績效工資

績效工資分為廣義績效工資和狹義績效工資，廣義績效工資又稱績效加薪、獎勵工資（Merit pay)或與評估掛鉤的工資。用馬克思的三種勞動論來說，績效工資主要是根據員工的第三種勞動即凝固勞動來支付工資，是典型的以成果論英雄，以實際的、最終的勞動成果確定員工薪酬的工資制度。主要有計件工資制、佣金制等形式。績效工資從本義上說，應是根據工作成績和勞動效率。但在實踐中，由於績效的定量不易操作，所以除了計件工資和佣金制外，更多是指依據僱員績效而增發的獎勵性工資。績效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產品數量掛鉤的工資形式，而是建立在科學的工資標準和管理程式基礎上的工資體系。績效工資制可以提高工作績效，若使它能更好發揮作用，僱主必須確信能有效地對工作績效進行評估。傳統的績效工資制通常是個人績效，對員工績效增加認可的形式通常是在每年規定的時間內提高基本薪資。績效工資是以對員工績效的有效考核為基礎,實現將工資與考核結果相掛鉤的工資制度,它的理論基礎就是“以績取酬”。企業利用績效工資對員工進行調控,以刺激員工的行為,透過對績優者和績劣者收人的調節,鼓勵員工追求符合企業要求的行為,激發每個員工的積極性,努力實現企業目標。

基本資訊

中文名：績效工資

英文名：Performance Related Pay

其它名稱：績效加薪、獎勵工資

考核目的

1、考核部門及員工績效目標的完成情況，為核定實際薪酬提供依據。

2、對上一考核期間的工作進行總結，為下一期間的績效改進及個人發展提供指導和幫助。

3、為公司整體和區域性薪酬調整、年度員工職等評定、崗位調整、資歷評價等提供重要依據。

4、提高員工隊伍技能和績效素質，最佳化人員結構，保持公司人力資源的活力和競爭力。

分配方式

根據公司現實情況和公司發展需要，公司的績效工資分配可採用以下多種方式分配：

僅對員工個人既定績效工資額度進行考核和分配

績效工資

如果公司無法按經營效益或其它科學方法核定每月可分配績效工資總額，但員工已有既定績效工資額度(預設該額度有效合理)的情況下，本方案僅能對該額度進行考核，即：

員工月度實得績效工資=員工既定績效工資額度×員工考核係數

該方案中，員工的績效工資既不與公司效益掛鉤，也不與部門業績有關，僅取決於自己的考核係數，除非他的考核成績在100分以上，否則，很難拿到既定績效工資的全額。

在方案一的基礎上考慮與公司總的經營效益掛鉤

假設公司可以按照公司經營效益或其它科學方法核定公司每月可分配績效工資總額的情況下，則可在上述方案一的基礎上，讓員工的績效工資與公司總的經營效益掛鉤，分配方式如下：

員工月度實得績效工資=員工既定績效工資額度×員工考核係數×公司效益係數

其中，公司效益係數=本月公司可分配績效工資總額÷公司既定績效工資總額

公司既定績效工資總額=∑(員工既定績效工資額度)

該方案中，員工的績效工資雖與公司效益和個人業績掛鉤，但仍與部門業績有關。在暫時無法按這種方式的預算和核算的情況下，今年的月度績效工資總額可先由公司領導根據公司月度目標和效益的實現情況直接核定。

在方案二的基礎上再考慮與部門業績掛鉤

如果員工績效工資要與部門業績掛鉤，則績效工資首先需要根據部門考核成績在部門間進行一次分配，然後再根據員工考核情況在部門內進行二次分配。

(一)部門績效工資分配(一次分配)

部門月度績效工資總額=公司可分配月度績效工資總額/[∑(部門加權價值×部門月度考核係數)]×某部門加權價值×該部門月度考核係數+某部門月度獎罰金額

(二)員工績效工資分配(二次分配)

員工月度實得績效工資=部門可分配月度績效工資總額/[∑(員工崗位價值係數×該崗位員工人數×員工月度考核係數)]×某崗位價值係數×該崗位員工月度考核係數+某員工月度獎罰金額

該方案中，考慮不同部門和不同崗位的工作價值不同，需要用到部門加權價值係數和員工崗位價值係數。其中，

部門加權價值係數=∑(該部門員工崗位價值係數×該崗位員工人數)

