思維工具對大家非常非常有幫助，一旦掌握這些思維工具，結合我們掌握的思維方法，就相當於我們得到了望遠鏡，顯微鏡，可以幫助我們看清很多問題。
思維工具目前比較流行的，比較有代表性的，我歸納了一下，大致介紹這七種：思維導圖、三步法則、六頂思考帽、水平垂直思考法、MECE分析法（麥肯錫的王牌分析方法）、視覺化思考法、集體思維方法。這些工具，有的時候可能我們用了，但是不知道名稱。一旦我們掌握了這些工具，會運用這些方法，我們就會插上思維的翅膀，提升思維的質量。
思維導圖就是畫一個圖，用圖表來表現思想的方法，兼具的發散性思維和整體性思維。
思維導圖一般圍繞一個主題進行，先發散再集中，從頭腦風暴開始，然後分類彙總和歸納概括。比如我們想研究一個什麼問題，然後把這個問題或者這個畫一個圖表擺在中間，然後圍繞這個中間開始思考到底講哪些方面。這種方式非常符合思維規律，有助於深化提煉主題，而且結構清晰的呈現。它是一種思維激發和思維整理的視覺化分線性思維工具，對於理清思路特別有用，有助於突出重點，有助於突破點線面的限制，就是把點線面連成一體，形成一體化思考。有的人把它稱之為終極思維工具，非常有效。
思維導圖可以用來幹什麼？可以創作，可以用來溫習，可以做筆記，可以用來做判斷做選擇，利用很廣泛。
比如春天適合植樹，上次我看一個單位的領導要去植樹，一個辦公室主任安排植樹的活動，提前採購樹苗，採購了很多名貴品種的樹苗，放在倉庫裡邊，買特別好的鐵鍬，別讓領導磨手，使用順手的澆水桶，想著領導選擇植樹的地點，然後準備這個照相報道的相關環節，領導喜歡什麼口味的飲料，提前做好各種各樣的準備，各種各樣籌備，萬事俱備，只欠東風，到植樹的時候出問題了。其他考慮的都很細緻，植樹的時候領導一看怎麼沒有樹苗，把樹苗放在倉庫裡忘帶過去了。
我們做一件事情的時候，如果你把這個列出來，圍繞植樹可以列出來。植樹相關的物資，樹苗、鐵鍬等一系列的；然後時間、地點、人員；畫一個圖，各方面都包括，很多事情就不會遺忘。
我們可以利用類似於思維導圖這種事情來幫助我們理清記憶，這也是一種記憶的方法，這也是一種思考的方法，這也是分析問題的方法，是很有效的。
蘋果的創始人喬布斯2005年在斯坦福大學演講，一個非常著名的演講，其實他就講了三個主題，三個故事，這三個故事就是來說明他這三個主題。就按這種方法，提煉主題，圍繞主題，劇情展開。
我們每一次的發言，每一次寫的一篇小文章，寫一篇大文章都是可以符合這個規律，按照這個規律來的。
發言、講話、寫文章，都要提煉主題。文章的題目是什麼，這個主題從哪幾個方面去展示、去表現、去描寫，圍繞這幾個主題，這個主題的每一個方面又分成次級主題，又從幾個方面，一篇大文章就是這樣，層層展開。
它的結構是很清晰的，它都是圍繞著這個主題，主題是突出的，邏輯是清晰的。他們之間的關係，這裡邊又有系統思維，又有發散思維。一個主題往四周發散了，這個主題應該由哪幾個核心部分組成，然後其中這幾個主題它是共同為了闡釋這個主題的，所以這是集中的。這四個主題的幾個組成部分先講什麼後講什麼，他們之間是什麼關係。
比如我要先講定位，因為定位是你的起點，定位很重要，定位之後定標是一個合理的，就是我們遠方的這樣一個美好的理想，我們要靠一個一個的目標去實現，就是定標，有了這樣一個目標之後怎麼去實現這個目標呢，我要定法，有效果，方法，我這三個都實行之後靠什麼，靠毅力，靠堅持，靠不懈的這樣一種內在的永續性才逐步的去實現的。所以它之間是有內在的邏輯關係的，是一個先後的相對來講有一個順序的管理。
一旦掌握了這種方式，再去演講的時候，可以增強表達的感染力，也便於記憶。當你用了這樣一個主題關健詞然後可以四處發散，圍繞這個主題可以展開。
