1.你真正要做的不是比對方更能說，而是在會議上有效表達自己的專業意見，與對方共同找到更好的產品解決方案。
2.覺得對方的想法匪夷所思的時候，別露出鄙視的表情和冷漠的態度，而是追問“對方要求或想法背後真正的目的”，能幫你與對方達成共識。
比如，當運營要求改動、新增一個功能，對你來說不合理，很難實現，你可以多問問對方：“我想多瞭解一下這個需求、想法背後的真正想解決的問題？或者最後希望達成的結果是什麼？”
當對方要求一定要在某個時間點完成，你也可以問問對方“這個時間點背後有什麼特別的考慮或原因嗎？”
很多人在衝突中容易陷入非A即B的解決方案，即要麼聽你的，要麼聽我的，但現實中破局的關鍵是要有尋找第三種解決方案的意識和能力。上一條說的瞭解對方想法背後真正的目的，就是找到第三種解決方案的關鍵點。
舉個例子，你們隔壁部門要求你必須在一個月之內完成一個不可能的技術開發，擱在以前，你可能說不過就只能硬著頭皮幹，但是，如果你能瞭解到，他的需求其實是在企業客戶做下一年預算（通常是10月底）之前，讓客戶能夠對你們的新產品有了解、能納入採購預算。那麼，這個真正的目的明確了，其實你們就能找到平衡性的方案，比如，先不做完備產品，而是做一個demo。其實精心製作一個介紹資料，目標也一樣能實現。這樣溝通的話，不需要特別會說，也能完成跨部門的協作。
4.要用“強相關”的資料和事實支撐自己的觀點。資料和事實是在商業世界支撐我們觀點最有力的武器。技術部擅長資料，但切忌只是簡單地羅列，否則大家容易聽不進去或抓不住重點。特別是要重視AB對比實驗，在爭執不休時，這類資料的說服力特別強。
5.管理好對方期望值，讓對方和你攜手而不是成為較勁的對手。當對方需求太多、太急的時候，你可以用一個套路來安撫對方。
這個套路分五步：
複述對方需求——表達自己願望——陳述事實現狀——建議解決方案——徵詢對方意見。
比如你可以說：
“我瞭解你這次的需求是……如果資源足夠我也希望按時按質達成。但現實是我們手裡還有3個重要專案要求在XX時間前完成，而且匆忙交付的代價咱們在以前的A專案中都體會過，所以我有2個建議供你參考：1.你自己排出緊急優先順序 ；2.你去大老闆那裡幫我協調出新的資源或調整已有專案的優先順序順序，你的意見呢？”
只要你保持冷靜、始終開啟溝通介面，在跨部門溝通中，即使你不能佔上風，也能立於不敗之地。
如果你希望更主動一些，能夠主導跨部門溝通呢？
1. 總體上而言，所有的溝通問題，都需要不斷提升自己認知世界的清晰度，這些問題才能迎刃而解。我不知道這位提問者有沒有可能意識到，你所面臨的艱難狀況——跨部門協作效能低下，利益拉扯——這些問題在一定程度上是源於你對事實情況粘連、昏暗、模糊的認知。什麼意思呢？
2. 首先你需要對你提到的“利益”進行非常細緻的甄別，這是化解這一現實溝通困境的大前提。提問描述中雖然提到了“部門利益”，但“部門利益”具體是什麼卻沒有清晰地描述出來。是在經費盤子裡面多一些花銷，是在人事安排上被更多尊重，還是部門主管個人的恩怨情仇破壞了部門之間的合作介面，使得對話困難？
3. 如果你能對其中任何一種細膩的、微小的“部門利益”進行準確的分析和定位，就會使得接下來的對策往完全不同的方向發展。哪怕你還做不到這一點，也請始終提醒自己“我應該能做到這一點”。
4. 單就開會而言，如果經常出現爭吵，熊浩老師有兩點建議。首先要明確，會議需要有基本規則。
5. 熊浩老師說，只要我在任何場合聽到以下這種會議開場，他就知道發言者在主持多人溝通上是個外行。我給你學學，你看熟悉不：
6. 請記住，一場會議把一群人聚在一起，是有能量的。這種能量在剛開始會很足，但是如果不控制，就會潰散。
