我把建議寫成了文章,有興趣的可以去看看：http://www.toutiao.com/i6444018846872371725/
正好問題也對口我專業，就把經驗和大家分享下。
我在『選擇工作的5個維度』這篇文章裡提過，崗位很重要，同入一個部門，崗位不一樣，價值也可能不一樣。
人力資源部就是很好的例子，從長期價值來看，崗位排序是績效、薪酬、招聘、培訓、員工關係，薪酬崗位排第二，還不錯。
恭喜你不是員工關係崗位，不然規劃難度更大。
IDP（個人發展規劃）：從企業角度來講，就是清晰的願景和員工的發展有個交集，那個交集的部分，就叫職業發展規劃。
換而言之，IDP是由兩部分組成的，企業部分和個人部分，缺少任何一部分，都不是完整的規劃。
只有個人部分，那叫想法，而且叫遐想；你想想，規劃的很好，各種技能都具備了，可公司那崗位就是空不出來，起碼，在這家公司就遐想了。
但是這不代表個人部分就不想，因為這個時候可能還有更好的東家需要你！
企業部分那叫企業的願景規劃，就不分享了；這裡主要分享個人發展的部分，就績效專員這個崗位，分為4個階段。
1、薪酬專員崗位價值深挖 — 薪酬主管/經理
5年前有個同事F君，是財務部的專員，一次內控的會議上，他提出了一個很棒的Idea，很快得到CEO的認可，現在已經是財務總監了。
在職場久了，你就會發現，同樣的崗位，就是有人可以在崗位職責之外，做出新高度來，而往往這些人就成為了企業的骨幹。
因此，薪酬專員不應該僅僅是工資核算員，那要怎麼玩出新高度，有長短期兩策供你參考。
長期策略是加強你薪酬專業的積累，這是需要長期學習積累的，我分享一張薪酬的結構圖供你參考。
胸中有結構，你才能設計專業的薪酬解決方案，不然你將永遠在別人設計的薪酬規則下重複算工資，永無翻身之日。
短期策略是一項技能，叫資料分析；所謂的工資，其實就是一串串資料，要是掌握這個技能，你就能透過分析，發現異常資料背後的異常行為，進而為高層決策提供參考。
以上兩策能做好，這個時候起碼都是薪酬主管了。
到這裡有個分叉口，如果你是想單模組發展，那就繼續在薪酬專業上學習研究，但是基本上崗位至經理級就天花板了，除非你有幸能進入大型或上司公司，才可能有薪酬總監的崗位。
另外一條路是綜合發展，當然，難度也更高，不過天花板也可高至CHO。
2、績效薪酬雙模組整合 — 人力資源初級經理
老闆常說的一句話是，拿出結果來；陳春花教授說，管理，就是要看見結果，而結果就是績效，這是為什麼把績效排序在第一的原因。
而薪酬和績效，其實是一體兩面的，不同時考慮薪酬的績效，都叫耍流氓；同樣，不匹配績效的薪酬方案，也是耍流氓。
所以，想要晉升初級經理，最低要求是要能同時整合績效和薪酬模組。
3、一專多能多模組整合 — 人力資源高階經理
上面兩個階段走好，你起碼已經是精通績效薪酬模組了，在我的專業認知了，績效與薪酬設計的時候必須同時考量，所以在我眼中績效薪酬是一個模組，所以是一專。
績效專精後，整合其他模組其實是相對比較簡單的，比如我曾經做的『績效導向的招聘體系建設』、『基於績效實現的人才梯隊建設』專案等，那是毫無難度啊 。
做幾個跨模組專案後，如果你們公司有高階經理崗位，基本上就能順利晉升了。
4、突破天塹戰略規劃 — 人力資源總監
人力資源6大模組裡有一個叫『人力資源規劃模組』，為什麼招聘市場沒有人力資源規劃主管或經理這樣的崗位，那是因為這個崗位要上承戰略，甚至要主導公司戰略規劃的推進，而這是主管或經理級別接觸不到的，所以這模組基本上就是總監或以上的職責。
但問題是，國內沒有正宗的戰略規劃課程，相對專業一點的課程還只有人民大學有，試問國內的HR從業者，有幾個是人民大學人力資源專業出身的，很少嘛，堪稱鳳毛麟角。
學不到，你說是不是真正的天塹。
而我有幸跟隨我的老師才學習到皮毛，我老師是前弘基、前雅虎首席人才官，他也是公司請麥肯錫這樣的世界級諮詢公司做戰略規劃，才學習到的。
這個天塹老實說，我也沒太好的建議，要嘛讀書、要嘛老師傳承、要嘛去諮詢公司偷師，自己決定吧，^_^！
