隊伍散是文化教育問題，公司願景與個人需求發生相抵。單純設計績效解決不了問題。團建各樣化，業績差異化，需求適合化等集合共享。

業務部門不是都靠業績的嗎，你這是什麼體制的公司哦。

按照我的經驗來看，沒有明確的薪酬制度，獎懲制度，業務員看不到錢途，自然沒什麼勁跟慾望去創造價值，要改善薪酬：

1.每一單業績提成你得給人家明確，這個提多少看你做什麼產品，看你利潤。

2.可以在團隊內部設定業務完成獎勵，比如首先完成業績的，或者能在當月完成業績的，給予獎勵。

3.客戶劃分上，如果涉及客戶劃分，可以給一個時間限制，你做不出成績，我換個人去做。

暫時就想到這麼些吧，做業務的原因不就是想著工資可以掌握在自己手裡，我業績多你就給我多，這個必須體現出來，要不做100萬跟200萬一樣的待遇，我費勁幹嘛呢？

業務部門的人員上班時間較為自由，工作以業績為導向，很容易量化，但也容易出現業績不穩定，因為面對的各種複雜情況很多。

內部工資差不多，沒有明顯差別，就顯然缺乏了競爭機制，隊伍散一定是管理上出現了問題，可能不僅是薪酬上的問題。單就薪酬一點來講，業務人員的薪酬有很多模式，不同的公司不同的發展階段可能需要選用不同的薪酬模式。不清楚貴公司的情況，所以我只能介紹一下幾種模式，

這種模式沒有底薪，完完全全靠業績說話。沒有業績就沒有工資，但是這與勞動法相悖，所以很多公司會選擇補充說明，當業績提成低於最低工資標準時，按照最低工資標準支付。

這種模式激勵作用最為明顯，薪酬管理成本較低。但收入容易缺乏穩定性，而且會容易出現搭便車的行為，即有些人不作為。也有可能會使一些銷售人員出現短視行為，為了追逐短期內的業績，忽視長遠發展。

給銷售人員一定的基本薪酬，作為基礎保障，並在此基礎上增加業績提成收入。

這種模式更人性化，解決了銷售人員因業績不穩定造成的生活問題，也同時保留了業績激勵的部分。但激勵力度不如純佣金制，還增加了企業的薪酬成本。但對於一些不好賣的產品，可以考慮這種模式，或者是企業知名度還未開啟，銷售不好做的時候，採用這種模式，有利於吸引銷售精英。

在底薪和佣金的基礎上，再加上超額完成任務的獎勵。這種模式能夠對銷售人員完成任務起到更好的激勵作用。

這種模式繼承了前兩種模式的優點，還能對完成任務起到更好的激勵效果，但在某種程度上增加了薪酬管理的困難，也需要對銷售任務的制定有一定標準和把握，否則容易增加企業薪酬成本。

你的業務部分的問題是隊伍散。但隊伍散的原因有很多，工資只是其中之一。真的是工資的問題導致的隊伍散？

隊伍散，原因有很多：

1.商品的原因

不知道你們公司的整體業績是不是很好，如果整個業務部門的業績都一般，就要考慮商品本身的問題。

有些商品從研發開始就有問題，沒有從市場出發的商品研發，註定銷售業績不好。

沒有一個商家不說自已的商品好，純粹是為了做商品而做商品，在商品的推廣，受眾體上下的工夫不多，也不願意下功夫，做出來的商品，看起來很美，可惜，不是消費者需要的商品，有什麼用？

銷路不好的商品，再好的銷售策略都是白搭。

2.領導的問題

團隊散，領導的問題是最核心的問題。

一個團隊，領導在其中的作用不言而喻，有一類領導，他們不是來解決問題的，而是來製造問題的。

曾經，我經歷過這樣的情況，銷售團隊中，老員工幫新員工談單，新員工的業績就一定要掛在老員工名下，甚至，還傾呑老員工的提成。而這些不正常的行為，都成了潛規則，老員工覺得應該，新員工覺得委屈也沒辦法。

這樣的團隊氛圍能好到哪去，隊伍不散才怪。

3.公司制度的問題

公司制一視同仁是好，但是，也是需要有個性化的，特別是作為產生利潤的業務部門。

比如，基本的人事制度，行政制度，對業務部門就需要有更多個性化的作法。

工資要做到的就是內部公平性加外部的競爭力，以及內部的激勵性，有這三個原則就好！

激勵政策其實是非常難做的，因為它是管理水平的終極體現。

公平性，看起來，你們已經做到了，這裡不說。

外部的競爭力，應要看預算管理，如果你的預算管理拿還出來，那也沒有意義。應和行業及利潤率是相關的。但只要你比同行有競爭力就好了，其他行業不用考慮，考慮也沒意義。

內部的激勵性，就是要考慮好功勞與苦勞的比例搭配。因為這兩種行為，作為公司都是要稱讚的。

團隊散的原因很多，找準原因，要解決的方式就很多