因為在某些行業，扁平化的管理帶來的後果就是效率的直線下降。

傳統企業管理模式一般呈現層級較多，所以為了減少和提升效率而提出一種新型管理企業的方式。

這種企業管理方式是以專案組為基本單元構建的一種臨時組織行為，並不是以部門來建立，好處就是可以減少簡化繁瑣的審批與管理流程，取消一些不相關的人員參與。

做到了以企業需求為核心來驅動員工工作效率，提高服務質量，做出能符合最新市場需求的產品。

但科技技術、企業組織管理的方式變動，這種扁平化正在是的管理效率的降低，甚至是在一些行業出現了效率負增長的變化。

比如網際網路行業，扁平化管理雖說加快了需求提出到需求落地的速度，但長時間的工作模式，使得執行人員出現了牴觸、不合作甚至厭惡的態度。

為什麼？因為這種方式的管理是一個臨時性的。大家在組內是平等的，出現矛盾的時候，因為有各自的leader，看問題的方式會不一樣。

比如產品經理會將領導派給的任務優先完成，有可能導致專案組的進度延期。

開發人員也會優先做本部門領導安排的任務，有可能導致專案組的進度延期。

運營部門會優先以本職工作為主要，減少對專案的跟蹤。

上述的種種都表明，在某些行業，比如網際網路行業，已經不適合扁平化管理了。反而以部門參與的方式，更能保質保時間的完成。

扁平化管理有它的優勢：減少了管理層級，提高了執行效率，降低組織內的溝通內耗；但其不足也比較明顯，從組織長遠的角度來看，不利於人才培養，缺少了人才鍛鍊的層級，使得培養選拔的人才缺少是過渡期的歷練，直接放到更高一層崗位上，其領導力、專業能力不能勝任該崗位，對組織、個人都不利，相當於拔苗助長～因此，不利於組織的人才梯隊搭建，從長遠來看，不利於組織的持續、長遠發展～

科技科普促使人們養成理性思考和理性處理事務的習慣。

我姑妄說之，你故妄聽之，不喜一笑了之。

扁平化管理是現代企業管理管理效率提升的主要途徑。

扁平化管理主要是透過減少管理層級實現的。

很多公司是透過專案管理來實現管理扁平化，由於方法失當造成管理衝突加劇，因此在一些公司受到質疑。

專案管理匯入企業管理後，核心是實現專案矩陣式管理，專案管理不能替代垂直管理但可以促進垂直管理實現職責最佳化。

隨著企業和公司的不斷增多，特別是微小企業如雨後春筍般冒出來，一個概念出現併成為大家熱議的話題，那就是“扁平化管理”。剛好本人也經歷了不同的層級化和扁平化管理的公司，就說說自己的看法。

1.層級化和扁平化最大的區別就是是否設立中間管理層，層級化有完整的基層，中層和高層，而扁平化就把中層去掉，直接高層和基層。要說兩種方式也確實各有優缺點，至少從表面上看是這樣。

2.層級化有明確的組織架構，任務的傳達和回報都比較明確，關鍵一點是有承擔風險責任的層級。但高層往往不能瞭解基層的情況，基層的問題也很難反應到高層。而扁平化不一樣，高層直接對基層，員工之間都是對等關係，高層也能瞭解到基層的情況，基層也可以直接向高層反饋事情，但正因為這樣，往往無人承擔責任和風險，很多事情難以推進。

3.就個人的觀點，層級化還是略好於扁平化，很多公司是打著扁平化的口號節省人力成本，你想，幾個高層就能全面管理所有基層的實務嗎，基層往往也不會主動擔責，也無發展方向激情。

無論是扁平化管理模式，還是傳統的直線職能制模式，做為企業管理的模式並沒有優劣、先進落後之分，只有是否適合於企業發展，是否有利於生產經營和管理工作質量、效率的提升。

越來越多的公司放棄扁平化管理的模式，我覺得，問題並不在於“扁平化管理”本身，而在於扁平化管理模式的選擇方式是否科學，對扁平化管理模式的應用方法是否正確。

扁平化管理，由於管理層級的大幅壓縮，決策的效率會大幅提升，部門間、員工之間的交流、溝通和協作更加便捷有效。但與之相隨的是，對管理者的決策能力和水平要求進一步提高，部門間、員工間的協作要求也相應提高。假如在引進、應用扁平化管理模式的同時，管理者的能力並沒有同步提升，原有的組織架構、職能授權、管理制度、業務流程沒有重新調整和設計，團隊或員工之間的協作就會非常困難，扁平化管理模式與原來的管理模式“碎片”不可避免會產生衝突，其功效將會被大幅消減。

