有兩個因素來判斷：

一、公司正在快速擴張

二、公司中層緊缺

滿足這兩個就一定是，不滿足就很可能不是

培養，儲備，幹部，

這三個詞已經夠明顯了，還需要繼續說下去嗎

藉以培養之名，行廉價勞工之實

過程中，有能力的要麼上去要麼趁早離開出去打拼，夠聽話的沒能力的不敢出來闖的繼續待著，等著混了幾年，公司效益不好，裁員，這批人往往是最先被裁的人，到那個時候再出來找工作，才發現，要能力沒能力，簡歷只能寫著做過某某儲備幹部，也就剩下這點拿的出手的了。

剛畢業的人才會被什麼學習啊，鍛鍊啊忽悠進去。

真正學到東西和鍛鍊的，實踐永遠都是唯一真理，誰都不是從會的來，勇敢的去做，此處不給機會就換別處，又不是隻得在這一家打工，多自己跑跑，多瞭解瞭解，很多事，沒想象得那麼難，只是一些老油條嚇唬新人，顯得自己在新人面前很有料一樣。

如果不超過一個月培訓後，就能進入工作崗位，我覺得是真的。如果長時間在不斷地培訓招聘進來的員工，我認為可能不是真實的。

前面幾個人洋洋灑灑答很多了，我就不掉書包了！管理培訓生也好，儲備幹部也好，我沒有招過，也沒當過！但我們公司有，而且是確確實實希望培訓出來當管理人員的！但總有很多學得差不多了就跑了！所以，在我們吐槽自己可能淪為廉價勞動力之時，也有公司頭疼培養出來的人留不住。所以，作為個人，我想，與其思考自己是否被當做廉價勞動力，進而糾結和心態不平衡，不如沉下心來好好提升自己，畢竟，還有人給錢讓你學習，取得工作經驗不是？有朝一日能力有了，被重用且報酬滿意就留下，否則跳槽也有了資本。

我覺得這個問題呢一分為三來看。

企業端：

企業透過管培生來進行人才的儲備，培養，提拔，一方面是可以儲備人才，二方面也可以降低人才成本，三方面的可以選拔出優秀的人才，從企業的角度來說無可厚非。

個人端：

如果個人進入這家企業，從培訓生做起，能夠在知識結構，能力各方面得到提升，並且得到提拔的機會，這對個人來說是非常好的機會。

但如果個人在企業，只是成為了企業的一個低廉的人才成本，並沒有得到其他方面的提升，也沒有得到提拔的機會，那你可能會心理上覺得成為了企業的低廉勞動力，心裡是很不平衡的。

職業人才市場端：市場只會為人才買單，市場也會平衡各種職業崗位的需求，我們應該尊重市場需求，要非常的職業性的看待這個問題，不應該從對立面去看待這個問題，覺得企業就是剝削經濟，個人端就是廉價的勞動力。

讓自己成為優秀的屌絲，優秀的職業人。努力的提高自己的知識結構與能力結構，只要你能成為被提拔被選拔的人才，那麼你就不會有這種想法了，當然對於那種利用管培生來招聘廉價的勞動力的這種型別的公司，那就早離開。

關於一個公司培訓生和儲備幹部，等同廉價勞動力問題。我以為，這取決於公司決策層的初衷是如何考慮的。不取決於政策執行以後的看法。掛羊頭賣狗肉，如果是本意，這就是不誠實的行為。若真是要從基層歷練幹部，選拔人才也無可厚非。一段時間以後，沒有一位學員榮幸成為幹部人選，那麼，提問者的擔心就證實了。

工作十年，曾經親手帶過兩屆儲備幹部，這個問題最有發言權！當年的儲備幹部，有的在經商，有的跳的別家企業做中層管理幹部，有的已經嫁為人婦做起全職太太，留下的真不多！因此企業在近幾年，停止儲備幹部專案的開展，不想浪費人力物力。所以每個企業對待管理培訓生的態度是不一樣的！

國際洗護巨頭寶潔在管理培訓生專案是投入最大，持續時間最長，也是最成功的企業之一。早年耳聞只要國內重點大學畢業生，輪崗培養1年時間，分配到全國各地上任銷售經理，年薪據說到20萬以上，人員比較穩定，工作數年後跳槽，薪水翻3-5倍不是問題。直到現在，很多管理諮詢公司，洗化公司高管，大多來自寶潔。

大型的國企，像前身武鋼，武重，央企華潤、中糧等，也搞儲備幹部培訓。通常是去定點學校招聘，實習，再實行內部競聘。所以這個裡面水比較深，像一些關係戶，能夠分到一些比較好的部門。工資沒有外企那麼有競爭力，但比較穩定，鐵飯碗！

華為是國內民營企業做梯隊人才建設做的最好的企業，每年在華科，科大等國內知名院校進行校招，能夠進華為，只要肯幹，工作踏實，晉升和收入都有著很好的前途。

這類企業真的很多，搞儲備幹部培訓，大多是老闆意願，搞一屆沒一屆的，最後就像樓主所形容的，變成沒人管的孩子，管理培訓生形同虛設，造成人力物力的浪費。

公司如果有管培生或者儲備幹部，那麼公司還是願意培養的，至於是不是廉價勞動力，就看你如果界定了。

因為你有了一定的培養價值公司才會培養你，因為培養人才也是要花錢的。

但是你自己不努力，不能夠把前浪拍死在沙灘上，你也就失去了被培養的資格，就淪落為廉價勞動力了。

管理培訓生是外資跨國企業傳過來的一種招新的方法。很多企業抄了這個名詞，但根本沒有這樣的機制去實踐，所以，你就把TA當作企業做校園招聘的宣傳詞就行了，不用太當真。

主導培訓生專案是個橫向協作很強的專案，一般由HR部門主導，但業務部門必須要參與進來，共同協作和負責具體落地。我主導的第一個管理培訓生專案失敗的原因就是沒有溝通好，以為這是HR部門的活，主要通知業務部門到時配合就好了。但其實考慮到實際情況，培訓生專案是個長週期專案，我們當時命名叫“3312”，即三個月實習，三個月試用，一年輪崗，二年競聘。沒有業務部門會受得了這樣的折騰，當時，我們得到的反饋就是“瞎搞，不切實際瞎折騰”，這也是很多企業培訓生專案落地不下去的主因。

所以，你描述的情況可能也是人力部門想玩玩新意思，拍腦袋搞出來這個專案，沒有事先吹好風，鼓好勁，上下協力搞出來的後遺症。

以上，個人看法哦。