我們很多人就是一個單一思維，線性思維，就是想到一個點，其他的都想不到，怎麼去突破呢？
我們前面提了辯證思維，正面思維，負面思維，傳承思維，創新思維，系統思維，區域性思維，等等，很多方法我們都知道，一到用的時候就忘了，所以說怎麼能夠很好的去應用呢？六頂思考帽的思考方法就比較有幫助。
就是用六種顏色的帽子來代表六種不同的思維模式，是一個全面思考問題的模型。它具有很強的創新性，也具有建設性。比如我們評論別人的講話時，不要籠統地說講得很好。你要從幾個方面講，好在哪幾個方面，主題好，還是故事好還是表達好？不好，今後怎麼改進？從幾個方面來提建議。
有的時候我們在有情緒的時候，受情緒的主宰，考慮問題就更容易混亂，更容易陷入這種思維的盲區，腦子一片空白，完全想不起來了。我們怎麼打破這種局面呢？你就想我相當於帶了幾個帽子，我這次換一頂帽子戴戴，我怎麼有一個什麼樣的想法，可以有效的激發它的內容。
白色思考帽，也就是說它的事實資料，關注它的這種事實性是不是全面客觀的，從事實的角度來分析。
綠色思考帽是非常有創造性的，具有突發奇想的（當然華人都不願意戴這頂帽子），上次我看非洲一個國家，是特別崇尚綠色，其實春天，我們是綠色代表創新的，開放的，突發的，就是有各種各樣的非常好的這種創意想法。有沒有一些和以前不一樣。
還有黃色思考帽，正面思考，從積極樂觀正面來看。
黑色思考帽，從不足的，缺陷的，風險的，懷疑的，批判的，這個儘量從壞處想，這一個是儘量往好處想，一個是儘量往壞處想。
還有一個紅色思考帽，就是透過自己的情緒，自己的感覺，來表達自己的想法。我們知道人腦都是兩大系統，系統一系統二，左腦右腦，一個靠直覺，一個靠理性分析。但是很多時候願意靠直覺的，因為理性分析這個東西太費勁了，我們一般的都不願意說啟動我們大腦，所以說它是讓我們，但是你用了這種帽子，它就幫我們自動去拓展我們的思維了。
藍色的思考帽，前面這幾項我需要，先想哪個，後想哪個，怎麼想，需要有一個來控制，提供規則。藍色思考帽就是控制調節自己的思維，按照規則去想。
當我們對一個問題不知道從哪些角度去想的時候，你想一想，自己面前擺著六個巨大的帽子，每頂帽子提供我一個不同的思考角度，而且六個角度裡邊的緯度還不一樣，正面的、負面的，情緒的、理性的，從六個不同的方面思考同一個問題，同一樣的事件，一下子可以拓展我們思維的廣度。有了思維的廣度，思考就深入了。
水平垂直思考就是宏觀和微觀相結合、整體全域性和重點相結合的思維方法的一個綜合運用。水平思考法是從整體到區域性由大及小的思維方法。
比如，我們看一個人，先看這個人的綜合，看整體、看全貌，然後再看這個人其他的某個部位有什麼樣的問題，或者有什麼樣的特徵。這是要認識一個人由大及小的思維方式。這種方式兼具整體和部分，宏觀和微觀，這種思維方式其實綜合運用了辯證思維的幾種方式。
水平思考，就是一個整體的概貌的瞭解；垂直思考，是對部分進行深度的分析，這是結合在一起的。
但是，我們一般情況下，一上來就容易犯一個錯誤——垂直思考。一上來盯著一個區域性，盯著一個細節。
還有忙於瑣事。沒有結果的忙碌是瞎忙。我們很多人都在瞎忙，看著挺忙碌，看著挺勤奮，但是沒有效果，沒有提升，為什麼呢？因為沒有抓住自己最核心最關鍵最重要的事情去忙。我們怎麼樣才能克服這個問題呢？我們首先要對自己水平思考，然後再垂直思考。水平思考就是自己全面的、全方位的、綜合性的、長遠的思考；然後再考慮當下，我自身的具體的、個別的特點，我最希望做什麼，我最能做什麼，我最能做好什麼，比較具體的來考慮。所以說我們要學會把這兩個結合起來。