崗位價值係數需要透過崗位評價產生，而崗位評價是薪酬體系設計的核心基礎工作之一(薪酬體系需要根據崗位價值係數進行崗位工資定級)，不屬考核體系的範疇。未做專門評價之前，可採用“崗位價值係數=員工工資÷人均工資”來計算。如果公司認為現有員工工資額度以及據此計算的價值係數均不合理的話，則需要透過重新進行薪資設計加以解決。

在該方案中，公司將績效工資首先分配到部門，再由部門分配到員工。同前面的方案相比，員工的績效工資不但與公司總的經營效益和員工自己的考核係數有關，同時也與部門業績有關，幅度也要大得多。且績效工資總額完全可控，並能自動將績效差的員工的績效工資直接轉移到績效好的員工，員工的績效工資不可明確預知。

在方案三的基礎上考慮將部門經理與員工的考核和績效工資分開進行

通常，部門經理均是與員工一起分配獎金，這樣容易導致部門經理在考核員工和處理個人利益時左右為難。那麼，將部門經理的考核和分配放到公司層，使之與員工考核和分配分開，可以讓部門經理的利益與員工利益分開，有利於部門經理客觀公正、放開手腳來管理、評價和考核員工。

該方案中，公司需要從每月可分配的績效工資總額中拿出一定比例(a%)的額度作為部門經理的績效工資來分配。另外(100-a)%再在員工中進行分配。

(一)部門經理績效工資分配(a%)

某經理月度績效工資=部門經理可分配月度績效工資總額/[∑(各經理崗位價值係數×各經理月度考核係數)]×該經理崗位價值係數×該經理月度考核係數+某經理月度獎罰金額

其中，部門經理可分配月度績效工資總額=公司可分配月度績效工資總額×a%

a%=∑(部門經理崗位價值係數)÷∑(全部經理和員工崗位價值係數)

(二)員工績效工資分配(100-a)%

根據公司個別部門員工較少，部門業績可能主要由部門經理完成的實際情況，本方案員工績效工資分配考慮了一次分配和二次分配兩種方案。

(1)之一，一次分配，目前適用。

一次分配要求由公司對所有員工進行統一評價和考核，否則考核係數不可比。

績效工資

員工月度績效工資=員工可分配月度績效工資總額/[∑(員工崗位價值係數×該崗位員工人數×員工月度考核係數)]×某崗位價值係數×該崗位員工月度考核係數+某員工月度獎罰金額

如果員工考核交由部門經理做的話，必須按方式三的方式進行二次分配，如果仍然只做一次分配的話，則只能像方案二一樣，僅能對績效工資理論值進行考核。

員工月度績效工資=員工可分配月度績效工資總額/[∑(員工崗位價值係數×該崗位員工人數)]×某崗位價值係數×該崗位員工月度考核係數+某員工月度獎罰金額。

該方案中，員工績效工資主要取決於公司總的經營效益和員工自己的考核係數，而部門業績(完全由部門經理負責)無關。前者能自動將績效差的員工的績效工資直接轉移到績效好的員工，員工的績效工資不可明確預知，幅度較大。後者績效工資在可預知的理論值上下浮動，幅度也較小。

另外，該方案中的工資總額也不完全可控，可能有小副波動。如果評價係數大於1的員工多於小於1的員工時，會出現超支，反之則會出現節餘。需要有工資調劑方案，超支從哪裡開支，節餘的未分配績效工資總額又放到哪裡。

(1)之二，二次分配，將來部門大了可用

參見方案三。同方案三相比，唯一的區別就是將部門經理的績效工資劃出去了。

實施條件

績效工資的實施需要具備一些條件，包括：

（1）工資範圍足夠大，各檔次之間拉開距離；

績效工資

（2）業績標準要制訂的科學、客觀；業績衡量要公正有效，衡量結果應與工資結構掛鉤；

（3）有濃厚的企業文化氛圍支援業績評估系統的實施和運作，使之起到獎勵先進、約束落後的目的；

（4）將業績評估過程與組織目標實施過程相結合，將工資體系運作納入整個企業的生產和經營運作系統之中。

專家認識

績效工資

30年前，當我們仍在使用打字機、投資股市的家庭不足25%的時候，經濟學家揣測，透過“績效工資”(pay-for-performance)制度，員工將更加努力，並做出更好的決策。這一理論迅速在各公司董事會流行起來——尤其是因為它為執行長及和其他高管加薪提供了重要依據。獎金與績效掛鉤，成為美國企業的標準做法，在華爾街更是如此。