而這個專業要是能掌握，HRD、HRVP、CHO，甚至CEO的路徑就為你打開了。
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人力資源部就是很好的例子，從長期價值來看，崗位排序是績效、薪酬、招聘、培訓、員工關係，薪酬崗位排第二，還不錯。
恭喜你不是員工關係崗位，不然規劃難度更大。
IDP（個人發展規劃）：從企業角度來講，就是清晰的願景和員工的發展有個交集，那個交集的部分，就叫職業發展規劃。
換而言之，IDP是由兩部分組成的，企業部分和個人部分，缺少任何一部分，都不是完整的規劃。
只有個人部分，那叫想法，而且叫遐想；你想想，規劃的很好，各種技能都具備了，可公司那崗位就是空不出來，起碼，在這家公司就遐想了。
但是這不代表個人部分就不想，因為這個時候可能還有更好的東家需要你！
企業部分那叫企業的願景規劃，就不分享了；這裡主要分享個人發展的部分，就績效專員這個崗位，分為4個階段。
1、薪酬專員崗位價值深挖 — 薪酬主管/經理
5年前有個同事F君，是財務部的專員，一次內控的會議上，他提出了一個很棒的Idea，很快得到CEO的認可，現在已經是財務總監了。
在職場久了，你就會發現，同樣的崗位，就是有人可以在崗位職責之外，做出新高度來，而往往這些人就成為了企業的骨幹。
因此，薪酬專員不應該僅僅是工資核算員，那要怎麼玩出新高度，有長短期兩策供你參考。
長期策略是加強你薪酬專業的積累，這是需要長期學習積累的，我分享一張薪酬的結構圖供你參考。
胸中有結構，你才能設計專業的薪酬解決方案，不然你將永遠在別人設計的薪酬規則下重複算工資，永無翻身之日。
短期策略是一項技能，叫資料分析；所謂的工資，其實就是一串串資料，要是掌握這個技能，你就能透過分析，發現異常資料背後的異常行為，進而為高層決策提供參考。
以上兩策能做好，這個時候起碼都是薪酬主管了。
到這裡有個分叉口，如果你是想單模組發展，那就繼續在薪酬專業上學習研究，但是基本上崗位至經理級就天花板了，除非你有幸能進入大型或上司公司，才可能有薪酬總監的崗位。
另外一條路是綜合發展，當然，難度也更高，不過天花板也可高至CHO。
2、績效薪酬雙模組整合 — 人力資源初級經理
老闆常說的一句話是，拿出結果來；陳春花教授說，管理，就是要看見結果，而結果就是績效，這是為什麼把績效排序在第一的原因。
而薪酬和績效，其實是一體兩面的，不同時考慮薪酬的績效，都叫耍流氓；同樣，不匹配績效的薪酬方案，也是耍流氓。
所以，想要晉升初級經理，最低要求是要能同時整合績效和薪酬模組。
3、一專多能多模組整合 — 人力資源高階經理
上面兩個階段走好，你起碼已經是精通績效薪酬模組了，在我的專業認知了，績效與薪酬設計的時候必須同時考量，所以在我眼中績效薪酬是一個模組，所以是一專。
績效專精後，整合其他模組其實是相對比較簡單的，比如我曾經做的『績效導向的招聘體系建設』、『基於績效實現的人才梯隊建設』專案等，那是毫無難度啊 。
做幾個跨模組專案後，如果你們公司有高階經理崗位，基本上就能順利晉升了。
4、突破天塹戰略規劃 — 人力資源總監
人力資源6大模組裡有一個叫『人力資源規劃模組』，為什麼招聘市場沒有人力資源規劃主管或經理這樣的崗位，那是因為這個崗位要上承戰略，甚至要主導公司戰略規劃的推進，而這是主管或經理級別接觸不到的，所以這模組基本上就是總監或以上的職責。
但問題是，國內沒有正宗的戰略規劃課程，相對專業一點的課程還只有人民大學有，試問國內的HR從業者，有幾個是人民大學人力資源專業出身的，很少嘛，堪稱鳳毛麟角。
學不到，你說是不是真正的天塹。
而我有幸跟隨我的老師才學習到皮毛，我老師是前弘基、前雅虎首席人才官，他也是公司請麥肯錫這樣的世界級諮詢公司做戰略規劃，才學習到的。
這個天塹老實說，我也沒太好的建議，要嘛讀書、要嘛老師傳承、要嘛去諮詢公司偷師，自己決定吧，^_^！
而這個專業要是能掌握，HRD、HRVP、CHO，甚至CEO的路徑就為你打開了。