“牛鞭效應”是經濟學上的一個術語，指供應鏈上的一種需求變異放大現象。資訊流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時，無法有效地實現資訊共享，使得資訊扭曲而逐級放大，導致了需求資訊出現越來越大的波動，此資訊扭曲的放大作用在圖形上很像一個甩起的牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應。
牛鞭效應是市場營銷中普遍存在的高風險現象，是銷售商與供應商在需求預測修正、訂貨批次決策、價格波動、短缺博弈、庫存責任失衡和應付環境變異等方面博弈的結果，增大了供應商的生產、供應、庫存管理和市場營銷的不穩定性。從供應商的角度看，“牛鞭效應”是供應鏈上的各層級銷售商（總經銷商、批發商、零售商）轉嫁風險和進行投機的結果，它會導致生產無序，庫存增加，成本加重，通路阻塞，市場混亂，風險增大，因此妥善解決就能規避風險，減量增效。企業可以從如下6個方面進行綜合治理。
訂貨分級管理，加強出入庫管理，實行外包服務，避短缺情況下博弈行為，參考歷史資料適當修正，提前回款期限。
從供應商的角度看，並不是所有銷售商（批發商、零售商）的地位和作用都是相同的。按照帕累託定律，他們有的是一般銷售商，有的是重要銷售商，有的是關鍵銷售商，而且關鍵銷售商的比例大約佔20%，卻實現了80%的銷量。因此供應商應根據一定標準將銷售商進行分類，對於不同的銷售商劃分不同的等級，對他們的訂貨實行分級管理，如對於一般銷售商的訂貨實行滿足管理，對於重要銷售商的訂貨進行充分管理，對於關鍵銷售商的訂貨實現完美管理，這樣就可以透過管住關鍵銷售商和重要銷售商來減少變異機率；在供應短缺時，可以優先確保關鍵銷售商的訂貨；供應商還可以透過分級管理策略，在合適時機剔除不合格銷售商，維護銷售商的統一性和渠道管理的規範性。
避免人為處理供應鏈上的有關資料的一個方法是使上游企業可以獲得其下游企業的真實需求資訊，這樣，上下游企業都可以根據相同的原始資料來制定供需計劃。使用電子資料交換系統（EDI）等現代資訊科技對銷售情況進行適時跟蹤也是解決“牛鞭效應”的重要方法，如DELL透過InternetIntranet、電話、傳真等組成了一個高效資訊網路，當訂單產生時即可傳至DELL資訊中心，由資訊中心將訂單分解為子任務，並透過Internet和企業間資訊網分派給各區域中心，各區域中心按DELL電子訂單進行組裝，並按時間表在約定的時間內準時供貨（通常不超過48小時），從而使訂貨、製造、供應“一站式”完成，有效地防止了“牛鞭效應”的產生。
供應商根據歷史資料和當前環境分析，適當削減訂貨量，同時為保證需求，供應商可使用聯合庫存和聯合運輸方式多批次傳送，這樣，在不增加成本的前提下，也能夠保證訂貨的滿足。
“牛鞭效應”是經濟學上的一個術語，指供應鏈上的一種需求變異放大現象。資訊流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時，無法有效地實現資訊共享，使得資訊扭曲而逐級放大，導致了需求資訊出現越來越大的波動，此資訊扭曲的放大作用在圖形上很像一個甩起的牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應。
牛鞭效應是市場營銷中普遍存在的高風險現象，是銷售商與供應商在需求預測修正、訂貨批次決策、價格波動、短缺博弈、庫存責任失衡和應付環境變異等方面博弈的結果，增大了供應商的生產、供應、庫存管理和市場營銷的不穩定性。從供應商的角度看，“牛鞭效應”是供應鏈上的各層級銷售商（總經銷商、批發商、零售商）轉嫁風險和進行投機的結果，它會導致生產無序，庫存增加，成本加重，通路阻塞，市場混亂，風險增大，因此妥善解決就能規避風險，減量增效。企業可以從如下6個方面進行綜合治理。
