目前已經按正常的時間算，已經開學將近兩個月了，但是開學的時間也是未知數。對於培訓機構而言，得深深的反思和規劃。

首先在教學方式上要進行改革，不能像之前那樣傳統的教學方式，只線下教學，疫情之後就算正常了，我們也得實行“雙向教學”，線上和線下同時進行，有備無患，對家長來說也是額外的服務。

再次，要儲備足夠的執行資金，當危機來臨時，能有充分的資金週轉，不至於導致學校處於很被動的狀態。

最後，要合作共贏，現在已經不是一個單打獨鬥的世界，我們要借力、共享資源，充分發揮不同人才的作用，這樣執行起來會容易很多。

搭建完善線上培訓平臺，主要從兩方面進行投入：

第一，搭建線上平臺，隨著移動智慧手機的普及，線上平臺不只限於電腦，而更傾向與手機，透過新的APP或小程式讓師生快速投入到課題內容裡，操作簡單，可以實現文字，語音，圖片，影片，截圖等等方式傳達教學內容，學生也更樂意學習。

第二，讓教師隊伍嫻熟利用線上平臺傳教，不僅在疫情這些特殊情況下能解決教學問題，平時也可以線上佈置作業 ，一方面家長也可以透過手機檢查學習情況，達到督促的作用，另一方面可以更好的溝通學生和家長，增加兩者之間的粘性，起到橋樑的作用。

一個基本事實是：你難，別人也難。看誰能挺過疫情，活到春暖花開？

首先，做到三個相信：相信黨和政府，中國具有強大的制度優勢；相信小機率事件，確診率極小，死亡率更小；相信ABC法則，A是事件（疫情），B是認知態度（危還是機？坐以待斃還是積極自救？），C是態度決定下的行動，態度不同則行動不同。

其次，挺。需要財力，更需要意志力。準備好現金（剩餘學費），應對可能的退費潮，因家長對咱們學校的失望（感覺應對不力，缺少人文關懷，網課不力，或覺得貴等），轉到其他家的線上，或其他家的線下（含疫情期間的部分線上），或先退了再說。哪怕虧損（事先向股東說明，沒有其他股東則要老闆一人扛了），也要頑強地活下來。沒錢可以借，但意志力更重要。校長不倒，則老師不倒，學生就會在。相信困難終會過去，先過的是心理關，比較煎熬。第二才是財務關。

再次，採取系列措施，保障員工身體健康和心理健康，隊伍不散，學生還在。如復工後的遠端辦公，上班則每天消毒，量體溫。還要建立緊密關聯管理，任何人出現問題能夠第一時間通知所有相關人員進行隔離。先假想，再演練。

第四，下調一季度營收和利潤預算，考核適當放鬆，以保住隊伍為上。在下調預期基礎上，再儘可能地增收，節支，保利。透過線上授課將損失降到最低。

第五，上調認知，我們在與誰博弈？

與病毒博弈，這點和全國甚至全世界人民一樣。

與同業博弈，時間佔有與最佳化，先穩定現有學生，再追求課耗正常化，並吸引外部學生。這個恐怕是最重要的。

與全日制中小學博弈，主要在時間戰場，因為復課後他們平時放學會晚，週末會減少，暑假會壓縮，給培訓機構的機構會很有限。

與政府博弈，首先是疫情期間的平臺博弈，其次是當地全日制中小學復課了，會讓培訓機構同步復課嗎？

2

如何透過線上授課消耗學費和完成續班？

1、除了戶外產品，如滑雪訓練營、國內研學、國際遊學等，各類課程都可以透過網上授課，包括藝術類（舞蹈、美術、口才、器樂等），影片效果好於音訊（音訊對眼睛好），直播效果好於錄播（其實錄播要求更高）。

2、開始時，多複習，少新授。一次一個新知，不要多。

3、每次時間不要長，如20-30分鐘，增加互動性，趣味性。加入遊戲元素，如晉級和闖關。將產生一大批網紅老師，有的可能離開學校，加入某平臺，或自主創業。

4、每次雖然時間不長，但可高頻短幅，如每天都有 ，且上、下午都有。這個時間段也是各培訓機構的時間博弈戰場。

5、消耗學費由先0到0.5，再由0.5到1.0，部分老師由1.0到1.5，加密、加速消耗。化整為零，鼓勵各個部門（分校）、各個專案組、各個老師、各個班級，有條件的多消耗。

6、可以按次數和學費消耗情況，完成線上續班，特別是剛需的（中高考等），服務好帶來客戶粘性強的，平時續班好的。可藉機改成三個月（12周）或兩個月（8周），這樣對客戶壓力不大，對老師壓力大。

7、約束與激勵：線上有主管或校長聽課（教學質量監測），線下復課時會對學生考試（教學質量評估）。產生課耗越高，老師收入越高。所有影片和音訊都做成產品包，可做補課系統，可做線上銷售，收益一半歸老師。

8、家長課研發更重要。由線下轉線上授課，除了給學生講，還要給家長講，1+1並行，至少給學生的授課中加入家長和教育元素。把家長變成一個戰壕的戰友，至少是合作者，不要成為叛徒或敵人。這時家長會成為正口碑的傳播者，會帶來轉介紹。