但是經濟學家們並未就此止步。我們現 在知道，至少有四個原因，說明施行獎金和績效工資的做法存在風險。首先，很難判斷員工是否作出了正確決策，上司不掌握相同的資訊，而決策結果要在多年後才會顯現。其次，績效薪酬吸引的正是那些願意冒更大風險的人，那些願意選擇穩定的高收入的人會選擇其它職業。第三，為了獲得高額薪酬，員工可能會操縱這種機制，違背機制建立者們的利益：正如面臨失業威脅的教師目標就是為了考試成績。最後、同時也最有害的一點是，績效薪酬可能對“內在滿足感”(intrinsic reward)產生擠出效應。例如，孩子因畫畫而獲得了一朵小紅花作為獎勵，隨後主動畫的畫就比以前少了。沒有獎勵為什麼還要畫畫呢？

但如果金錢獎勵行不通，那該如何呢？認同經濟學——研究動機的一種新思路——給出了答案。在執行良好的機構中，員工認同他們的工作和自己所在的機構。人們希望做好一項工作，是因為他們認為自己應該這麼做，同時也因為這是正確的做法。在有效運轉的機構中，員工和機構的目標是一致的。不存在什麼利益衝突，幾乎不需要採取績效工資制度。

認同經濟學還告訴我們，為何美國或其它地區的公眾會對華爾街獎金如此憤怒。我們中的大多數人都日出而作，做著自己的工作——大部分工作既非魅力非凡，也非薪酬豐厚。我們為出色完成工作感到自豪，並讚揚薩利·薩倫伯格(Sully Sullenberger)這樣的人——在哈德遜河將飛機迫降成功後，薩倫伯格兩次檢視機艙是否有乘客仍未撤出，然後才最後一個撤離。他對此的解釋是：“我只是在做我的工作。”（一個月後，他被降薪40%，養老金計劃被終止。）“911”事件中的紐約市消防員、(諾曼底登陸時)突襲奧馬哈海灘的軍人，也只是在做自己的工作。大多數人的工作不像他們那樣引人注目，也沒有那麼高的風險，但他們都是我們所敬佩的榜樣。那麼，我們要問的是，為什麼交易員和銀行家就需要鉅額獎金和績效工資，來激勵他們做自己該做的工作呢？

高薪能夠吸引並留住有才華、能吃苦且具備專業技能的員工。但合理的薪酬不應與鉅額獎金混為一談。認同經濟學認為，績效工資的做法昭示了不信任的存在。它告訴員工，僱主不相信他們會做正確的事。實際上，激勵措施必須得法才能奏效。（在任何情況下，都不存在關於獎金和股票期權的神奇法則。若不輔以良好的規劃，激勵機制決不會奏效。）

認同經濟學為我們提供了一種對於工作和酬勞的新思路。動機不應是操縱系統，而是去履行職責：比如駕駛飛機、突襲海灘、挺身救火等等。在金融業，這就是所謂受託責任。它是一種義務，一種服務客戶、為機構謀求更大利益的義務。

目 前的美國法律忽略了根本的一點。不當行為和有利於公司、卻不符合客戶利益的決定，並沒有被視為對上述簡單原則的違背，而是被認為只是未能遵守一系列迷宮般錯綜複雜的程式和守則而已。例如，根據《薩班斯-奧克斯利法案》(Sarbanes-Oxley Act)，執行長必須證明，自己所在的機構嚴格遵循了會計程式。這樣的法律保證了會計師和律師市場的繁榮興旺。但是，程式——比如獎金計劃——是可以被操縱的。而且，獎金計劃之類的程式是不可能完全正確的。

只顧自己、罔顧客戶的利益，就是未對機構盡責，未履行自己的受託責任。原則和責任聽上去十分崇高，且充滿理想主義色彩，但它們可以被學習、被遵從，並被加以制度化和法律化。在消防隊、工廠車間、手術室和學校，它們司空見慣。是該把華爾街與普通民眾一視同仁的時候了。否則，只會帶來更大的風險。

