這就要看看領導者是怎樣分配的，績效工資，顧名思義就是多勞多得，少勞少得，不勞不得。可在現實的生活中，出現了二次分配，如果真的體現出來多勞多得的話，那就會充分地調動員工的積極性。反之，也是一樣的。

就像是以前的大鍋飯，幹多幹少一個樣，干與不幹一個樣。就是那點死錢兒，多幹五八，少幹四十。沒有充分地體現出來，多勞多得的這一現象。因為績效工資是雙向的，有獎勵也就有相應的罰款。多幹活的人，能夠挑出來的毛病也就多了，相應的罰款也就多了。而對於那些不幹活的人，什麼毛病也挑不出來，而相應罰款也就沒有，同樣的績效工資。乾的多，毛病也就多，毛病多了，相應的罰款也就多了。而不幹活的，卻能夠保證績效工資一分不少的拿回家。這就是我說的反作用。凡事有利也就有弊。

科學的績效工資是可以激發員工工作的積極性的。績效考核是企業管理的難點，最終目標是實現企業和員工的雙贏，而績效考核的關鍵是把目標分解成可考核的指標。這些指標要有平衡性，不能誤導員工只關注一點而偏廢其他；這些指標要有前瞻性，當發現問題時可以及時改正；這些指標要有適用性。並不是所有企業都適用績效工資，企業的戰略已經清晰到可以流程化，目標才可以分解。對於處於戰略探索期的創業公司，過早地進行績效考核，會因不能反映變化中的戰略而導致行為扭曲。