3

疫情過去後如何升級產品，增加抗風險能力？

1、建立備份，如華為的鴻蒙系統，提高抗風險能力。對培訓機構而言，就是讓線上和線下一體化，讓線上成為情人而不是敵人，成為加速器而不是攔路虎。

2、與員工關係提升到一個新高度：夥伴化，互聯化。

3、細化管理

學期細分：一年由一期、二期、三期到四期，或12周，8周，按次數，不按時間；

學費細分：將預收學費與消耗學費、剩餘學費分開計算，還有剩餘房租、剩餘廣告費等，藉此建立與收付實現制並行的權責發生制，建立預算和決算制度；

產品細分：含線下和線上，線下分長期主線班和短期主題班，價格至少分二檔；

服務細分：如環境的通風、消毒、保潔、整齊，如家長溝通的例會與課程建設，可以考慮單獨收費或打包收費。

細化管理的基本抓手：聽課（集中在週末）+算賬（教研會、周經營例會）。

4、覆盤此次事件，我們哪些做得好？哪些需要改進？我們得到了什麼？失去了什麼？商業模式需要怎樣的調整？重視疫情之後的心理治療。有條件的企業對員工主動進行，聘請心理醫生，尤其重疫區。對染病員工和家屬分別給予慰問。

5、修復隊伍（如心理關懷），修復當地（2C）和行業（2B）形象。

6、研究社會責任：身為企業，考慮能為國家、為社會再做些什麼，也是高尚地刷存在感。研究大家與小家的關係，強化從法人到自然人的社會責任感。

從長期來看，本次疫情危機也未見得全是壞事，這段時間也恰恰是機構進行產品更新，服務升級、團隊組織架構自我迭代的好時期。今後，教育培訓行業定會朝著更加規範化、線上線下集體發力的方向發展。

對於培訓機構而言，此次爆發的疫情是危機，也是機遇。不同型別的教育企業需要考慮不同的問題，本文嘗試做一個初步的小結，供大家參考。

一、線下教育機構的危後之機

(一)線下教育機構考慮上線正當其時。

對於很多教培機構而言，做混合式教學，也就是OMO，之前一直覺得是方向，但是，囿於既有的贏利模式已經可以很好的養活自己，同時加上團隊的惰性，再顧及所謂的成本考慮，一直沒有行動。

這次疫情逼迫自己和團隊必須為生存而轉型，化被動為主動的時機也就來了，當你真的開始考慮OMO時，並真的嘗試各種平臺或者叫線上工具，你會發現：線上授課絕對不是隻是簡單地把課從線下挪到了線上，這裡還關乎了效率、效果和效益的三效問題。

當授課的工具和手段進化了之後，傳統線下教育機構的既定贏利模型就發生了升級，以前很多服務學生的難點突破了，以前很多沒有看到的贏利點出現了。

線下機構的混合式教學，也就是OMO，絕非僅僅是危機時簡單的線上自救，更代表了未來教學和服務的全面升級。無論你所在的線下教育機構主動不主動改變，未來周圍的“友商”都會變革，誰變得晚，誰最終必然被淘汰。

純線上教育機構轉型做混合式教學會存在巨大的溝壑，需要有線下的場地、經驗和大量的投入。而線下教育機構升級為混合式教學難度要小的多得多。所以我們說線下教育機構做OMO叫升級，線上教育機構做OMO叫轉型。

所謂得網際網路思維可能是線上教育機構的命根，而對於線下教育機構來說，則只是多出來的一根柺杖。混合式教學並沒有從根本上改變線下教學，卻讓線下教育機構的教學手段和教學方法以及管理方法極大豐富與發展。

（二）線下教育機構要儘早開始謀劃暑假開課。

在新東方的人都知道，新東方過去的設班一般都是至少提前半年，之後會根據招生的情況再不斷增加新的班級。有一些做得比較好的教學部門甚至會提前9-12月就把常規班設好。一般講，招生週期越長，招生效果越好，準備也就越充分。新東方過去有句名言，預算是算出來的，也講的是教育機構教學產品線提前規劃的重要性。

我個人的理解，教培機構的招生大抵就是各種相關變數的規劃，形成最終的結果。遇到這次疫情，我們還有一個非典作為模型參考。假定此次線下復課的時間定在7月，我們現在設暑假班就不算早了。

而這次設班我們和以往不同的是：要多考慮未來課程的模式是線上，還是線下？比例是多少？哪些形式的課程是保命的班，必須招起來；哪些形式的課程是可展望的，我們做好增量準備。

所以算疫情的進度，看春季學生、家長對網課接受的程度，教育機構在學、測、評、練幾個維度，是否可以透過線上教學工具更立體地服務好學生和家長？教育機構透過線上教學管理工具是否可以更好地資料化、量化對自己線下學校管理，最佳化業務流程？這是我們中小機構升級混合式教學必須要考慮好的。也可以讓我們根據校區線上服務的實際進展，來更好地推進未來產品線的升級。