關注問題

1、績效工資的比例配置

績效工資在不同部門或不同層次崗位有不同的配置標準，由於績效工資種類很多，這裡，我們以其中一種——業績工資進行說明，業績工資的配置標準與各個崗位的工資等級和對應的外部薪酬水平相關;其與個人或團隊的業績聯動，使得員工或團隊可以透過對業績的貢獻來調節總體工資水平。具體配置有兩種方法，第一種是切分法，先依據崗位評價和外部薪酬水平確定不同崗位的總體薪酬水平，再對各個崗位的總體薪酬水平進行切分，如某崗位總體薪酬水平(100%)=基本固定工資(50%)+業績工資(50%);第二種是配比法，先依據崗位評價和外部薪酬水平確定各個崗位的基本固定工資水平，這時應考慮薪酬水平市場定位，這種情況下，一般基本工資水平應定位於市場薪酬水平的相對低位，再在各個崗位基本工資的基礎上上浮一定比例，使各個崗位薪酬的總體水平處於市場薪酬水平的中高水平，如某崗位的薪酬總體水平=基本固定工資+業績工資(業績工資為基本工資的40%)。

這樣在員工沒有達到或低於預期業績標準時，其總薪酬水平低於市場水平;而達到或高於業績標準時，其總薪酬水平就會持平或高於市場薪酬水平，從而達到員工依業績控制自己薪酬而激勵績效的目的。

2、績效等級和績效分佈

績效等級是依據績效評估後對員工績效考核結果劃分的等級層次，它一方面與具體的績效指標和標準有關，也與企業考核的評價主體和方式有關;在做到公正、客觀對員工績效進行評價基礎上，績效等級的多少和等級之間的差距將會對員工績效工資分配產生很大影響。在設計績效等級時還要考慮績效工資對員工的激勵程度，等級過多造成差距過小將會影響對員工的激勵力度;等級過少造成差距過大將會影響員工對績效工資的預期，以至使員工喪失向上的動力。

在確定了企業績效等級以後，還應明確不同等級內員工績效考核結果的分佈情況，即每一等級內應有多少名員工或有百分之幾的員工;通常來講企業決定員工績效分佈時基本符合正太分佈現象，即優秀的10~20%，中間的60~70%，而差的10%左右。嚴格的績效分佈一方面有利於對員工的績效進行區分，另一方面也有利於消除績效評價各方模糊業績，使得被評價物件的評價結果趨中。

3、績效工資分配方式

績效工資分配方式是指績效工資如何在個人或團隊中進行分配，常見的有兩種方式：一種是績效工資直接與個人業績工資標準對應進行分配;一種是績效工資先在團隊間進行分配，然後再依據個人績效進行分配，這中間又包含兩種形式——完全分配和不完全分配，完全分配是將企業計提的績效工資總額在團隊與員工中進行徹底劃分，一分不剩;而不完全分配是在控制績效工資總量的情況下，在團隊與員工之間依考核等級進行層次分配，績效工資總量存在一定剩餘。

總之，績效工資設計必須明確需要達到的目標，有效利用薪酬策略和績效與薪酬的密切關聯，使得企業不必為所有的工作支付高薪，而為那些具備關鍵技能創造高績效的員工支付高薪，而對那些具備一般技能、績效一般或較低的員工支付平均或低於市場水平的薪酬。從而使企業能夠吸引所需的擁有關鍵技能的人才和留住高績效員工以滿足戰略需要，又能夠對企業的成本進行控制。

績效工資

基本問題

華人民大學勞動人事學院人力資源系主任文躍然、國家行政學院教授汪玉凱等知名專家，解答事業單位績效工資改革中的12個基本問題，利於大家理解，以期進一步推進事業單位改革。

1、什麼是事業單位？

答:事業單位是指國家為了社會公益目的，由國家機關舉辦或者其他組織利用國有資產舉辦的，從事教育、科技、文化、衛生等活動的社會服務組織。（《事業單位登記管理暫行條例》國務院第252、411號令）事業單位一般要接受國家行政機關的領導，絕大部分由國家出資建立，大多為行政單位的下屬機構，也有一部分由民間建立，或由企業集團建立。與企業相比，事業單位有以下特徵:一是不以盈利為目的；二是財政及其他單位撥入的資金，主要不以經濟利益的獲取為回報。

2、國內有哪些事業機構？有多少事業單位從業人員？

答:據有關專家初步統計，中國的事業單位機構數量近130萬個，約有4000萬從業人員，涉及到醫療衛生、公共教育、文化傳播、福利機構、體育等各個領域和行業。

事業單位承擔著社會最基本的公共服務，涉及到人們社會生活的方方面面。一個國家社會治理的結構和水平、公眾對政府的滿意度和信任度、人民的幸福感、社會的穩定與和諧等，事業單位提供的公共服務的質量和效率起著決定性的作用。