寫文章內在的邏輯關係是總分總。“總”是水平思考。是一個宏觀的整體的全域性的描述。“分”是提出整體的全域性的之後，再進行區域性的，每一部分每一部分去描述。最後的“總”是這些部分之間是什麼關係，最後再回到這個總體的一個概括提煉。我們寫文章，寫得好的自然而然就符合這種規律。
整體的水平思考和深入分析的垂直思考結合起來，可以擴大視野，提高分析力。這一點很重要，我們會經常在具體工作或者具體事務中忘了這個對我們的幫助。
小貼士：麥肯錫與麥肯錫時代
麥肯錫，是一個諮詢機構，現在像美國的商業化從上世紀六七十年代之後，有幾個方面特別發達，我們現在也逐漸開始出現這種環境，具有以下特點：
第一，商學院非常發達。因為我們的所有的企業，所有的組織都需要提高效率，都需要有效管理，靠我們的一些人才，這些人才的成長就靠商學院、管理學院，管理課程，管理教育，管理培訓，提供這些人才培養，所以商學院教育，管理教育非常非常的繁盛。
第二，商業管理類的書籍非常多。如果我們輸入搜尋，管理類的書籍是出版的所有的書籍裡邊的第一大類。
第三，諮詢行業繁盛。麥肯錫、波士頓、貝恩等等，國際上其他頂級的諮詢公司，諮詢公司提供診斷你存在的問題，人的問題、組織結構的問題、發展戰略的問題、財務管理的問題等。找出問題，提供建議。
麥肯錫的很多員工都是MBA、MPA，很年輕的人，這些人的工作經歷並不是特別豐富，他的積累也並不長，他為什麼可以做諮詢呢？靠的是什麼？靠的是他的思維方法。
諮詢涉及所有的行業領域，他即使在一個行業有非常豐富的經驗，換另外一個行業怎麼提供諮詢呢？靠什麼呢？不是靠經驗，而是靠思維、靠能夠準確的找出問題，準確的把握問題的這種能力。
麥肯錫分析法就兩步：
第一步：分解成組成部分（抓關鍵、不要遺漏）
第二步：各組成部分之間關係（彼此獨立、不重複）
比如，演講主題“成長”，首先提煉主題詞，從幾個角度：成長的動力、成長的方法、成長的途徑、成長的力量等。
比如，演講主題“學習”，可以從這幾個方面對學習進行分解：學習的動力、學習的意願、學習的方法、學習的能力、學習的習慣、學習的效果等等。
學習非常重要，因為每個人的成長，每個人的發展都需要學習提供源源不斷的動力。
有的人學習效果好，有的人學習效果差，有的人事半功倍，有的人事倍功半，這個效率有的是天壤之別，取決於這種學習的效率，背後的方法。有的方法適合別人但不一定適合自己，怎麼找到適合自己的方法。
我們發現有的人十年前很一般，十年後很了不起，靠的是學習的能力。就像鄧亞萍打乒乓球，原先從打乒乓球的條件上來講，身體條件，技術條件，綜合潛力，等等，發展的願景都不看好，但是她苦練，成了一個頂級的世界冠軍，後來打乒乓球打到英國劍橋還拿了博士。所有的人都需要不斷的學習，一旦停止了學習，意味著離終點就不遠了，所以我們終生都要有這種學習的能力，學習的能力是非常關鍵的。
分解之後，有些可能有重複、有交叉，把重複的交叉的合併，然後再概括，概括的比較精準一些。
分解之後這些部分之間是什麼關係？用兩個原則去衡量：是否有重複，如果重複合併，是否有遺漏，有遺漏再補充。
所有的演講，所有的文章按照這個規律來：主題——主題下面幾個關鍵的要素，關鍵的組成部分——按照時間順序、空間順序或者重要程度順序排列，先講什麼，後講什麼，他們之間的關係。
分解能力比前面提到的更重要，是深入思考的能力。
比如，有的年輕人到公司以後，看到問題就思考，不斷分析，然後改善，他獲得的機會就比較多。很快，年薪拿的非常高，有的人幹了幾十年之後還是那樣子，為什麼？分解問題的能力。因為對一個問題認識準確靠什麼？靠對這個問題進行分解。把大問題轉換成小問題，對每一個小問題進行深入的思考，這樣對這個問題的理解就會比較全面，比較深入，比較系統，相對來講更有可能真實和客觀，所以這個就是分解的能力。
1、圖畫思維
