績效考核，幾年之前還是個新名詞，但這幾年已經成了很多單位普遍採用的一個工資分配的辦法。

但是大部分單位在制定績效考核，具體操作細則的時候，並沒有做到完全公正公平。這就導致了一個結果，幹活多多幹活了，未必拿到的酬勞就高。反之幹活少，資歷老的一些人反而拿到的酬勞並不低。這樣的績效分配辦法形同虛設，形式大於內容並不能真正起到激勵員工的作用。

應該說真正的績效考核分配應該是以員工對單位的實際創造價值去衡量，拋開老一套的按資排輩兒，這樣才能真正激勵敢想敢幹的年輕人。否則推行的考核辦法只能打擊人們的積極性。

在績效考核中，公平也是人們常常爭論不休，議之難決的話題。 最顯而易見的爭論是：定的目標值公平嗎？不同崗位之間考核難度公平嗎？它的評價結果公平嗎？評價結果所採取的激勵措施公平嗎？等等。 事實上這種爭論一旦陷入絕對化、極端化，或者寄望僅透過制度規則的設計就把人們主觀偏見完全排除了，就已經偏離了當初設立績效考核的初衷。 設立績效考核的目的是什麼呢？即以同樣的甚至更少的資源投入，透過管理控制提高資源要素的執行效率，從而得到更理想的結果或產出效益。也可以簡言之，是一系列達到及改善目標（業績）的管理活動。它的存在價值則必須體現：績效考核的產出一定得大於績效考核投入。 如不偏離績效考核的價值，績效考核中的公平因素應注意哪些條件呢？ 一、明確公平的屬性 “公平”有兩種屬性：客觀的公平和主觀的公平。客觀的公平來源於一系列可供大家觀測、檢驗、分析的證據鏈。主觀的公平來源人們經驗性的判斷，更多表現在內在的、個體的體驗。人們都追求客觀的公平，但絕大多數情況下，人們談到的、確定的公平卻是“主觀”的產物，我們對“想當然”的事情極少去做反思。 二、管理措施的選擇 管理措施有兩種邏輯供選擇：技術邏輯和實用邏輯。這兩種邏輯的選擇是一件極為複雜的事情，也是一件充滿智慧的事情。技術邏輯是科學的，它的目的是求“真”。實用邏輯是藝術的，它的目的是求“善”。“科學”和“實用”是一對相互矛盾而又相互統一的組合。企業中的企業管理首先是個商業活動，“利益”是商業組織永恆主題。因此它時刻都在投入和產出、近期利益和遠期利益之間進行權衡和選擇。兩種邏輯的選擇亦是如此！ 三、用什麼樣的“公平” 企業管理中的“公平”在本質上是為企業服務的，我們當然非常重視員工感受到的“公平”，這會讓企業在人本時代獲益。所以儘管很多時候看起來是為員工服務，那也是企業更大更遠的目標的一部分。企業為這樣的“公平”尋找了一系列證據，但本質上這種公平依然是一種“感覺”，一種心理層面的感受。就如上面所說：“人們都追求客觀的公平，但絕大多數情況下，人們談到的、確定的公平卻是“主觀”的產物”。或者我們簡單地說：“公平就是一種感覺”。企業在努力為這種“感覺”尋找一系列的客觀證據，並試圖透過技術邏輯來證明一切。然而，遺撼的是，這種客觀證據的證明常常是有限度地做，它會消耗掉企業許多不應該消耗的資源，從某種角度來說，它同時也是對員工利益的損害。事實上，從現實的操作看，一定會向實用邏輯進行一定程度的妥協。所以很多企業在對績效考核技術層面的建設時，同樣對企業的績效文化不遺餘力地去打造。在這樣一種心理背景下，你才可能有一種高效的、簡單的、順暢的、低成本的，普遍被員工接受並不對公平性置疑的績效考核方案。 所以，績效考核的公平性建設，不僅是力圖從技術層面去解決，還應該多從心理、認知層面去化解。 公平性的建設應時刻放在實現組織目標的基本面上去苛求盡善盡美（即使是從成本的角度做適度的苛求）。但必須儘可能地避免陷入謀求個人利益保護的糾纏，這是確保整個工作納入正常軌道必須警惕的任務。