關於這個問題，我想請大家想一想，身邊的同事朋友或者我們自己是不是都或多或少的對自己的領導有些不滿意，總有些針對領導的情緒，要麼領導沒能力，要麼人品不行等等，為什麼這樣呢，因為有些時候有些事，領導很難一碗水端平，還有就是下邊的人不服，要想服眾必須一視同仁，賞罰分明，言而有信，具體我們來展開說一說！

1.正人先正己

做事要以身作則，賞罰分明，特別是公司的規章制度等要求，自己一定要遵守，這會給作為領導的你大大的加分，在團隊當中的人出現問題的時候，你才有底氣批評指正，以正視聽。

2.一視同仁

團隊中最怕任人唯親，沒有把這碗水端平，就很難說到公平，沒了公平可言就會使人心渙散，戰鬥力下降，因為大家覺得做與不做結果也都是一樣，所以也就沒有了努力的必要了，大家得過且過也就成了常態。

3.切莫大事小事親力親為

當領導比團隊的任何人都忙的時候，說明你的管理就已經出現了問題，這樣不僅自己累，還得不到團隊的認可，大家卻無事可做，而且還得不到鍛鍊，結果領導累的不輕，但一個人的力量是有限的，即使再牛比也終歸分身乏術，所以要懂得撬動團隊成員的力量，把任務和工作下派下去，你只要給予充分的支援就可以了，最終拿到我們想要的結果。

4.用人不疑，疑人不用

既然相信團隊，就不要再對團隊有所懷疑，給予團隊的人充分肯定和信任，不要耍那些自以為是的聰明的心機，你所耍的手腕總有一天會大白天下，這樣行為會讓人對你的人品產生一種懷疑，一旦涉及到人品的問題，這就是大事了，我覺得沒有什麼比人品更重要，工作不合適可以再換，可人品不行，別人就會給你貼上了標籤，未來靠人品吃飯的可能就不大了，特別是當今社會，最後再說一遍，人品很重要。

5.學會關心，積極溝通

人是有感情的動物，多瞭解團隊中每個人的情況，適當的關心是有必要的，這樣的公司和團隊才是有溫度的，而不是冷冰冰的，遇到問題多溝通，把問題擺出來，不要自己一個人承受，可以以會議的形式大家一起討論，讓團隊知道換位思考，這樣大家也就會理解了，所以說溝通很重要。

總的原則是：確實提升業務部門的業績和效率，杜絕為管理而管理。

管理部門出力不討好，主要是從業務部門的角度來看的，他們總是認為管理解決的是一些形式上的東西，對業務部門的核心業務的績效提升沒有直接的促進作用，或者是關聯性比較弱，所以做了大量的工作，不被業務部門認可。解決辦法，注意以下兩個方面。

1.明確方向。站在業務部門的角度考慮問題，做任何事情首先必須明確方向，管理的目的是為了提升業務部門的績效。所以從問題導向也好，目標導向也好，都應該從業務部門的角度去思考管理的切入點。

2.擺正位置。管理部門不是業務部門的上級單位，而是職能相異的同級業務部門，在擔升公司整體業績的總目標上，管理部門的角色是教練，而不是領導。所以，不能單純的站在管理部門的角度去制定制度辦法，要求業務部門去執行，去配合。而應該多聽聽業務部門，其所面臨的核心問題和困惑，用管理的手段來幫他們解決所面臨的問題，不斷提升他們的業績。

管理部門如何避免出力不討好，這個問題關鍵是三點。

1.時刻清楚自己做的每件事的目的和價值。比如，你是一個生產的部門，部門核心工作是生產的產能、交期和成本。你在工作中，看到倉庫的貨品堆放的非常亂。就立刻安排部門的人，連續幾天去整理倉庫。結果倉庫是整理好啦，但是你的產能和交期絲毫沒有得到改善，反而浪費了人力成本和時間成本。這種事對於你的核心使命就是沒價值。這就是出力不討好。事先要思考好這件事的核心目的是否有利於自己部門的核心使命。如果，不利於或沒影響那就是出力不討好的事。

2.時刻檢驗自己的決策和行為是否違背企業文化或職業道德。再舉例:你的部門核心工作是採購新產品。你為了更快的完成採購任務，直接讓夥伴們去剽竊了競爭對手的新產品進行採購。雖然任務完成的很高效，但是你的團隊會認為你是個沒能力的人，只會剽竊。而且，後續因為產品沒有差異化，同類產品在市場上行成惡性競爭，導致企業營收受損。這也是一種出力不討好的情況。

3.對於每件事情的結果是否處理的妥當。這裡主要指出了問題有擔當，得了好處不獨吞。如果說，你是一個銷售部門的老大。帶著自己的夥伴千辛萬苦去攻克一個客戶。最後沒成功的時候，把所有的問題全推到自己的團隊身上。說他們沒能力，自己多辛苦。你再辛苦，再老闆眼裡也是個吃力不討好的人；再如果，你們團隊最後攻克了那個客戶，老闆一開心給你們團隊重賞。你再一開心，轉手把錢全塞自己口袋，搞得團隊的人全都怨聲載道。所以你不要因為一個行為，造成了公司員工的不滿，造成了風氣的不良。這樣也是吃力不討好的。

總之，職場就像做人。避免出力不討好的管理團隊，就要避免出力不討好的管理自己。

有八面玲瓏、左右逢源的人，但沒有這樣的管理部門，因為管理部門核心職責是管人和理財，而不管是人還是財，都是複雜、難唸的經，因篇幅有限，今只說管人。

管人，包括對人的目標管理和過程管理：首先在目標制定上就有根本矛盾，屁股決定腦袋，目標是由董事會或上層定的，出發點當然是目標定得越高越好，可以體現政績，也符合上層或股東利益；執行部門或個人則相反，希望目標不要太高，越容易實現越好，這樣符合區域性和個人利益；管理部門管理的源頭是依據上層制定的目標，自然就不受執行部門的歡迎，這是出力不討好的根本，不可能百分百解決。

其次是過程管理，過程管理是對根據目標進行具象分解和細化分工等的一系列策略和行動的管理，管理的核心難點至少有2點：一是資源的分配，二是實際情況的不可控帶來的連鎖效應。資源方面，企業經營中萬事俱備只欠東風的情況很少，很多時候是資源或條件不具備也要快速發展，而企業的資源都是有限或稀缺的，要打勝仗又缺炮少槍，這是管理部門和執行部門的矛盾焦點之一；同時，實際工作中，往往計劃趕不上變化，不可控的變化因素會帶來資源、資金和人力資源這“三資”等經營保障缺失的系列問題，以及商場戰事和支援保障這兩者之間難以做到高效匹配和有效保障，就好像男人和女人，一個來自火星，一個來自水星，互相無法全懂，但共同的目標比如孩子或愛情能使雙方共同前行。

同樣，管理和執行部門共同的目標和理念是管理部門出力又討好的基礎，而企業文化是根本保障，這是關鍵！

當然，戰術上出力又討好的方法也有，但也僅能解決部分問題，比如，提供專業工具和資料分析，一方面說服上層目標制定儘量合理，同時對執行部門體現專業性和協作精神；比如，管理部門負責發起並全力協助由執行部門組織的跨部門專案工作，在合作實踐中透過磨合達成理解支援和融合；比如，管理部門和執行部門業餘時間形成聯誼機制，在文娛活動中加強溝通互信。等等