所以，扁平化管理成效不大甚至應用失敗，要從公司內部管理上找問題，而不要去懷疑和否定扁平化管理模式。

提出扁平化管理的人就是炒作概念，最高領導省去中層直接管最基層，能有管理嗎？還用管理嗎？人的能力和精力是有限的，管一百人和管十個人能一樣嗎？作戰部隊是最精簡的，沒有冗員，沒見過哪個不對沒有層級的，師團營連排班，各司其職。沒見過哪個團長直接帶一千多戰士打仗的，都是上一級指揮下一級，如果不這樣，肯定亂套。所以，該有的層級必須有，除非這個單位就幾個人。有了層級，各司其職，也就有了管理。

扁平化管理需要能獨當一面做好本職的基層員工，能統籌全域性長袖善舞的高層管理幹部，簡單地說就是人才，可惜現在三條腿的蛤蟆好找，人才真不好找。

扁平化管理主要優勢是有利於是提升效率，其次才是節約成本。可惜現在的企業大部分採取扁平化管理的首要目的是節約成本，其次才是提升效率。

企業要人沒人，員工要錢沒錢，管理更加混亂，效率更加低下。並且企業一般都傾向於寧可增加基層員工也不願增設機構增加中層管理崗位，減掉的管理崗位難以恢復，覆水難收，高層不願意承擔扁平化管理帶來的壓力責任，又找不到可以分擔壓力責任甚至背鍋的中層，壓力責任只能一杆到底全部壓到基層，企業中基層員工的穩定性最差，抗壓能力最弱，就算不離職也會造成嚴重的內鬥，隊伍只能越帶越散，路只能越走越黑。

扁平化管理有一個度，超過這個度，就是用扁平化的名義給唯一或者少數的管理者極限施壓。

經典管理科學上強調“管理幅度”，比較理想的管理幅度是8個人，也就是每八個人下級就設定一個上級，這樣的範疇在管理的難度、效果、權責等等都比較理想。多了，則會有管理滲透不足的風險，少了則會形成浪費。

而當扁平化出現後，就開始打破管理的層級，去突破管理幅度。

當然很多管理的過程其實是決策資訊的傳遞，而現在很多的管理手段管理工具，比如ERP、釘釘等等都極大的解決了決策資訊層級的問題，但是這種管理工具帶來的最佳化他也是有限的，人的精力仍然有限，即便最優管理幅度能夠從8人提高到16人、20人，那麼也非常難超越一個限度。

一味的強化打破中間層級，扁平化，所有的組織決策資訊、管理職能都集中在一個人身上，最終就導致物極必反的效果，效率反而降低了，因為大家都在等決策，而唯一或者少數的決策者則累死。

所以越來越多的企業意識到這樣的問題，進行去扁平化。

當然去扁平化不是復辟帝制，仍然會相較於傳統的組織架構下管理幅度更大，但是不會是絕對的扁平化概念了。

任何管理工具，解決的都是企業的成本、效率、利潤問題，如果解決不了，他就不是企業需要的解決方案，扁平化也一樣。

【職場現象剖析】企業採取不同的管理模式，主要是根據企業實際管理運作需求決定。無論是層級管理還是扁平化管理，都是應企業管理本身需求而設。當然也有很多企業會盲目跟風，尤其前幾年，隨著各種新型微小數字化公司的興起，扁平化管理模式一下子成為大家追逐的風口。

層級管理和扁平化管理是企業最常見的管理模式，前者常用於傳統企業，規模化企業，後者多用於微小型企業、新型創業公司。

一，什麼是扁平化管理扁平化管理是指透過減少管理層次、壓縮職能部門和機構、裁減人員，使企業的決策層和操作層之間的中間管理層級儘可能減少，以便使企業快速地將決策權延至企業生產、營銷的最前線，從而為提高企業效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式。二，扁平化管理的優點和侷限性