訂貨分級管理，加強出入庫管理，實行外包服務，避短缺情況下博弈行為，參考歷史資料適當修正，提前回款期限。
從供應商的角度看，並不是所有銷售商（批發商、零售商）的地位和作用都是相同的。按照帕累託定律，他們有的是一般銷售商，有的是重要銷售商，有的是關鍵銷售商，而且關鍵銷售商的比例大約佔20%，卻實現了80%的銷量。因此供應商應根據一定標準將銷售商進行分類，對於不同的銷售商劃分不同的等級，對他們的訂貨實行分級管理，如對於一般銷售商的訂貨實行滿足管理，對於重要銷售商的訂貨進行充分管理，對於關鍵銷售商的訂貨實現完美管理，這樣就可以透過管住關鍵銷售商和重要銷售商來減少變異機率；在供應短缺時，可以優先確保關鍵銷售商的訂貨；供應商還可以透過分級管理策略，在合適時機剔除不合格銷售商，維護銷售商的統一性和渠道管理的規範性。
避免人為處理供應鏈上的有關資料的一個方法是使上游企業可以獲得其下游企業的真實需求資訊，這樣，上下游企業都可以根據相同的原始資料來制定供需計劃。使用電子資料交換系統（EDI）等現代資訊科技對銷售情況進行適時跟蹤也是解決“牛鞭效應”的重要方法，如DELL透過InternetIntranet、電話、傳真等組成了一個高效資訊網路，當訂單產生時即可傳至DELL資訊中心，由資訊中心將訂單分解為子任務，並透過Internet和企業間資訊網分派給各區域中心，各區域中心按DELL電子訂單進行組裝，並按時間表在約定的時間內準時供貨（通常不超過48小時），從而使訂貨、製造、供應“一站式”完成，有效地防止了“牛鞭效應”的產生。
一般來說，訂貨提前期越短，訂量越準確，因此鼓勵縮短訂貨期是破解“牛鞭效應”的一個好辦法。根據Wal-Mart的調查，如果提前26周進貨，需求預測誤差為40%，如果提前16周進貨，則需求預測的誤差為20%，如果在銷售時節開始時進貨，則需求預測的誤差為10%。並且透過應用現代資訊系統可以及時獲得銷售資訊和貨物流動情況，同時透過多頻度小數量聯合送貨方式，實現實需型訂貨，從而使需求預測的誤差進一步降低。面臨供應不足時，供應商可以根據顧客以前的銷售記錄來進行限額供應，而不是根據訂購的數量，這樣就可以防止銷售商為了獲得更多的供應而誇大訂購量。通用汽車公司長期以來都是這樣做的，很多大公司，如惠普等也開始採用這種方法。在供不應求時，銷售商對供應商的供應情況缺乏瞭解，博弈的程度就很容易加劇。與銷售商共享供應能力和庫存狀況的有關資訊能減輕銷售商的憂慮，從而在一定程度上可以防止他們參與博弈。但是，共享這些資訊並不能完全解決問題，如果供應商在銷售旺季來臨之前幫助銷售商做好訂貨工作，他們就能更好的設計生產能力和安排生產進度以滿足產品的需求，從而降低產生“牛鞭效應”的機會。供應商根據歷史資料和當前環境分析，適當削減訂貨量，同時為保證需求，供應商可使用聯合庫存和聯合運輸方式多批次傳送，這樣，在不增加成本的前提下，也能夠保證訂貨的滿足。
提前回款期限、根據回款比例安排物流配送是消除訂貨量虛高的一個好辦法，因為這種方法只是將期初預訂數作為一種參考，具體的供應與回款掛鉤，從而保證了訂購和配送的雙迴路管理。提前回款期的具體方法是將會計核算期分為若干期間，在每個期間（假如說一個月分為三個期間或者四個期間，每個期間10天或者7天）末就應當回款一次；對於在期間末之前多少天積極回款者給予價格優惠，等等，會有利於該項計劃推進。