隊的價值。我們所有的子團隊都是大團隊達成最終目標的一個環節和一個組成部分，我們彼此是對方的土壤，是價值傳遞中不可或缺的創造者。第三層次：一個高層的管理者是透過成就體系之外的價值，來成就體系之內的價值。穿過管理者的迷霧，優秀的管理者是在管理自己的內心信仰。

2、阿里”三板斧”是什麼

管理三板斧說的是進行有效進行管理的三個核心環節或動作。具體說來，針對基層、中層和高層管理者和不同的管理層次，三板斧是不同的。

1)、針對基層管理者的三個指標：定目標、追過程、拿結果

定目標：我們要知道自己和團隊的目標，每個人都是清晰的。給團隊定目標，明確地告訴他們，我們希望在三天結束之後拿到的結果的是什麼。追過程：在過程中，需要持續改進和反饋。除了定目標，還需要知道是如何分工的，在實施過程中團隊遇到各種問題，理解或者不理解，快或慢。一定要追蹤每個細節和過程，前面越清晰，越知道問題在哪裡。拿結果：基層管理者在每個階段都能夠打仗，最終拿到結果，以結果方式付酬，為結果鼓掌。一線管理人員在每個階段都要拿出明確的結果，否則就是不達標。採取六點工作制（緊急且重要的事情最多不超過六件，定計劃然後量化目標和總結。

2)、針對中層管理者有三個指標：“HIRE&FIRE(招人才)”“TEAM BUILDING(建團隊)”“GET RESULT(拿結果)”

“HIRE&FIRE(招人才)”：在阿里巴巴，招人是管理者的事情，如果管理者找不到合適的人才就不是好的管理者。同時管理者要會開除人。如果你人都招不到，說明你對外部連結不夠。此外不能隨便開除人，如果真的要開除，請問你開除他之前，你幫過他哪三次？如果一個管理者說這個人要被開除，你發現開除他之前沒有幫助他改進，他也不知道如何改進，這樣改開除的不是那個人，而是管理者。“TEAM BUILDING(建團隊)”：中層管理者必須要打造一支團隊，給你一群人就可以管好。如何打造一個團隊，一個團隊要有士氣，要有戰鬥力。“GET RESULT(拿結果)”：既要人的結果，也要事的結果。

3)、針對高層管理者的三個指標：揪頭髮、照鏡子、聞味道

“揪頭髮：一個人會向上思考，這是眼界，往往屁股決定腦袋，但是我們不僅要基於自己的位置去思考做事，更要跳出自己的位置思考問題，比如站在老闆的角度。揪頭髮的目的是大開眼界。“照鏡子：我們要成為別人的鏡子，告訴別人，你有什麼問題，也要讓別人可以隨時照到你，能夠讓彼此在這樣的土壤中互相持續地成長。a, 你是否可以客觀第告訴別人你看到的東西。b, 鏡過不留影c, 任何事情和專案按道理都有無窮的可能性和選擇，不要陷在本身的思路中。（說你有，你就有，沒有也有；說你沒有，你就沒有，有也沒有）如果別人感覺到你是哪個樣子，即使你覺得不是那個樣子，只要別人感覺是對的，因為世界是以別人的方式對待你。“聞味道：你要比別人更敏感地發現尚未萌芽的問題。而且你要能發現很多別人沒有發現的事，它既能代表你對未來的判斷，也代表你個人在靈魂、哲學、精神上的思考，這是聞味道。（真實、擔當、視人為人）

3、“三板斧”的準則與智慧

阿里的三板斧，強調準則簡單，實戰演練。實戰又分為案例學習和方向性實踐，並被阿里內部稱為“開天眼”。透過阿里內部真實的案例講解，看到很多東西，想到很多東西，或者知道大概往哪個方向走。之後為了解決知道這樣是否走得通，和誰一起走，每天走多遠，還有專門的三板斧實戰訓練，集中一起解決管理、業務中的實際問題，以戰檢學，以戰促學。在真實的實戰環境中，管理者與管理者，管理者與團隊之間，形成了戰火的友誼和信任。阿里非常重要的管理思想，借假修真也可以透過三板斧實戰來做。