3、什麼是績效工資？

答:又稱績效加薪、獎勵工資或與評估掛鉤的工資，是以職工被聘上崗的工作崗位為主，根據崗位技術含量、責任大小、勞動強度和環境優劣確定崗級，以企業經濟效益和勞動力價位確定工資總量，以職工的勞動成果為依據支付勞動報酬，是勞動制度、人事制度與工資制度密切結合的工資制度。

4、如何確定績效工資？

答:目前尚無一個行之有效的、各方達成共識的績效評估辦法，這也是績效工資改革的重點和難點所在。

專家普遍認為，首先，事業單位的績效評估辦法不能變成簡單“計工分”的形式，要充分體現公平、公正，在規範事業單位工資、津貼制度的同時，逐步形成合理的績效工資水平決定機制、完善的分配激勵機制和健全的分配宏觀調控機制。第二，績效管理應該更多關注員工內在的積極性，讓他們有發自內心的對單位的熱愛，有發自內心的主人公感覺，有充足的能量，有高度的責任感。第三，績效工資改革應該規範事業單位本身的經費使用，使得其更專注於“提高公益服務水平”。

績效工資

5、“績效工資”與俗稱的“計件工資”、“計時工資”有什麼區別？

答:“計件工資”、“計時工資”產生於美國上個世紀的二三十年代，主要鼓吹者為泰羅。計件工資是指按照合格產品的數量和預先規定的計件單位來計算的工資。它不直接用勞動時間來計量勞動報酬，而是用一定時間內的勞動成果來計算勞動報酬。包含直接計件工資、間接計件工資、有限計件工資、無限計件工資、累進計件工資、計件獎勵工資、包工工資等幾種形式。計件工資因為比較機械，目前使用得很少。但計時工資仍在很多國家和地區內被使用。

專家們多認為計件工資和計時工資過於機械，是把人當成機器，像管理機器那樣管理人，難於在績效工資改革中適用。據專家介紹，在中國有的地區推行義務教育學校績效工資改革時走了些彎路，比方說老師上一節課計多少分，上兩門新課計多少分，指導一篇論文計多少分，參加多少次會議得多少分。老師的工資由各個指標上的得分綜合來決定，有點像計件工資的意思。

6、實行績效工資改革是不是就跟以前拿“工分”一樣？事業單位多是些知識分子，這樣的方法對他們適用嗎？

答:事實證明，“工分”式的績效方法是難以激發勞動者活力的。而事業單位的員工大多是知識性員工，知識性員工的績效是很難測度的。事業單位也沒有在績效考核方面有很好的經驗積累，沒這方面的文化，強制推行，遍地開花可能會導致能力上的不足和文化上的阻礙。另外，對於事業單位改革而言，單單搞績效工資改革遠遠不夠，還需要完善的管理體系、好的管理環境、優越的領導力、良好的員工素質和執行力等。

7、實行績效工資改革是否必然帶來工資的增長？

答:績效工資跟以前的“大鍋飯工資”方式相比，更多是工資計算方式的變化，是一種相對規範和相對公平的方式。績效工資改革並不是以漲工資為基本目的的。

國務院會議明確表示，績效工資改革是將實施績效工資與清理規範津貼補貼相結合，規範事業單位財務管理和收入分配秩序，嚴肅分配紀律。有的專家舉了即將開展績效工資改革的醫療衛生機構為例，現在不少醫療機構存在收受患者紅包、推銷特定藥品、外出坐堂就診等“增收”方式，但進行績效工資改革，就應該堵住這樣的“後門收入”。

答:事業單位根據經費來源渠道差異可分為三類，一類是執行政府政策的執行性事業單位，屬於財政全額撥款。第二大部分公益性事業單位中又可細分成純公益性的事業單位，為全額撥款，而如果是半公益性的事業單位，國家將根據事業單位的盈利收入情況實施差額撥款，差額部分由事業單位自收自支。第三類是經營性事業單位，從改革開放以後，根據市場化的實際發展，很多經營性事業單位已經沒有國家財政撥款，比如說很多出版社就是完全自收自支經營性事業單位了。

