這個要根據自已的年令及工作能力而定，我認為年齡不超過三十五歲，工令在十年內還是學習業務，把基礎工作掌握好能超越他人，修養品質確實公眾認可，哪上位是優秀人才，如果靠關係或某點優勢上位工作起來很困難，管理有阻力，能力根不上權大也會架空無效率的領導再後還得不常識下臺！你感覺如何？

作為公司高層，兩者都非常重要，是缺一不可的。

業務能力是基礎，你作為公司高管必須對公司的主營業務有清晰的認識。

管理能力是進一步提升的手段。只有良好的管理能力才能調動自己的團隊。

要記住你是團隊的領導者，而不是自己衝鋒陷陣的具體的業務員。

一.作為公司高層，既要管理能力又要“懂技術”。二者缺一不可，可有各階段與層面的“取捨”以及“權重”。

公司高層管理者，不直接產生效益，它是要透過讓下屬來產出成果的。

很多時候，管理者是不直接產生效益的，比如你專業技能強，可以立馬去客戶那幫下屬幾下就把事情搞定，客戶還對你稱讚。但你的下屬怎麼辦？你把他的活都搶了，那麼下屬怎麼在工作中體現自己的價值呢？從中得到成就感呢？還有就是在工作中有成長？

作為公司高層，不要因為專業技能精通而耽誤了應該具備的管理能力。

你在專業技能上花費的功夫越大，你就越不值得丟，假設你在上面花了70%的精力和時間，那麼剩下的30%的精力和時間就放在管理上，這樣你可能有點捨本取末——因為你專業技能並不能在管理層上直接產出效益，你要去到一線，為客戶服務的一線來直接產出效益，那麼在管理上的精力你肯定是不夠的：你會產生各種不適合，比如開會溝通與協作、上傳下達、彙報工作、資料分析和理解、怎樣激發下屬的積極性、怎樣訂製度來維護業務的正常運轉，勞心者治人。

2.作為公司高層，太醉心於技術，會讓你成為下屬們成長的瓶頸。

你手抓著技術不放，每天花時間指導你的下屬怎樣，技術怎樣提升，手把手教他，你會發現，久不下一線的你，在客戶需求這方有點跟不上，當然在技術的推陳出新， 還是會比較快的，你的知識不落後嗎？如果養成了下屬對你說什麼，他們就做什麼，你不說，他們就不做，你就很容易成為團隊的天花板——沒有下屬比你的技術更精湛，技術大牛沒培養起來，當然你也只是在用你的權力來管人，而不是用領導力來吸引人，造成這麼多下屬的技術還不如你的現象，自然不會吸引技術大神級別的人來加入你的團隊。

3.對專業技術的瞭解會讓你與大客戶的溝通更順暢，但你應該站在更高的層面來看待問題。

你對專業知識的瞭解和掌握，可以在在一線客戶面前得到信任和認可，並且會對你訴說更多的資訊，這裡麵包含了潛在的機會和新需求，你拿到後回去分析討論，調整你公司的策略或與客戶共同在新領域共同探索，做一個執行計劃去折騰，從中看一下有沒有跑通，把他變成一商業模式。另外你要跳出專業知識領導，從公司經營和管理的層次來看待你們這次合作：你會客戶提供什麼，付出什麼樣的成本，客戶得到什麼，願意為之付多少錢，大家怎樣在資訊、行動中同步，共同對接好。

二.既然管理能力重要，需要在哪些地方下功夫？

1.科學制定並調整公司的經營方針與其策略。

你也許說你是個中層，並沒有能力去影響高層訂的戰略方向，但我認為你作為一名中層管理者，應該要敢於提建議與發聲，你要把下屬反饋給你的一線資訊，以及你對這些資訊的做昇華，這給公司定的戰略帶來什麼樣的幫助，可以做哪些調整。

2.執行計劃看上去合理並可執行，若沒有切實合理的“干預與督導”，會有可能達到預期的結果嗎？

我們的計劃是什麼？他需要什麼樣人員去做？他應該要具備什麼樣的能力，再要結合他的個人意願，瞭解這個事去執行是否可行？我們還要給他配備相應的資源，比如錢、工具或系統等等，讓他提高他的工作效率，更重要的整個團隊，你打算怎麼分配任務與啟用他們，大家協作起來共同完成目標？

3.聚焦於人員執行，收集一線執行的資訊，調整計劃或策略，分階段來評估執行人員。

很多時候，當我們的成員執行下去後，才會知道市場給我們真實的反饋是怎樣的，我們在哪一些地方做得好，哪些做得不好，做得不好的原因是什麼，是流程的問題、溝通問題、激勵的問題、人員的問題或者是客戶選擇的問題，我認為我們都要去考慮進行。特別是在執行人員的個人意願、執行到不到位，要進入深入的評估，看到底是大環境的因素、產品/服務的原因或還是人員執行不力、成功動力不足的因素，及時去調整，保證這專案往好的方向去發展。

4.聚焦流程最佳化和固化、找到突破點破局、團隊分享、團隊成員的栽培等。

把流程最佳化，提升效率和滿意規模化，再把他固化下來，讓大家在業務需求沒有出現新變化時，按這個來操作，並且在陷入困局的時候，如果有必要，就下一線市場，判斷與分析破局點在哪裡，找機會破局，為團隊拿下信心，讓他們看到這個可行性，並且想辦法去完成任務。