阿里透過多年的學習和時間，總結出了適合自身企業發展的管理層次概念，認為管理可以分為三個層次:

第一層次:一個管理者是透過成就自己團隊的成員，透過給予團隊成員機會，支援團隊成員發展，輔導團隊成員進步，最終成就團隊成員價值，而獲得自己作為管理者價值。

笫二層次:一箇中高層管理者的一定要理解，優秀的管理者是透過自己團隊的努力，成就其他團隊的價值。我們所有的子團隊都是大團隊達成最終目標的，一個環節和一個組成部分，我們彼此是對方的土壞，是價值傳遞中不可或缺的創造者。

笫三層次:一個高層的管理者是透過成熟體系之外的價值，來成就體系之內的價值。穿過管理者的迷霧，優秀的管理者是在管理自己的內心信仰。

2，阿里"三板斧"是什麼

管理三板斧說的是進行有效進行管理的三個核心環環節或動作。具體說來，針對基層，中層和高層管理者和不同的管理層次，三板斧是不同的。

1)針對基層管理者的三個指標:定目標，追過程，拿結果，

定目標: 我們要知道自己和團隊的目標，每個人都是清晰的。給團隊定目標，明確的告訴他們，中國希望在三天結束之後拿到的結果的是什麼。

追過程: 在過程中，需要持續改進和反饋。除了定目標，還要知道是如何分工的，在實施過程中團隊遇到各種問題，理解或者不理者，快或慢，一定要追蹤每個細節和過程，前面越清晰，越知道問題在哪裡。

拿結果: 基層管理者在每個階段都能夠打仗，最終拿到了，結果，以結果方式付酬，為結果鼓掌。一線管理人員在每個階段都要拿出明確的結果，否則就是不達標。釆取六點工作制(緊急且重要的事情最多不超過六件，定計劃然後量化目標和總結)。

2)針對中層管理者有三個指標:招人才，建團隊，拿結果。

"H|RE&F|RE(招人才)"在阿里巴巴招人管理者的事情，如果管理者找不到合適的人才，就不是好的管理者。

"TEAE BU|LD|NG(建團隊)";中層管理者必須要打造一支團隊，給你一群人就可以管好。如何打造一個團隊，一個團隊要有士氣，要有戰鬥力。

"GET RESULT(拿結果)":既要人的結果，也要事的結果。

3)針對高層管理者的三個指標:揪頭髮，照鏡子，聞味道

揪頭髮: 一個人會向上思考，這是眼界，往往屁股決定腦袋，但是我們不僅要基於自己的位置去思考做事，更要跳出自己的位置思考問題，比如站在老闆的角度。揪頭髮的目的是大開眼界。

照鏡子: 我們要成為別人的鏡子，告訴別人，你有什麼問題，也要讓別人可以隨時照到你，能夠讓彼此在這樣的土壤中互相支援地成長。

"聞味道": 你要比別人更敏感地發現尚未萌芽的問題。而且你要能發現很多別人沒有發現的事，它既能發現很多別人沒有發現的事，它既能代表你對未來的判斷，也代表你個人在靈魂，哲學，精神上的思考。(真實，擔當，視人為人)

喵星人的回答很全面也很到位，比我知道的還要詳細！

作為一名管理者，我對這三板斧準則很有體會，下面只說說三板斧背後的本質。

首先，無論是哪一階層的管理者都必須消除作為個體存在的人性弱點，以發揮團隊的整合優勢。這是任何一個管理團隊都要做到的，人性化在組織行為中不應被擴大，而應被削弱！是的，在團隊、組織的對外行為中，人性化必須被削弱，才能冷靜、合理而高效地完成目標！

其次，結果永遠是第一！不是刻意弱化過程的重要性，而是讓所有參與者都必須明白成功是對付出唯一的回報，這是生存基礎！只有如此，才能避免人性中同情、姑息、得過且過的消極情緒，防止管理鐵幕被人為撕裂放縱的口子！