被你召集到會的參與者們，並不一定都知道今天會自己為什麼需要出現在對話的現場，一個高度開放性的對話場域是產生混亂或議而不決的土壤。他們需要被告知、被開示、被引導、被定位，然後形成一個清晰的意識：我正處在一個臨時構成的組織中，這個組織，有其運作的機制與目標。我必須對目標負責。
7. 所以，如果你是會議召集人，你需要在會議的最開始，除了介紹參會的夥伴，你還需要清晰、明快地告訴所有與會者四件事：事項、目標、底線、規則，並同時完成自我賦能。
8.我給你拆解一下熊浩老師的這個動作要領。 例如，你如果主導一場有可能存在衝突風險的跨部門溝通，你可以在一開始宣佈：
“我知道大家的時間非常寶貴，所以我們只有1個小時的會議時間，我非常希望我們能在1小時後，能有一個初步方案，未盡事項，我可以下次再和大家預約時間碰頭繼續商討。
“為了使得對話高效，我想在第一階段，請大家交替發言，多聽聽不同部門的意見。單人發言時間不能太長，比如我們單次發言控制在3分鐘。我在這裡提醒一下大家，別人發表意見的時候我們不要插話。
9. 你看，這就叫自我賦能，透過宣示目標、劃定規則，這個過程會讓你在會議過程中的行為，包括干預會議的行為，都得到大家的接受與認可。
10. 明確了規則，那作為會議的主持人，你最重要的工作，就是在接下來的時間中控制和確保對話規則不被破壞。你要能夠公允地控制程式，並保證對話過程能夠持續有效推進。
11. 主持人最常用的方法是對資訊作出總結（Summary），你要把大家的共識記錄下來，也把分歧記錄下來，在會議結束的時候和大家小結一下，並不斷提醒最初設定的共同目標是什麼。如果你在會議中專注地完成這個工作，你就會把與會者的經歷集中在事情上而不是感受上，你就會發現這項工作並沒有你想象得那麼困難。跨部門溝通是隻紙老虎，它會在強規則、強準備面前敗下陣來。
1.你真正要做的不是比對方更能說，而是在會議上有效表達自己的專業意見，與對方共同找到更好的產品解決方案。
2.覺得對方的想法匪夷所思的時候，別露出鄙視的表情和冷漠的態度，而是追問“對方要求或想法背後真正的目的”，能幫你與對方達成共識。
比如，當運營要求改動、新增一個功能，對你來說不合理，很難實現，你可以多問問對方：“我想多瞭解一下這個需求、想法背後的真正想解決的問題？或者最後希望達成的結果是什麼？”
當對方要求一定要在某個時間點完成，你也可以問問對方“這個時間點背後有什麼特別的考慮或原因嗎？”
很多人在衝突中容易陷入非A即B的解決方案，即要麼聽你的，要麼聽我的，但現實中破局的關鍵是要有尋找第三種解決方案的意識和能力。上一條說的瞭解對方想法背後真正的目的，就是找到第三種解決方案的關鍵點。
舉個例子，你們隔壁部門要求你必須在一個月之內完成一個不可能的技術開發，擱在以前，你可能說不過就只能硬著頭皮幹，但是，如果你能瞭解到，他的需求其實是在企業客戶做下一年預算（通常是10月底）之前，讓客戶能夠對你們的新產品有了解、能納入採購預算。那麼，這個真正的目的明確了，其實你們就能找到平衡性的方案，比如，先不做完備產品，而是做一個demo。其實精心製作一個介紹資料，目標也一樣能實現。這樣溝通的話，不需要特別會說，也能完成跨部門的協作。
4.要用“強相關”的資料和事實支撐自己的觀點。資料和事實是在商業世界支撐我們觀點最有力的武器。技術部擅長資料，但切忌只是簡單地羅列，否則大家容易聽不進去或抓不住重點。特別是要重視AB對比實驗，在爭執不休時，這類資料的說服力特別強。
5.管理好對方期望值，讓對方和你攜手而不是成為較勁的對手。當對方需求太多、太急的時候，你可以用一個套路來安撫對方。
這個套路分五步：