我們還要把優秀的人才放在會議上做分享，讓大家看看別人是怎麼思考與做到的，而自己有什麼參考的地方，為自己所用。而在栽培候選人上，就要不斷地物色候選人才，平時有意去栽培他，給他體系的培訓和自己的一些看法與心得，更重要的是要他實幹起來，先從一線做出業績並且要具備成就他人、有大格局與視野，才能有可能栽培成你位置的備選，當然可以在你休息的時候，做一些授權，觀察與考核他做得怎樣，並針對他的行為給出反饋。

取決於這個高層是哪裡來的。若是內部提拔的，忠誠度更重要，業務能力那就不用說了。若是外部招聘的，業務能力和資源會更重要。

業務能力與管理能力都是不可或缺的重要手段。打個不恰當的比方，一家公司好比魚缸裡的一條金魚，優質的業務資源就是魚缸裡的水，哪水質優劣情況，就必須要透過管理手段進行淨化處理。魚寄託於水來求生存，沒有水的魚好比一個“雕塑”，水質的渾濁、清晰、甚至水中含氧程度就需要透過管理手段進行處理，水質處理得好，魚則生龍活虎，反之則奄奄一息，瀕臨死亡的危險。如果把合適的人放在恰當的位置，但從這個角度來看，則管理重要性相對更突出一點。

當然是管理能力啦～

已經到高層了業務能力只是用來點綴而已，大都優秀的領導都是不怎麼懂業務的，一天天那麼忙哪有時間學每天變化的業務知識。

而管理能力卻非常重要，帶團隊，定戰略方針，理流程這才是核心之中。

管理

管理不好，再強的業務能力也是白搭

前提是你公司的發展現狀

是不是你本人還是最大的業務員

對於公司的高層，其最主要的是綜合管理能力，從標題的角度來說，管理能力會比業務能力更加重要一些，但具體情況又存在一些不確定的因素。

1、對於以業務市場為主導的公司，其關注的往往是企業的生存，所以對於公司的高層來說，業務能力更優先，因為其給公司創業了直接的價值；

2、對於已經穩定了走上正軌的公司，那麼公司高層的管理能力是非常重要的，如何管理人員、專案，方方面面都體現在其的工作能力上，這時候，顯然管理能力是比業務能力更加重要的。

如何轉型為一個優秀的管理者，業內資深人士總結了6要寶貴經驗，希望對大家有幫助：

1.放下自己是一個優秀TOP的身份和地位很關鍵，實現角色的蛻變。

2.用心對待你每個兄弟姐妹，以人為本，因為人是團隊最重要的資產。

3.學會總結和複製，但是記得，不是每個人都是你，你以前怎麼樣是你的事，有很多TOP就是喜歡，我以前都可以，為什麼你不可以這樣，要記得，不是每個人都是你！

4.學會借力，TOP有TOP的長處，但是不是全部，TOP在管理上，很多時候只發揮自己的長處，看不到自己的問題和缺點

5.一定要建立一個公平公開公正的氛圍、考核制度

6.付出一定不要求回報，不然你做管理會很累的。

作為一名規劃員工職業發展的HR，我來談談我的看法。

我們的高層基本是從基層的業務能手提拔上來的。這也意味著這些高管上任之初，就自帶高超的業務能力。這也的高管會有什麼特點呢？服從性好，但是不會帶隊伍，只會自己帶頭猛幹，有時候一個衝鋒，自己跑出大老遠，後面的人還沒出發。時間一久，就會心生氣餒，開始懷疑自己，否定自己。

為什麼會這樣呢？

首先在做員工的時候，大家都知道，自己的業績、收入、名譽，都是自己創造的。只要自己肯拼，肯學，肯吃苦，就能闖一片天地。但是做了高管呢？這個時候一切由誰創造？還是自己嗎？

如果這樣想，就會進入上面說的怪圈了。其實這個時候帶起了隊伍，自己的名利，就是由這支隊伍說了算了。所以第一要明白，這個時候是帶隊作戰，而不是靠自己勇猛無畏了。

明白過來這一點，就要開始研究這麼帶團隊了。什麼計劃、組織、領導、控制，什麼古典主義、現代管理，什麼雙因素理論、五力模型，統統要開始學習，實踐。再到後面，學習財務、人力資源，統籌全盤，學會人、財、物的分配，最終踏上職業經理人的方向。

這一切的能力，可比業務能力要複雜的多的多。業務能力拔尖，只能代表你再過去不斷的努力，不斷的提高自己能力。可是當一名員工從基層被提拔到管理層的那一天，他的一切的一切，就要靠從前的努力精神和學習能力，從頭開始。

劉邦為什麼能打敗力拔山兮的項羽，不是因為他有蕭何、張良、韓信，而是因為他能管理這三人。張勇為什麼能當上阿里巴巴的CEO，不是因為他會計能力專業，而是他能管理整個阿里帝國。

【總結】管理是一門綜合學科，而且在不停地迭代。作為管理層，要不斷努力學習，不斷超越自己。

業務能力和管理能力哪個更重要，要看你處於什麼要的職務層次。對於普通員工來說業務能力更重要，這是基礎的東西。對於高層來說，管理能力更重要，高層人員主要是參與企業管理的角色，業務能力這塊還是交給下面的人去做，你只需要管理好下面業務能力強的員工就可以了。