再次，無論是人還是組織，決策性的頭腦很重要！條條大路通羅馬，你要學會找到價效比最佳的那條路！所以，你還必須是一個學習型的人才，是一個能夠接受新事物並迅速轉化成養分的高效最佳化者，是一個有能力坐上更高一層主管位置的次級主管！最後，批評和自我批評更重要！審視自己是為了完善自己，批評別人是為了幫助別人，無論是自己還是別人都是組織的一部分！這就是為什麼我說消除人性的部分了，人性的弱點我們人人都有，但是，在一個組織內部疊加整合擴大以後就會形成很可怕的慣性、潛規則的力量，最終摧跨組織！所以，一個團隊和組織要想保持生命力，必須削弱人性的弱點，並以真誠的批評和自我批評為武器來實現！

關於人性化管理的一些理念前些年十分流行，現在也是被大家推崇備至，我想說的是人性化的本質是為了激發人性的優點，是為了放入組織或者團隊時倍數擴大人性的正向作用，它不應該成為福利、享受和權利的代表而被過度消費！

阿里把管理者分為三個層級，分別是基層管理、中層管理與高層管理。

基層管理的三板斧：定目標、跟過程、拿結果。

定目標：以目標為本，建立結果導向思維，可以起到激勵與考核作用。

跟過程：跟進專案的過程，追蹤細節與程序，持續的反饋與改進，不在過程中出現紕漏。

拿結果：用結果來考核，比對目標。採用“六點工作制”，即緊急重要的事最多不能超過六件。

中層管理的三板斧：Hire and Fire(招人才）、Team building（建團隊）、Get result（拿結果）。

Hire and Fire(招人才）：招聘到優秀的人才，可以證明中層管理者的外部連結能力。

Team building（建團隊）：一個良好的團隊就像訓練有素的軍隊，不同崗位各司其職。

Get result（拿結果）：依然是結果為主，沒有好的結果，過程再努力都是徒勞。

高層管理的三板斧：抓頭髮、照鏡子、聞味道。

抓頭髮：眼界能力。擁有比常人更開闊的眼界，才能讓企業走的更遠。

聞味道：心力。高層管理需要讓公司大的味道一致，即有共同的價值觀。

照鏡子：胸懷。《舊唐書》說：“夫以銅為鏡,可以正衣冠，以史為鏡，可以知興替,以人為鏡,可以知得失。”阿里人以彼此為鏡，互相成長。

除去這管理三板斧，馬雲在湖畔大學分享了戰略和戰術三板斧：

上三板斧：使命、願景、價值；下三板斧：人才、組織、KPI。

企業制定戰略前，應當想清楚你有什麼，你想要什麼，你能放棄什麼。淘寶的使命正是：讓天下沒有難做的生意。阿里創立時，馬雲提出的兩個願景是：阿里要活102年，要成為世界十大網站之一。阿里99年成立，102年就可以橫跨三個世紀。

在設定KPI之前，馬雲說：“如果有人告訴我他調整了戰略，我最關心的是你打算關掉哪些部門？合併哪些部門？哪些領導上位？哪些領導下臺？這才是戰略的開始。”

基層管理，中層管理和高層管理！基層是獲取市場資訊彙總收集並執行彙報，中層管理把控各團隊運營調整並作報告向最高層。高層觀眼整盤棋，哪個棋子掉鏈子了並作及時調整，盤整好整個公司的運營能力及獲利結果。三者相輔相成，必須在一根鏈子上擰成一股繩。

阿里管理三把斧，定明標，盯過程，拿結果。這個是大方向的三把斧，個人認為 更落地的是，野生純天然，見過好團隊，建過好團隊。管理是一個過程，從無到有，從游擊隊到正規軍的一個轉變過程，重要的是要團隊達成共識，明確目標，明確方法。團隊的管理其實是一個過程，是一個體系的搭建，沒有永遠的方法，只有永遠的過程。

從管理層級上講，分為基層管理，中層管理，高層管理。

對於基層來說，任務都比較簡單，幾乎是只要勤快就能拿回來結果，所以對基礎動作檢核頻次更高，也就是經常說的定目標，跟過程，拿結果。簡單來說就是動起來，別走彎路，拿回來結果。

