金錢當然是最好的方法，它可以在每時每刻都能刺激著員工的神經，從而以飽滿的精神狀態、昂揚的鬥志去完成所要完成的工作。

但有的時候，金錢也不是萬能的，這裡關鍵還要因地制宜、因人而異，因為每個人的追求目標都是不一樣的，儘管在物慾橫流的當下，人們對金錢的喜愛程度要高一些，但同時也不能排除有些人仍存有其它的目標和追求，比如對職位升遷的期待感，對工作環境的依賴感以及對工作成就的榮譽感等等，這些因素都會存在於每一名員工身上。

作為管理者，在使用金錢激勵法作用不是很明顯的時候，就要考慮一下員工的其它需求是否得到了滿足，從而根據員工的實際期待值來進行有針對性的調整和改變，最好是因人施策、因地制宜。

總之，只要管理者有足夠的耐心和細心，善於觀察和摸清員工的所思所想，採取有效的措施，就一定會得到滿意的結果！

在職場上不難發現這樣的現象，一個原本凝聚力和戰鬥力都很強的團隊，換了一個新的團隊領導，很快就“天上地下”：人心動盪、士氣低落、業績下滑、表現不佳。而一個原本團隊氛圍不佳，業績較差的團隊，換了一位新主管後，卻異軍突起。

有些喜歡看足球比賽的朋友們應該知道，同一支球隊，同一批球員，換了一位主教練後，球隊的面貌和成績截然不同，而一個被大家認為是 “水貨”的球員，卻在換了一個新的主教練後，迅速成為球隊的主力首發！

其實團隊成績不佳，下屬能力不行是次要原因，團隊主管領導才是主要問題，“一將無能累死三軍” “兵熊熊一個，將熊熊一窩”，說的也都是這個道理。一個有能力的團隊主管，團隊出問題的時候一定會從自身的角度找原因。

我們雖然做不到聖人“每日三省吾身”，但也要做到以下五問：

第一問：我給目標了嗎？

每個人都有自己的理想和目標，作為“上頭”要了解下屬的思想和想法，當其目標同團隊目標一致時，要積極鼓勵和支援其努力實現；當其個人目標不明確或與團隊目標不一致時，要用團隊目標引導和影響下屬，樹立與團隊一致的目標，為團隊目標而努力工作，以團隊目標實現作為個人價值的實現。

同時，可能不同階段的子目標是不一樣的，不同崗位、不同年齡、不同性格的員工目標也是不一樣的、分層的，作為團隊的主管領導，要學會分層引導，並幫助下屬員工制定符合自身實際的目標理想，並且統一於團隊每一階段目標之下。只有這樣，才能最大限度地調動個人積極性，個人和團隊才能共同發展。

第二問：我給方法了嗎？

團隊主管在管理中扮演著另一個重要角色是：教練。常常看到有些主管在遇到下屬有錯時，採用的方法是：

批評！批評！

批評，但怕傷了他的心，肯定一下。

責問：你不應該這樣！不能這樣！說多少次了還這樣！

可是，有的時候我們想一想，下屬的錯有可能是意識方面的，也有可能是業務方面的。如果他的業務水平還不熟練，有沒有哪一種方法可以提高他的業務技能，改善他的工作表現呢，這個時候就要靠主管的“教”和“練”。

“說給他聽”、“做給他看”、“讓他試做”、“做得好表揚，做不好改善”、“檢查和輔導”，方法簡單，但是卻能讓員工快速掌握業務技能。只有團隊成員的業務水平都熟練後，團隊才有可能成為一支有戰鬥力的團隊。

第三問：我給犯錯的機會了嗎？

關於錯誤，通常有兩種主要的觀點：

你，不要犯錯，大家都不能犯錯。

你，可以犯錯，但是不要重複犯錯。

預測一下兩種觀點指導下的工作開展。

第一種，不能犯錯，結果員工可能在想：不能犯錯，那少做就少錯了，多一事不如少一事，那好吧，我別幹那麼多了，我別那麼主動了。久而久之，團隊成員的工作積極性會持續下降。

第二種，可以犯錯，但不要重複犯錯。給員工犯錯機會。等於給員工打一個願意“試驗”的強心針。員工積極性會有所提高。但主管領導要加以引導，減少低階錯誤的發生機率。

“吃一塹，長一智”，失敗的教訓比成功經驗更重要。優秀的團隊主管敢於、善於給下屬機會，並勇擔責任，不怕其犯錯，這是優秀管理者打造優秀團隊的關鍵。

第四問：我給他鼓勵和支援了嗎？

每一個人在做一件事情的時候，特別是一件具有挑戰性的工作時，恐懼、畏懼、沒有信心、容易放棄，這個時候就特別需要有一個人，甚至是有一個人帶著一個團隊在背後默默地給他力量。