10、事業單位實行績效工資改革是鼓勵事業單位搞創收嗎？

答:專家們表示，事業單位實行績效工資改革的初衷並不在於鼓勵搞創收。據分析，此次事業單位績效工資制度改革的初衷應該有以下三條:第一，規範各事業單位的津補貼發放，從一個無序狀態走向有序管理的狀態。第二，透過績效考核制度激勵公共事業服務部門的員工有更好的工作態度，為社會提供更高質量的公共服務產品。第三，改變事業單位的管理體制，為將來更進一步的體制改革做一些有益地探索。

12、事業單位績效工資改革，領導的績效由職工評定還是由“領導的領導”說了算？

答:就目前政策導向來說，領導的績效是由領導決定的，可能比較科學的方法是綜合的方法——有領導決策，也有普通員工的民主參與。不過哪一種方法都有利弊，需要每一個事業單位根據自己的具體情況摸索適合的方法。

有的專家提出，要警惕一些事業單位領導濫用績效評定許可權，過度拉大管理層與普通員工的工資收入，造成新的不公。

誤區不足

首先是績效工資的比例問題，確切地說就是佔工資總額的比例問題。

既為體現績效，就得有一把“尺子”來衡量。但目前所遇到的困惑是“尺子”“忽短忽長”。有些企業(如多數企業家的年薪)固定工資與績效工資之比為7：3，或6：4，但因基數不同而最終導致收入大相徑庭。亦即說，設定績效工資之前，對基數設定的合理與否決定了績效工資的成敗。

其次是固定工資的絕對值。

如果沒有固定工資，或固定工資部分很少，就不可能實行績效工資，即使實行了，這種“績效工資”也是不合理的。關於這一點，那些員工高流動率的企業就是一個明證。既然一定要設固定工資，那麼，固定工資的多少從某種程度上講已經決定了績效工資與固定工資的比例了，亦即固定工資給得越多，分母值越大，相應地，績效工資所佔比重越少。而這種減少，也就大大降低了實施績效工資的意義。

再次是不可低估績效工資的負面效應。

實行績效工資制，如果員工與同事比較後感覺，“差異過大或不公平”，勢必導致團隊內部結構的破壞，甚至使同事之間的“勾心鬥角”加劇，也就是“犧牲團隊精神”。另外，大面積實施績效工資制，可能導致員工對企業信任感降低，甚至萌生“我的收入都是我掙來的，與其如此不如自己闖天下”的感覺，最終可能導致員工大量流失。

企業實施績效工資時有一個前提，即不可降低員工的現有收入，然後再考慮收入的絕對值與市場值的匹配度。切忌“剝奪”員工現有收入。並以“剝奪”部分實施所謂的“與績效掛鉤”。

最後，績效工資最主要、最大的不足在於，同崗不同酬，按目前事業單位績效的實行情況分析：只有擁有事業編制的人員才能績效，事業單位外聘的人員不享受績效。事實上，很多事業單位有編制的人很少，大部分是那些外聘進來的，沒有編制的。外聘人員表面上只是起到協同管理的作用，但從現實的情況看，事業單位的外聘員工做著和有編制的員工一樣的工作，甚至一個無編制人員要協同好幾個有編制員工的工作，工作數量及壓力不會比享受績效工資的有事業編制員工低。

所以，對於事業單位的績效，也具有一定的不足未考慮到，希望有關部門能解決。

有效推行

2009年第17期

建國以來，中國機關、事業單位的工資制度先後經歷了四次比較大的改革：1956年建立了等級工資制；1985年建立了以職務工資為主的結構工資制；1993年，機關工作人員實行以職務和級別為主的職級工資制，事業單位建立了五種不同型別、符合行業自身特點的分類工資制度，與國家機關的工資制度脫鉤，按照事業單位特點和經費來源的不同，對全額撥款、差額撥款、自收自支三種事業單位實行不同的管理辦法；2006年7月第四次改革機關事業單位工資制度，公務員實行國家統一的職務與級別相結合的工資制度，事業單位建立符合事業單位特點、體現崗位績效和分級分類管理的收入分配製度。

存在問題

按現行工資制度設計，事業單位的工資收入分為三部分，即崗位工資、薪級工資和績效工資。其中崗位工資和薪級工資代替原來的固定工資和活工資，目前已經執行，而績效工資代替原來的各種津（補）貼和獎金，因分配辦法尚未出臺，還沒有執行。