對於中層管理來說，最關鍵的人，人對了，事兒就對了。也就是招人才，建團隊，拿結果。如果人不對，無法正確上傳下達，就好像人的神經壞了，就癱瘓了，沒辦法指揮基層，也就是手腳去正常工作。

對於高層管理來說，精神層面的東西更多，因為基層都會揣摩高層的心思，他們是

氛圍的打造者。氛圍不對了，事倍功半，也就是聞味道，照鏡子，抓頭髮。

大家提阿里巴巴時總是第一時間想到馬雲，說明馬雲給阿里巴巴注入了靈魂。

很多人以為馬雲能成功是靠忽悠，可很少有人研究馬雲的經營哲學思想。

阿里巴巴著名的“管理三板斧”，以為只是管理手段，都可以模仿，不覺得厲害。

首先馬雲是個得道高人，能將很複雜的事，用老百姓能聽懂的話講出來，目前世界上還無人能比。

三板斧其實就是：天道，商道，人道。

每個新員工進入阿里首先學人道，就是做人的道理，有正確的人生觀，忠於阿里，忠於團隊，忠於領導。

想進入中層就要開始悟商道，就是做商人的道理，要有服務客戶，服務消費者，服務阿里的精神。

想進入高層就要悟天道，就是做學問的道理，要了解人性，悟出人性的需求，再用技術加以利用。

馬雲厲害就在這，給你機會悟，悟性高就提拔。

我來說正確答案阿里高層三板斧是：“願景、使命、價值觀”

阿里管理三板斧：揪頭髮、照鏡子、聞味道

基層三板斧是指招聘和解僱、建團隊、拿結果，是任務的落地和執行層面，是從做事到做人的單一模組；

阿里都要考核“價值觀”，價值觀不好不能重用，價值觀不好但業績特別好俗稱野狗；不會升職。價值觀不錯但沒業績叫小白兔；也是被開除的物件。阿里的價值觀：客戶第一，員工第二，股東第三，一切為客戶著想。

看了好多好多的回答，三板斧已經說的非常的清楚了。

從一畢業就在阿里體系的公司工作，接觸過上到高管下到普通員工，也接觸過很多早期中供很牛的銷售。我自己也讀過阿里的很多書和文章。

阿里的管理手段現在基本上是網際網路公司主流的模式，像美團，滴滴，同程，去哪兒等大家耳熟能詳的公司都是阿里曾經的員工去主導銷售團隊的搭建打造，甚至很多公司都稱“鐵軍”。

首先，三板斧在管理上是快速有效的，但我想分享的是這種簡單粗暴的管理方式是不是一定適用於20年後的今天，這樣一個已經5G移動網際網路時代，一個90後00後開始成為團隊大多數的時代。

現在很多公司喊著學習阿里的模式，可實際情況是隻學目標、過程、結果管理，往往忽略薪酬績效部分。20年前大批苦大仇深的中供人前仆後繼不怕狗攆不怕保安揍，很多人包車跑業務的深層次原因是什麼？是一分付出一分回報，是當大多數人賺幾千塊的時候，他們可以賺上萬塊乃至十多萬。試問這樣的薪資，你的銷售團隊能沒有狼性要性？

反觀現在的大多數公司，你的薪酬體系最多也就是讓這些地推炮灰銷售拿到一萬多或者兩三萬塊的提成（反正我各大公司都有認識的朋友，目前市場上做地推用阿里管理模式的公司，他們純一線銷售很少有能拿到三四萬以上的提成）。

很多阿里出來的管理者，在管理公司的時候簡單粗暴的模仿阿里當年的pk，樂捐，早起動晚分享文化。沒事就review過程，逼著團隊只看結果不看過程，完全不管市場是啥樣的，競爭對手是誰？他們在幹什麼？

現在員工已經是90/00後為主力，苦大仇深的人已經成為少數，他們有更多的想法，有更多的訴求，我個人認為阿里的三板斧不一定真的完全能適用，需要結結合業務實際情況去調整，當然我能力有限，也一直在保持學習。