從理論上回答這個問題可以寫一本書。我從實務的角度談談個人看法。首先分析診斷公司需要怎樣的與之相匹配的人力資源管理。診斷分析即公司規模、業務特點、執行模式、組織架構形式等，你可能覺得小公司沒必要模仿像大公司的管理方法，但不管公司大小，管理的本質都一樣。比如公司人數以什麼職位為主，銷售人員為主還是研發人員為主？業務是虛擬產品還是實體產品？執行模式就是公司的價值鏈走向，就是公司的產品/服務是如何創造的，組織架構就是公司一人獨大還是合夥制，設定了哪些部門，哪些部門是核心部門，集權還是扁平，有時候小公司更在乎等級，這些都直接決定你的人力資源管理工作重點和方法。你的公司不適合全面開展六大模組，現階段做好招聘、薪酬和績效足夠了，績效最容易“惹事生非”，每個職位考核兩三個關鍵指標即可。其次，你手頭要有一兩本經典的《人力資源概論》書，反覆的看，建立你的人力資源理論體系和框架，如果你不是科班出身，更需要。現在很多HR都是半路出家，有些理智一點，會從頭學，踏踏實實構建自己的理論體系，但我碰到的狂妄的人力資源同行居多，看了兩本人力資源暢銷書，上了幾門培訓課就覺得人力資源管理不過如此，斷章取義地理解理論，半懂不懂地實踐，又懶得總結。小公司不急著做大事，比如願景、使命、戰略、企業文化、人才梯隊建設、領導力、素質模型、平衡計分卡、全面薪酬等等，這不是小公司能玩的，除非你的老闆具有系統的現代企業管理思想和理念，如果老闆要求做，我覺得這老闆不切實際，本末倒置了，要好好引導他。把小事先做好，先把職位說明書建立起來並不斷完善，整理好員工資料檔案，合同管理，工資、獎金和提成計算不要出錯，社保公積金按時繳納，做好模板，excel公式設好，考勤統計好，等等。這些事務性工作是你目前最重要的工作之一，這些基礎工作做好了你才有機會做更高階的人力資源管理。第三，最重要的，這家國企是傳統意義上的國企（壟斷的比如電力、石油、鐵路），還是國家控股的上市公司，或是掛著國企的名但完全市場化的參與市場競爭的跟外企私企沒區別的國企？人力資源管理在一些國企很規範很現代化，比如中糧集團，而另一些國企則政治性更強，兼有組織部的職能，性質決定職能，職能決定定位，定位就決定了具體的工作了，所以你先看看你的國企是什麼樣的國企。第四，真要建立現代化人力資源管理體系和架構，直接聘請靈活性強的有過外企人力資源管理經驗的不固執的職業人力資源經理。我見過一家改制的國企，從集團分離出來，集團公司僅僅是控股公司，不干涉經營，就直接外聘一家知名外企的HR經理，一年就把公司的人力資源管理框架體系和部門建立起來了，公司很器重，對公司的發展發揮了很大的作用。最後想說人力資源工作是個無底洞，重視它、要做好，可以升至公司層面全體管理層都重視，可以發揮大作用，有做也做不完的事；但更多的是不創造價值的‘成本’部門，雖然人力資源同仁們極力想影響公司的決策、提高部門價值，卻往往被冷落。我個人認為公司的人力資源管理分為人力資源管理工作和人力資源部工作，前者是公司所有管理層的重要職責之一，後者是人力資源部的部門職能，兩者一定要區分，否則就會發現只要跟人有關的工作都被視為人力資源部的工作，這就是我們人力資源部最鬱悶的事情！還有很多可以談，有機會一起討論，我期待各路大牛共同分享。
從理論上回答這個問題可以寫一本書。我從實務的角度談談個人看法。首先分析診斷公司需要怎樣的與之相匹配的人力資源管理。診斷分析即公司規模、業務特點、執行模式、組織架構形式等，你可能覺得小公司沒必要模仿像大公司的管理方法，但不管公司大小，管理的本質都一樣。比如公司人數以什麼職位為主，銷售人員為主還是研發人員為主？業務是虛擬產品還是實體產品？執行模式就是公司的價值鏈走向，就是公司的產品/服務是如何創造的，組織架構就是公司一人獨大還是合夥制，設定了哪些部門，哪些部門是核心部門，集權還是扁平，有時候小公司更在乎等級，這些都直接決定你的人力資源管理工作重點和方法。你的公司不適合全面開展六大模組，現階段做好招聘、薪酬和績效足夠了，績效最容易“惹事生非”，每個職位考核兩三個關鍵指標即可。其次，你手頭要有一兩本經典的《人力資源概論》書，反覆的看，建立你的人力資源理論體系和框架，如果你不是科班出身，更需要。現在很多HR都是半路出家，有些理智一點，會從頭學，踏踏實實構建自己的理論體系，但我碰到的狂妄的人力資源同行居多，看了兩本人力資源暢銷書，上了幾門培訓課就覺得人力資源管理不過如此，斷章取義地理解理論，半懂不懂地實踐，又懶得總結。小公司不急著做大事，比如願景、使命、戰略、企業文化、人才梯隊建設、領導力、素質模型、平衡計分卡、全面薪酬等等，這不是小公司能玩的，除非你的老闆具有系統的現代企業管理思想和理念，如果老闆要求做，我覺得這老闆不切實際，本末倒置了，要好好引導他。把小事先做好，先把職位說明書建立起來並不斷完善，整理好員工資料檔案，合同管理，工資、獎金和提成計算不要出錯，社保公積金按時繳納，做好模板，excel公式設好，考勤統計好，等等。這些事務性工作是你目前最重要的工作之一，這些基礎工作做好了你才有機會做更高階的人力資源管理。第三，最重要的，這家國企是傳統意義上的國企（壟斷的比如電力、石油、鐵路），還是國家控股的上市公司，或是掛著國企的名但完全市場化的參與市場競爭的跟外企私企沒區別的國企？人力資源管理在一些國企很規範很現代化，比如中糧集團，而另一些國企則政治性更強，兼有組織部的職能，性質決定職能，職能決定定位，定位就決定了具體的工作了，所以你先看看你的國企是什麼樣的國企。第四，真要建立現代化人力資源管理體系和架構，直接聘請靈活性強的有過外企人力資源管理經驗的不固執的職業人力資源經理。我見過一家改制的國企，從集團分離出來，集團公司僅僅是控股公司，不干涉經營，就直接外聘一家知名外企的HR經理，一年就把公司的人力資源管理框架體系和部門建立起來了，公司很器重，對公司的發展發揮了很大的作用。最後想說人力資源工作是個無底洞，重視它、要做好，可以升至公司層面全體管理層都重視，可以發揮大作用，有做也做不完的事；但更多的是不創造價值的‘成本’部門，雖然人力資源同仁們極力想影響公司的決策、提高部門價值，卻往往被冷落。我個人認為公司的人力資源管理分為人力資源管理工作和人力資源部工作，前者是公司所有管理層的重要職責之一，後者是人力資源部的部門職能，兩者一定要區分，否則就會發現只要跟人有關的工作都被視為人力資源部的工作，這就是我們人力資源部最鬱悶的事情！還有很多可以談，有機會一起討論，我期待各路大牛共同分享。