優點：

1. 針對市場變化有較強的反應應變能力；

2. 企業管理層次減少更利於資訊的上下溝通；

3. 減少了大量中層管理人員的成本；

4. 管理層更被基層員工的熟悉，拉近親近感；

侷限性：

1. 員工的晉升更加困難，晉升週期拉長，由於缺少正常晉升中循序漸進的成長過程，晉升後適應新崗位很難；

2. 員工的工作任務更加繁重，因而缺少核心競爭力；

3. 每個管理者負責員工數量眾多，員工成長過程得不到充分有效的指導；

4. 由於管理範圍增加，管理者精力更加容易分散，向下的有效溝通減少；

5. 晉升通道銳減後容易人才流失，而且人才流失後人員替換的成本更高；

6. 人人都能參與決策、導致決策資訊混亂；

三，現在越來越多公司放棄了扁平化管理的原由

隨著很多原來微創企業的發展，尤其是數字網路化公司，一旦專案成功，它們的發展是曾幾何級的炸裂，原先的扁平化管理就根本跟不上形勢的發展，就需要將公司建立合適的架構體系，這部分公司開始逐漸轉型為層級化管理。

跟風的大量公司，在實際中發現片面追求扁平化管理後，很多生產和管理上的弊端就逐漸浮現出來，甚至還給公司帶來各種損失，所以，它們也慢慢地都轉回了層級管理模式。

扁平化管理模式其實更多的是對一個或少數幾個管理者極端施壓的管理模式，它違反了正常的管理學上的“管理幅度”。（比較理想的管理幅度通常是7-8人，生產流水線可以20-30人）一味強調扁平化容易造成管理體系的撕裂，由原來的制度管理轉向人治管理。

【職場惠語】不同企業在不同階段應該採納不同的管理體系，這裡面沒有絕對的好與，只有促進企業發展的管理模式才是好模式。合理的企業架構的搭建，是真正讓企業屹立不倒的根基。

這個問題本身就是不科學的。

又公司放棄了扁平化管理，但是也有更多的企業選擇扁平化管理。

扁平化管理：層級少，效率高，員工參與度高，在現如今90後00後崛起的時代，還是很合適的。

扁平化管理在經營中的問題，主要是對管理層要求比較高，管理層離職對於專案影響比較大。

相對應的，層級式管理，資訊傳遞較慢，員工離高管較遠，對於公司、專案參與度差歸屬感低。

所以現在很多高效企業都在推扁平化管理。

我自己的企業也基本向扁平化轉變了。過去都是總經理、副總、部門經理、專案經理、員工，這個執行結構。

現在是總經理、專案經理、員工、副總，這個結構。

效率提升了很多，資訊流也加快順暢了。然後用副總帶儲備幹部跟專案，也避免了專案經理離職對於專案的影響。

所以說採用哪種管理模式，主要還是看企業文化、企業人員構成、企業客戶型別。並沒有說哪種不好哪種更優，適合你的才是最好的。

對領導的水平要求高。領導要處理更多的事情，面對更多的問題。其實，一個人可以處理的資訊通道是有限的，太多，就處理不了了。而扁平化管理，資訊通道會超過一個人的資訊處理能力。所以，公司規模越大，層級就越多。這是由資訊處理能力所決定的。

扁平化需要更多的管理高層，而這些管理高層其實是在承擔管理中層的工作，但需要支付管理高層的費用。更多的管理高層，會超出管理頂層的管理能力，而管理頂層的人數是不能增加的。

而所謂的不利於人才培養，是偽命題。人才進階的層級少了，其實更有利於人在的培養和成長。真正的原因是人的能力的極限。計算機的資訊處理能力可以是無限的，而人的能力則是有限的。

以小米為例吧。

小米有近16683人（2019年資料），曾經是扁平化管理的翹楚，也是業內學習的榜樣。然而，從2008年9月30 成立集團參謀部和組織部開始，小米幾乎每隔幾個月都有組織架構上的調整。

據小米創始人雷軍講：“小米上市後面臨一個問題，那就是怎麼更有效地管理如此巨大規模的公司？長期怎麼成長？我們的原則就是小步快跑，也是網際網路文化，在幹部和組織調整上非常果斷。”

小米一系列組織架構調整，最大的變化是強化中樞管理，增設組織部，採用協調內部資源更加有力的中臺模式。小米也從之前一直貫徹的扁平化管理模式，向層級化管理轉變邁出了一大步。

那麼扁平化管理究竟有哪些缺點或者弊端呢？

一、扁平化管理的管理關係更加複雜

扁平化管理是小米引以為傲的公司制度，同工程師文化《浪潮之巔》：矽谷企業的公司文化——工程師文化及其特點一起，成為雷軍經常稱道的兩件事。雷軍曾經不無驕傲地說，小米除必要的高管之外，大家都是工程師，沒有中層。但過分追求扁平化導致公司管理相對混亂，很多員工甚至不明白自己的所屬關係，脈脈匿名社群職言中經常可以看到這樣的吐槽。