視覺化思考其實和前面的思維導圖，MECE分析法有很多相通的地方，就是畫圖。比如，在背古詩的時候，把詩描寫的，想象成一幅圖畫。比如，毛澤東以前說過：“我們要知道梨子的滋味，必須要自己親口嘗一嘗”，就是親自去做一做。這是動作思考。
2、六六法則
畫圖思維的六個法則：觀察的六個方式和表達的六種方式。
觀察的六種方式：就像前面講的六頂思考帽，這些是觀察問題的六個角度，或者叫六個維度。
回顧一下
白色思考帽，關注事實資料，從事實的角度來分析。
綠色思考帽，代表有創造性的想法。
黃色思考帽，是正面思考，從積極樂觀正面來看。
黑色思考帽，從不足、缺陷、風險、懷疑的，批判的，去從壞處想。
紅色思考帽，透過自己的情緒，自己的感覺，來表達自己的想法。
藍色思考帽，就是控制調節自己的思維，按照規則去想。
觀察世界的六種方式：
誰/什麼？ WHO
在哪裡？ WHERE
什麼時候？ WHEN
有多少？ HOW MANY
怎麼樣？ HOW
為什麼？ WHY
還有我們先觀察六種方式，想到六個問題，六個方面的要素之後，我們可以用六種方式去展示。
展示的六種方式：
① 用畫像進行定性刻畫；
② 用圖表進行定量表達；
柱狀圖：比較事物的絕對數量
餅狀圖：比較事物所佔的比例
曲線圖：用兩種不同標準比較數量
說明“在哪裡”的問題；
強調結構的重要性；
座標系或一組組相對的概念表達。
④ 時間軸說明“在什麼時候”；
時間是單行道；
重複時間軸形成生命迴圈。
⑤ 用流程圖展示“怎麼辦”；
⑥ 用多變數圖展示“為什麼”；
考慮周詳、標畫清晰的多重變數圖是非常有用且具有洞察力的圖表。
要注意：重點突出、稠稀適度
時間序列圖：在不同時間點衡量數量變化
價值鏈模型：把數量與流程圖疊加
1、頭腦風暴法
頭腦風暴法又稱智力激勵法，是一種激發性思維方法。
頭腦風暴時，團隊成員要針對議題進行自由暢談，不否定，不拒絕，集思廣益，尋找各種可能性。
頭腦風暴法的特點是：充分激發團隊成員的積極性和創造思維，非常適合形象思維和有創意的工作。
2、團隊列名法：每人三分鐘
頭腦風暴或者小組討論的時候，有的人特別愛說特別能說，特別會說，這個討論都被他一個人壟斷了，還有其他人插不上話，怎麼避免那種情況？要記住，每個人有一個發言規則，三分鐘。團隊列名，先不討論，每個人三分鐘的時間，自己寫，把自己所想出來的一項一項寫。
比如說關於學習方法，我們先分五個小組，然後每個小組五個人，然後這五個人每一個人用十分鐘的時間寫出關於對學習方法的理解，關於掌握了學習方法之後關於學習方法的效果作用等等，自己單獨寫，寫一張紙上，然後大家每個人都寫完以後，提煉出來。這個和頭腦風暴不一樣。發言之後，小組每五人挨個兒講，把所有人的意見都講出來。其中可能有幾條是所有五個人都贊同的，或者五個人三個人贊同的，把這排在前面，這是最大共識的意見，這種講述之後形成小組共同的觀點和意見，把大家的重要意見放在前面。這個可以避免個人壟斷獨佔思維，這個是很有幫助的。
思維工具對大家非常非常有幫助，一旦掌握這些思維工具，結合我們掌握的思維方法，就相當於我們得到了望遠鏡，顯微鏡，可以幫助我們看清很多問題。
思維工具目前比較流行的，比較有代表性的，我歸納了一下，大致介紹這七種：思維導圖、三步法則、六頂思考帽、水平垂直思考法、MECE分析法（麥肯錫的王牌分析方法）、視覺化思考法、集體思維方法。這些工具，有的時候可能我們用了，但是不知道名稱。一旦我們掌握了這些工具，會運用這些方法，我們就會插上思維的翅膀，提升思維的質量。
思維導圖思維導圖就是畫一個圖，用圖表來表現思想的方法，兼具的發散性思維和整體性思維。