複述對方需求——表達自己願望——陳述事實現狀——建議解決方案——徵詢對方意見。
比如你可以說：
“我瞭解你這次的需求是……如果資源足夠我也希望按時按質達成。但現實是我們手裡還有3個重要專案要求在XX時間前完成，而且匆忙交付的代價咱們在以前的A專案中都體會過，所以我有2個建議供你參考：1.你自己排出緊急優先順序 ；2.你去大老闆那裡幫我協調出新的資源或調整已有專案的優先順序順序，你的意見呢？”
只要你保持冷靜、始終開啟溝通介面，在跨部門溝通中，即使你不能佔上風，也能立於不敗之地。
如果你希望更主動一些，能夠主導跨部門溝通呢？
1. 總體上而言，所有的溝通問題，都需要不斷提升自己認知世界的清晰度，這些問題才能迎刃而解。我不知道這位提問者有沒有可能意識到，你所面臨的艱難狀況——跨部門協作效能低下，利益拉扯——這些問題在一定程度上是源於你對事實情況粘連、昏暗、模糊的認知。什麼意思呢？
2. 首先你需要對你提到的“利益”進行非常細緻的甄別，這是化解這一現實溝通困境的大前提。提問描述中雖然提到了“部門利益”，但“部門利益”具體是什麼卻沒有清晰地描述出來。是在經費盤子裡面多一些花銷，是在人事安排上被更多尊重，還是部門主管個人的恩怨情仇破壞了部門之間的合作介面，使得對話困難？
3. 如果你能對其中任何一種細膩的、微小的“部門利益”進行準確的分析和定位，就會使得接下來的對策往完全不同的方向發展。哪怕你還做不到這一點，也請始終提醒自己“我應該能做到這一點”。
4. 單就開會而言，如果經常出現爭吵，熊浩老師有兩點建議。首先要明確，會議需要有基本規則。
5. 熊浩老師說，只要我在任何場合聽到以下這種會議開場，他就知道發言者在主持多人溝通上是個外行。我給你學學，你看熟悉不：
6. 請記住，一場會議把一群人聚在一起，是有能量的。這種能量在剛開始會很足，但是如果不控制，就會潰散。
被你召集到會的參與者們，並不一定都知道今天會自己為什麼需要出現在對話的現場，一個高度開放性的對話場域是產生混亂或議而不決的土壤。他們需要被告知、被開示、被引導、被定位，然後形成一個清晰的意識：我正處在一個臨時構成的組織中，這個組織，有其運作的機制與目標。我必須對目標負責。
7. 所以，如果你是會議召集人，你需要在會議的最開始，除了介紹參會的夥伴，你還需要清晰、明快地告訴所有與會者四件事：事項、目標、底線、規則，並同時完成自我賦能。
8.我給你拆解一下熊浩老師的這個動作要領。 例如，你如果主導一場有可能存在衝突風險的跨部門溝通，你可以在一開始宣佈：
“我知道大家的時間非常寶貴，所以我們只有1個小時的會議時間，我非常希望我們能在1小時後，能有一個初步方案，未盡事項，我可以下次再和大家預約時間碰頭繼續商討。
“為了使得對話高效，我想在第一階段，請大家交替發言，多聽聽不同部門的意見。單人發言時間不能太長，比如我們單次發言控制在3分鐘。我在這裡提醒一下大家，別人發表意見的時候我們不要插話。
9. 你看，這就叫自我賦能，透過宣示目標、劃定規則，這個過程會讓你在會議過程中的行為，包括干預會議的行為，都得到大家的接受與認可。
10. 明確了規則，那作為會議的主持人，你最重要的工作，就是在接下來的時間中控制和確保對話規則不被破壞。你要能夠公允地控制程式，並保證對話過程能夠持續有效推進。
11. 主持人最常用的方法是對資訊作出總結（Summary），你要把大家的共識記錄下來，也把分歧記錄下來，在會議結束的時候和大家小結一下，並不斷提醒最初設定的共同目標是什麼。如果你在會議中專注地完成這個工作，你就會把與會者的經歷集中在事情上而不是感受上，你就會發現這項工作並沒有你想象得那麼困難。跨部門溝通是隻紙老虎，它會在強規則、強準備面前敗下陣來。