相對於扁平化管理，傳統的金字塔管理，組織結構清晰，職責也相對明確，更多的是點對點的溝通和單線溝通，每個崗位都有自己明確的職責和範圍。因為有了更明確的職責劃分，企業在運營的時候，工作會被劃分為若干更小的任務。每個崗位各司其職，層層遞進，管理層只需要監控流程不出錯即可，所以執行能夠得到很好的保障。

採用扁平化管理之後，不管是對內還是對外的介面都變多了，管理自己的人和自己需要管理的人和事不但沒有減少，反而變多了。因為管理關係更加複雜，工作處理起來難度也增加了，對每個員工的工作技能要求也就更加高了。另外，當遇到執行力弱、不求上進的員工時，扁平化管理反而更容易成為企業溝通的人為障礙。

二、扁平化管理的晉升通道更加艱難

對員工來說，扁平化管理不僅僅對工作技能的要求增加，晉升通道和機會也減少了。因為晉升週期變得更加漫長，即使你不想晉升，扁平化管理也意味著工作任務更加繁重，在重要時刻可能得不到上級的指導。

因此，對扁平化管理企業的員工更加需要激勵，《浪潮之巔》：為什麼扁平化管理，員工更需要激勵？而一旦這種激勵沒有跟上，員工的工作積極性將會受到巨大的影響。

環球人力資源智庫主管吳江在該智庫網站上指出，對專業人才而言，最大的弊端是晉升空間大為壓縮，那些知識型員工或薪酬達到一定水平的員工感覺尤甚。對管理人才來說，管理職位因層級削減而減少，無異於在頭頂籠罩了一層職業“天花板”。

三、扁平化管理多扁才算扁？

公司並非“越扁越好”，任何組織在實施扁平化之前必須先思考一個問題：多扁才算扁？

扁平化管理，橫向的管理幅度加大，縱向的管理難度也沒有減少，所以就要求管理層關心每一級執行員工的工作進度，碰到有些對細節管理要求高的領導層，往往會扭曲發展到事無鉅細、事必躬親。但是公司發展到一定程度，高層管理層更應該去專注於戰略決策，而不應該在雞毛蒜皮的小事上浪費時間和精力。

小米之所以成立組織部，就是為了避免這樣的情況發生。很多大公司比如Alibaba、騰訊等公司，已經逐漸演變為全公司層級化、分層扁平化的管理模式。從整體上看，整個公司層級分明，具有鮮明的層次性，但是具體到某一個專案或者事業部的時候，則發揚扁平化的優點。

面對扁平化管理，我們該做些什麼？

我們提出扁平化的缺點，並非否定扁平化管理。總的來說，扁平化管理有利有弊，其缺點也並非不可克服。對身處扁平化組織的員工而言，他們能夠更加充分發揮主觀能動性，主動承擔決策責任，說是野蠻生長也不為過，所以其個人成長也更加快。對於企業而言，扁平化管理傳遞效率更加快速，更精準，決策流程更快；群策群力，集思廣益，也更利於團隊成長和企業發展。

Google的對扁平化管理的建議如下：

領導必須是善於傾聽和溝通的好教練，能真正做到權力下放，以結果為導向；關注團隊成功，對團隊遠景及戰略有清晰規劃；能幫助員工進行職業規劃；具備關鍵技術技能，能夠給出明智的建議。

管理無定式，不管是扁平式管理還是金字塔式管理，只要是有利於促進企業發展進步的方法，就是好方法。

不同階段的企業，適合不同的組織結構，大陸這幾年，培訓啊，知識付費啊，除了個別的，大部分都是沒有經驗的培訓師，啥都不懂，網上隨手一抓，就來誤人子弟，很多企業不注重實操，開口閉口的談模式，缺少實實在在的沉澱。

各種管理體系層出不窮，也包括扁平化管理。我在國企呆過，最後經歷的就是扁平化管理機制。其實扁平化這個概念說白了就是權力集中制。過去雍正爺用的最好。現在企業推行扁平化管理，其實就是集權制。如果最高階領導象雍正爺一樣兢兢業業，事無鉅細，那真是企業的福氣。但是，不少企業領導根本做不到。他們看到的只是集權制帶來的利益，我原來所在的企業既是如此。幾個集團領導取消了中層管理很多權力，只有責任和義務。公司大部分人都一心巴結這幾位權重者，醜態百出，就差認祖宗了。沒有真心幹事的員工，企業營利能力大幅下滑，完了。幾位大人物抬屁股換個位置繼續扁平化去了，職工買斷下崗。這種現象不利於經濟建設，但是對於政治管理卻好處多多！