但是無論如何，假定今年7月暑假可以開線下班，應該是線下教育機構規劃的一個可以考慮的基本選項。這樣可以將疫情的損失降到最低。如果與當年的非典相類似，新東方當年是在6月底全面復工的。2-6月正是線下教育機構很好上線練兵，讓更多學生擁抱線上教學的機遇期。

（三）線下教育機構要更好地思考自己未來的定位。

首先，對三四五線小型線下教育機構而言，靈活、短平快、渠道落地是自身的優勢，但是內容研發能力弱，技術投入不足是一直存在的問題。對於這一類機構未來要不要變身作為渠道下沉的支點，專注在招生層面，而把教育內容交給新東方、好未來等這樣的全國性大機構，是值得這類小機構認真去思考的。

其次，對於中型的地方機構而言通常的進路有二：第一透過努力升級為地方的大型機構，第二是成為類似被樸新、新東方、好未來一類超大型上市機構併購的物件，實現一個階段性的財富自由。中型機構在教育部新政之後，成本上升最多，利潤降低最多，可謂舉步維艱，本來在挺過2019年，希望透過2020年的正規化可以緩一口氣，但是沒想到遭遇此次疫情，可謂是雪上加霜。又但是，正如今天是立春一樣，莫道浮雲終蔽日，嚴冬過盡綻春蕾。如果這些中型機構可以堅持活下來，成功升級為混合式教學機構，未來的路只會越來越好走。

再次，是大型的地方機構，這類機構在2019年之前每年賬面上都趴著上億的現金，再做大有著格局和思維的限制。相信經過2019年和2020年的洗禮，他們選擇像河南大山教育一樣努力上市的價值就彰顯出來了。

最後，線下的大中小型教育機構要去思考，自己和全國性超大教育機構的關係，競爭在哪裡，合作在哪裡？自己和線上教育機構，特別是那些全國性大型線上教育機構的關係，優勢在哪裡，劣勢在哪裡？究竟在什麼領域構成競爭，一旦自己既往的所謂招生“勢力範圍”為線上教育機構所侵蝕，自己該怎麼做？特別是面對此次疫情，很多線上機構的網際網路招生思維，直接擾亂了整個行業既有的的產品價格秩序，有效維護自己權益的方式必然是最有說服力的教學結果，而非其他。

二、線上教育機構應順勢而為

如前所述，線上教育機構的基因決定了他們不太可能成為立體式服務的混合式教育機構。面對此次疫情，線上教育機構的優勢在於其線上的教育內容和技術應用相對線下教育機構要成熟得多，所以更好地進一步完善其線上教學的課程模式和提升線上課程質量無疑是其需要一直持續進行的核心工作。

而在班型和模式的選擇上，未來純線上教育機構的主力班型應該是大班課和小班課，並需要在AI課程上進一步發力，以降低未來一對一課程的人力成本，實現宜大班則大班，宜小班則小班，宜一對一則AI的線上混合模式。

目前純線上教育機構的核心問題還是在獲客成本偏高和線上教學體驗與效果不足夠理想。相信此次疫情無疑是中國線上教育發展的一味催化劑。在歷經技術進化、資本進化之後，由危機推動的內生髮展應該是很好的一次機遇。但是如果線上教育仍然以線上為核心，推崇所謂網際網路思維，而非以教育為核心，還是終難有本質的突破。

此外，全國性線上教育機構與地方性線下教育機構的聯合發展是一種可以嘗試的模式。

三、教育技術公司由工具向平臺升級

此次的疫情讓很多教育技術公司在春節比平時還要繁忙，大家都在加班加點滿足培訓機構爆發的線上需求。在停課不停學的大旗下，教育技術公司們八仙過海，各顯其能。

然而，稍顯遺憾的是，這些教育技術公司的技術承載能力在此次疫情期間遭遇了考驗，用群友的一句話來說：面對突然增加的巨大線上學習流量，沒有一家技術公司不掛的！甚至被網友嘲笑為“技術不行，駭客背鍋”。

“卡頓”“掉線”“進不去系統”“看不到課件”“聽不到老師的聲音”成為了春節開課後各大教育技術公司的一個必選項。這也讓我們看到了線上教育紅紅火火6年多的虛胖……

過去我們也常常討論教育技術公司活下來一定是去做教育工具，而不是平臺，因為工具大家都會用，平臺則存在“教育競品”的障礙，出現消費者選擇障礙。現在看這個平臺還是存在的，只是這個平臺不應該是一個展示交易的平臺，更不應該是一個流量的平臺，這是教育產品的屬性決定的。這個平臺應該是一個上課的平臺，即解決機構和教師上課的問題，並依託此來收費。從工具到平臺的落地，無疑是教育技術公司格局的提升，是教育技術公司未來發展的方向。

自己是做教育培訓的，我們在疫情開始，老師已經集體線上學習，改為線上上課，傳統機構要改革的，要考慮到自己機構的成本，還有家長的經濟問題，線下課因為有房租等成本費用貴，好多家長選擇線上上課，現在也是一種流行趨勢