如果一個員工總是做不好事情。想一想，我給予他正面的反饋了嗎？我鼓勵他了嗎？當他有需要幫助的時候，我幫助他了嗎？他能感受到我的支援嗎？

第五問：我給他做榜樣了嗎？

團隊的主管在員工眼裡是什麼形象，很多人回答：“比我優秀”、“能管得住我”、“我會幹的，他都會，我不會幹得他也會”、“有事就找他”...

不難發現，你的水平決定著團隊的水平。因為員工覺得你是他們之中最優秀的，所以你是他們的“頭”。

榜樣的力量是無窮的。做為團隊主管，多問問自己，我做榜樣了嗎？我學習了嗎？我做的夠好了嗎？我還能不能做的更好？

最後就是他們的工資跟工作方面有沒有關聯，如果是做業績的，工作做的好是直接與他的工資掛鉤的，例如提成啊，如果每天都是拿一樣的工資，沒有積極性是正常的。反正怎麼幹都是這麼點工資。

首先，確定是她的能力問題還是心態問題。如果是能力問題，最好進行崗位調整；如果是心態問題，那你就要搞清楚原因了：為什麼不積極幹活？外部機制是否對她起作用等等。還有就是她的消極對其他人的影響大不大？建議可以完善一下公司制度，有獎有罰的好，不要一味的處罰。

團隊不精，人人成精。什麼意思，就是說如果一個團隊不精幹的話，那麼團隊成員個個就會慢慢變得“精明”、偷奸耍滑。所以，如果是一個團隊做事兒都沒有積極性，那是團隊管理和團隊範氛圍出了問題，這個時候主要原因不在員工個人。這個時候要想員工有積極性，必須進行刮骨療傷，從團隊整體開始整頓。

有時候，員工沒有積極性，不能完全怪員工的問題，往往還有個更重要的問題，團隊一把手，團隊leader的問題。一個好的團隊leader是可以調動團隊積極性的，團隊leader的一個重要角色就是佈道，給團隊員工打雞血，增加信心，這樣員工整體才有積極性，然後相互影響。這時候作為管理者，不要只知道責怪員工，甚至是，leader本身積極性就不高，讓下面的團隊如何高，所謂，兵敗如山倒，兵熊熊一個,將熊熊一窩，就是這個道理。

當然，還有一種情況就是，確實有部分少量的員工，做事兒本身就是積極性不高的那種個性和風格，對於這樣的員工，要視員工個人表現和態度，賞罰分明的處理，甚至是不惜開除。避免一顆老鼠屎壞一鍋湯。

員工積極性不高，還要想一想最核心的利益問題，看看是不是收入、勞動付出、管理等導致的員工心理極度不平衡而造成的，所謂，財散人聚、財聚人散，是很有道理的，員工在沒有實現財富自由的時候，不都是為了這點兒事兒麼？所以，這個時候，一定要讓真正付出的員工，給企業帶來價值的員工，要有不錯的收入，不然，員工就會“走神”，工作時就會“思前顧後”。

企業裡,員工的問題一般就三種,能力不夠、動力不足、立場不堅定,針對員工鬥志不強,積極性不高的問題,提出三種解決方案。

A 、改變公司的機制。用公司的分配機制、股權機制、 PK 機制來激發員工的鬥志,我們都知道,一旦把競賽和獎懲機制落實到位的話,員工的積極性自然會被激發出來。因為,每個人都生來不想當“孬種”。

B 、改變員工的身份,員工之所以沒有積極性,就是因為他有一種固有的觀念、那就是在給別人幹,如果我們改變員工的身份,讓他感覺到在給自己幹,那積極性自然改變,這也就是我們前邊講過的“合夥人法則”。

C 、毛主席說過“思想這個陣地,你不佔領,別人就會佔領”。所以,第三個方法就是改變員工的思想。最直接有效的方式就是“教化”,也就是洗腦了。透過合理的教化模式,時間久了,員工自然會和公司同頻,提高自己的積極性。

【慧傑智慧】

志者榮耀,是因為篤定。

智者矚目,是因為博採。

志者凝練的是心智,

智者凝聚的是心血。