先摸底，看看之前的工作安排是怎麼樣的，看看之前的人都是怎麼樣的；然後再找些和自己脾氣相投的人，然後從他們開始瞭解人與工作；最後開始實行自己的政策。

在老胡多年的管理研究中發現，對空降兵的管理一直是中國企業界的一個難題，空降的高管往往能力強，但是呢，在組織裡面的生存週期非常短，所以經常有人形容空降兵，就是一陣風一樣的。

企業引進空降兵往往是需要他去解決問題，一方面是自己的高管團隊的能力，不足以支撐公司的目標，需要有更強的，更富有經驗的人的帶領，一方面是，實在難以從自己的團隊中培養出相應的人才。

因此引進空降兵往往職位比較高，這對於企業來講就形成了雙刃劍，用得好，整個企業欣欣向榮，快速發展，用的不好，這個空降兵可能對組織帶來的危害，會遠遠大於沒有它的狀態下，因為組織不能走回頭路。

老胡建議，作為空降兵而言，要注意以下兩點：

第一，良好的融入心態。

一個優秀的高管空降兵，一定是一個優秀的職業化人。職業化，並不是說他的技能是最強的，而在於他能夠適當的根據所處的企業環境，來調整自己的心態，來尋找自己的工作經驗和技能最能發揮作用的地方。

如果一個高管不能融入團隊，一來就指手畫腳，覺得你們請我來就是你們解決不了問題，你們這裡不好那裡不好，需要我來拯救世界，那這個高管一定活不下去，因為不論你有多麼優秀的想法和戰略思想，都需要由原來的這個團隊來執行，你不可能把所有團的人都換一遍。

因此，不論這個團隊有多麼的落後，你有多麼的優秀，都需要用接納和欣賞的眼光來面對這個團隊，因為你已經是他們的一份子，而不要身為空降兵高管，進入這個組織，卻始終以局外人的眼光來看待它。

第二，建立短期期望值。

但實際上這個空降的高管應該清楚的明白，你與公司的老闆之間應該要建立一個合理的期望，那就是你在上任的第100天內，你應該取得什麼樣的成就？

而這個成就是你和他共同約定的，能讓他滿意的，不要一下子談三年五年，在企業改革的過程中會有很多的矛盾，這個時候就難以一直保持長遠的眼光和心態，雙方都著急的情況下就會彼此挑剔和找毛病。所以，乾脆有一個較為中短期的目標，來讓大家彼此認可和磨合。

真正成功的空降兵都不是以專業取勝的，都是懂得融入組織，懂得根據這個組織的需要，去適當的釋放自己的能量，並最終融入這個組織的這樣的一種人。