我感覺誠信的缺失是最大的障礙。不用說股權分配，我身邊很多很多的合夥企業，沒有看到有一個是善始善終的，中國大部分的合夥企業，企業不盈利還算團結，一旦企業有一點點的發展，股東們忙的不是企業的經營，而是互相的勾心鬥角。如果說股權和高工資相比，我相信有90%的人都會選擇現金；哪怕是股權分的錢更要多！所有人擔心的，送給你的股權，也可以給你拿走；如果老闆和員工有互相信任基礎，那麼股權是最好的激勵。

關於公司的股權激勵失敗的原因，簡單列舉幾點。1、把股權激勵做成了股權獎勵；首先第一個激勵激勵，一定是面向於未來而不是過去，基本上每家公司都存在這樣的一些人，就是沒他就沒有公司的現在，有他就沒有公司的未來。什麼意思呢，就是說他曾經為公司的發展立下過汗馬功勞，可是隨著時代變化，他的各種思維或技術已經跟不上公司的發展了，但是他在公司的影響力卻一點都不低，所以很多公司做股權激勵的時候覺得這部分人也應該作為被激勵的物件，因此激勵方法無差別對待每一個人，好好的股權激勵就變成了股權獎勵，最後這部分人就佔了公司的資源卻沒能為公司持續創造價值，也就並不能達到我們想要的激勵效果。2、股權激勵一定是玩的組合拳；單一的激勵方式註定是失敗的，因為但凡任何事情一旦養成習慣，就會覺得理所當然，比如一個前臺每個月工資4000，後來你給他發8000，一開始他肯定勤勤懇懇，積極做事，可是三五個月半年以後他習慣了，就會覺得這是他該得的，自然積極性就沒那麼高了；再因為公司的發展階段不同，需要的人才型別不同，所以激勵方式也一定要不同，假如說一個業務員剛開始進公司，公司正處於飛速發展階段，他工資一個月8000，你對他做了超額股權激勵後，他每個月可以拿15000，這樣的工資拿了兩年以後，公司發展遇到瓶頸了，市場環境整體下滑了，他一個月只能拿10000，那麼這時候他的積極性肯定也會隨著業績下滑，甚至考慮換個平臺，但是公司培養了兩年多的人才不能說走就走對吧，所以這時候不論是加工資還是更大力度的超額都是在增加公司的成本，必定是不可取的，所以一定要用組合拳，給不了現在那就給未來，用超額激勵+期權/期股。這樣不僅能留人，能提高積極性，甚至還能在一定程度上緩解公司的資金壓力。諸如此類非常多。3、股權激勵沒有做到對崗不對人；股權激勵一定是因崗而設因個人績效而得，崗位不同考核標準必須不同，比如銷售型公司的股權激勵跟技術性公司的股權激勵肯定不能用一樣的方法，效能型公司的股權激勵跟效率性公司的股權激勵也肯定不能用一樣的方法。4、股權激勵一定是公司發展效益好的時候做，而不是差的時候做。但現實中很多公司都是在公司發展效益好的時候員工本身都很積極，所以公司根本不會去考慮成就員工，當公司效益不好的時候，大家積極性都不高，公司才會想到做股權激勵來調動大家的積極性，可是這個時候先不說老闆這個行為在大家心裡的印象如何，單說就是做了股權激勵，如果是因為市場環境的因素影響，真正能夠對改善經營狀況有很大改善的可能性也不大，而激勵的目的是讓大家看到希望，但是結果往往不太盡如人意，所以最終只能是失敗的。5、關於股權激勵很多公司喜歡自己做，每個員工都會認為自己已經看透自己的老闆了，所以對於老闆說的話，在員工的圈子裡可信度其實並不高，但是如果能夠介入第三方專業機構，情況將會完全不同。6、股權激勵沒有基於人性去考慮。7、股權激勵的目的是成就所有人，但是前期價值塑造不到位，導致一開始給人的感覺不是成就，而是套路。......簡單來說就是“激勵用錯了物件、用錯了方法、用錯了時間”存手打

中國老闆最大的問題，就是講感情不講規則。那我們就來說說感情，人性這個東西怎麼靠得住？在利益面前人性一點都經不住誘惑。基於以上的傳統意識，雖然有些企業做了股權激勵，依然摻雜了很多傳統的思想，所以股權激勵一定要建立在科學，合理的基礎上，由企業老闆和公司核心高管一起製作，這些條件缺一不可，否則註定失敗！