由於績效工資尚未兌現，事業單位在收入分配上仍然存在“吃大鍋飯”、“幹多幹少、幹好幹壞一個樣”的現象，工資制度改革預期的激勵作用還沒有得以實現，事業單位工作人員的積極性和創造性還沒有充分發揮出來。

推行制度

績效工資分配應堅持“按勞分配、效率優先、兼顧公平”的原則，嚴格程式，強化監督。

實行總量控制。事業單位的績效工資總量由當地規範的津補貼和上年度十二月份基本工資及保留的活工資組成，同級政府人事部門和財政部門核定後下達到單位，各單位只能在核定的總量內，按規範的分配程式和要求進行分配。

完善分配程式。一是制定分配方案。分配方案涉及到每個工作人員的切身利益，必須廣泛徵求工作人員意見，儘量做到公平合理。在制定方案時，要將工作目標、考核辦法及各崗位職責等進行細化和量化，並提到職代會上反覆討論、修訂，確保方案的科學性和可操作性；要突出“責、權、利”相結合的原則，制定完善的考核細則；要層層簽訂責任書，將責任落實到人。此外，方案的制定必須考慮離退休人員的利益，離退休人員應參照機關離退休人員的標準執行。二是嚴格考核。方案順利實施的關鍵是加強內部考核，抓好責任追究，公平兌現獎懲；要成立考核領導小組進行嚴格考核；要及時公開考核制度、考核辦法、考核結果、運作程式等；要按月對工作績效進行評價打分，兌現績效工資；要認真分析考核方案中的合理性和可操作性，方案有缺陷的要及時討論修正。另外，還要做好工作人員的思想工作和解釋工作，從思想上進行疏導，化解區域性矛盾，保證績效考核的正常執行。

強化監督檢查。一是規範審批程式。各單位實行績效工資，方案必須經職代會通過後，由行業主管部門審批，報人事財政部門備案。人事、財政部門根據當地經濟發展和總體工資水平核定單位的績效工資總量，最後根據考核情況予以公示和兌現個人的績效工資。二是紀檢、組織、人事、財政、審計部門要加強檢查、稽核、監督力度，對違紀違規現象及時糾正。三是透過公開舉報電話、設立意見箱和意見簿、聘請社會監督員等形式接受社會監督，並經常召開座談會，聽取單位工作人員的意見和建議，以便及時修改方案中不合理成份的地方，保證事業單位績效工資分配的公平合理。

教育

由於實行績效工資的標準由各個學校自己把握，出現了標準上的巨大差異，往往同樣職稱和經驗的老師在同一個城市同一個區域的相鄰兩個學校績效工資收入上存在著巨大的差別。各個學校的績效工資雖然原則上由職代會透過，但是由於職代會組成絕大部分由二線的領導組成，一線教師所佔比例過低，導致各個學校不利於一線教師的績效方案紛紛透過，如果不透過領導就會各個擊破或者以調走工作等手段相要挾，分別找談話等方式逼迫老師們透過。各地出現的結果是領導的績效工資是普通教師績效工資的3-4倍，二線的績效工資遠遠大於一線教師的績效工資，一定程度上已經成了各種領導謀取私利的工具；並且很多地方教育局和進修學校等也從教師的績效工資中分刮一部分下來變成自己的福利。從各地實行績效工資的結果上看，一線教師反對聲佔了絕大多數，甚至部分學校出現了在體育館看球的，看圖書館的績效工資遠遠多於一線主科教師績效工資的情況，甚至一年也不來學校一次的內退人員不僅享有績效工資，而且遠遠多於一線的絕大多數教師的績效工資。由於績效標準由領導掌握，一定程度上績效工資也成了領導打壓職工的一個工具。

績效工資實行以來，從瞭解到的十幾個學校的情況上看，由於存在非常大的不合理因素導致的差距，績效工資的實行不僅沒有調動一線教師的積極性，反而導致了相當一部分教師的消極怠工，對績效工資的質疑和反對在一線教師中佔到了普遍的絕大多數。

很合理。

績效工資本身是根據公司贏利狀況而分配的獎金制度，公司效益好的時候分配多一些，效益不好的時候，減少績效工資或不發都是可以的。

績效工資並不是公司應給付員工的工資，是公司作為激勵制度的一種方式，既然激勵制度沒有讓公司產生效益，那麼少發或不發都是理所當然。

如果公司效益不好，自己又無法接受抵扣績效工資，還不如儘快離開這個公司，這才是最正確的做法。