不光是銀鷺，回過頭來看中國很多民族企業都逃不過這樣一個怪圈：有小到大—形成品牌—外資注入並控股—被外資玩死。。。

說一個非常經典的被外資玩死的案例：非常可樂。

不少90後應該還能記得，小時候這款可樂在國內是非常著名的，當時在國內的銷售總額超越百事可樂和可口可樂，真的算得上是民族可樂行業的驕傲了。

看到這種情況後，可口可樂使出了我上面說的套路：

為了重新奪回市場佔有額，可口可樂斥資十億控股收購，買斷了非常可樂市場和銷售渠道，隨後在董事會一票否決關於研發生產非常可樂的所有提議，就這樣一個民族品牌就這樣消失了。

十個億對於可口可樂來說九牛一毛的存在， 可就是這10個億控股後，把你玩死在搖籃中。

現在看來，銀鷺集團也很可能會走非常可樂的老路。

自雀巢進入中國以後，截至目前，它已經收購了徐福記、銀鷺、太太樂、惠氏和大山等等令我們感到熟悉又親切地“中中國產品牌”。本著“多元並專注”的發展模式，雀巢在併購發展的途中一直穩定地把控住了自身的品牌。

就像水滸傳上的梁山好漢一樣，我打不過你就給你點甜頭收購你，再想著法子弄死你。收購你的這點錢，在我這根本算不上什麼，把你弄死後，市場就是我的，掙回這點錢分分鐘的事情，有市場在手害怕沒有錢麼？

從第二次世界大戰以來，公司這種組織在全世界蓬勃發展起來，全球除了國家、宗教組織，就屬公司這種組織最為迅猛，它解決了大量的就業問題，產生了眾多的知識中產階層，加上後期全球一體化的促成，公司這種社會組織開始跨國化，已經超越了國家這種組織.

我們可以用一顆樹的成長來理解這個事情，上文有人提到非常可樂模式和雀巢，我們先來提雀巢.

雀巢就像一顆樹，樹會一直往上長高、變粗，.而雀巢初期一直是賣牛奶製品的一幫農夫，此時他們就是一顆小樹，不夠高也不夠粗，逐步他們開始涉足牛奶的前前後後的事業，也就是在牛奶這事上長高了，接著開始不停的收購同類相關的產品，但雀巢有個特點，所有的收購都保持獨立性，不干涉經營，這樣雀巢的收購基本都非常成功，因此雀巢變粗了.

再反觀銀鷺，又不高也不粗，如何與雀巢競爭？估摸銀鷺老闆也只是個偶爾發展起來的人，見好也就收了，因此雀巢是典型的多品牌企業，而前文有人提到的非常可樂，那基本是壟斷企業的打法。

所以說中中國產品牌跨國多品牌發展也是當務之急！