思維導圖一般圍繞一個主題進行，先發散再集中，從頭腦風暴開始，然後分類彙總和歸納概括。比如我們想研究一個什麼問題，然後把這個問題或者這個畫一個圖表擺在中間，然後圍繞這個中間開始思考到底講哪些方面。這種方式非常符合思維規律，有助於深化提煉主題，而且結構清晰的呈現。它是一種思維激發和思維整理的視覺化分線性思維工具，對於理清思路特別有用，有助於突出重點，有助於突破點線面的限制，就是把點線面連成一體，形成一體化思考。有的人把它稱之為終極思維工具，非常有效。
思維導圖可以用來幹什麼？可以創作，可以用來溫習，可以做筆記，可以用來做判斷做選擇，利用很廣泛。
比如春天適合植樹，上次我看一個單位的領導要去植樹，一個辦公室主任安排植樹的活動，提前採購樹苗，採購了很多名貴品種的樹苗，放在倉庫裡邊，買特別好的鐵鍬，別讓領導磨手，使用順手的澆水桶，想著領導選擇植樹的地點，然後準備這個照相報道的相關環節，領導喜歡什麼口味的飲料，提前做好各種各樣的準備，各種各樣籌備，萬事俱備，只欠東風，到植樹的時候出問題了。其他考慮的都很細緻，植樹的時候領導一看怎麼沒有樹苗，把樹苗放在倉庫裡忘帶過去了。
我們做一件事情的時候，如果你把這個列出來，圍繞植樹可以列出來。植樹相關的物資，樹苗、鐵鍬等一系列的；然後時間、地點、人員；畫一個圖，各方面都包括，很多事情就不會遺忘。
我們可以利用類似於思維導圖這種事情來幫助我們理清記憶，這也是一種記憶的方法，這也是一種思考的方法，這也是分析問題的方法，是很有效的。
三步法則蘋果的創始人喬布斯2005年在斯坦福大學演講，一個非常著名的演講，其實他就講了三個主題，三個故事，這三個故事就是來說明他這三個主題。就按這種方法，提煉主題，圍繞主題，劇情展開。
我們每一次的發言，每一次寫的一篇小文章，寫一篇大文章都是可以符合這個規律，按照這個規律來的。
發言、講話、寫文章，都要提煉主題。文章的題目是什麼，這個主題從哪幾個方面去展示、去表現、去描寫，圍繞這幾個主題，這個主題的每一個方面又分成次級主題，又從幾個方面，一篇大文章就是這樣，層層展開。
它的結構是很清晰的，它都是圍繞著這個主題，主題是突出的，邏輯是清晰的。他們之間的關係，這裡邊又有系統思維，又有發散思維。一個主題往四周發散了，這個主題應該由哪幾個核心部分組成，然後其中這幾個主題它是共同為了闡釋這個主題的，所以這是集中的。這四個主題的幾個組成部分先講什麼後講什麼，他們之間是什麼關係。
比如我要先講定位，因為定位是你的起點，定位很重要，定位之後定標是一個合理的，就是我們遠方的這樣一個美好的理想，我們要靠一個一個的目標去實現，就是定標，有了這樣一個目標之後怎麼去實現這個目標呢，我要定法，有效果，方法，我這三個都實行之後靠什麼，靠毅力，靠堅持，靠不懈的這樣一種內在的永續性才逐步的去實現的。所以它之間是有內在的邏輯關係的，是一個先後的相對來講有一個順序的管理。
一旦掌握了這種方式，再去演講的時候，可以增強表達的感染力，也便於記憶。當你用了這樣一個主題關健詞然後可以四處發散，圍繞這個主題可以展開。
六頂思考帽我們很多人就是一個單一思維，線性思維，就是想到一個點，其他的都想不到，怎麼去突破呢？
我們前面提了辯證思維，正面思維，負面思維，傳承思維，創新思維，系統思維，區域性思維，等等，很多方法我們都知道，一到用的時候就忘了，所以說怎麼能夠很好的去應用呢？六頂思考帽的思考方法就比較有幫助。
就是用六種顏色的帽子來代表六種不同的思維模式，是一個全面思考問題的模型。它具有很強的創新性，也具有建設性。比如我們評論別人的講話時，不要籠統地說講得很好。你要從幾個方面講，好在哪幾個方面，主題好，還是故事好還是表達好？不好，今後怎麼改進？從幾個方面來提建議。
有的時候我們在有情緒的時候，受情緒的主宰，考慮問題就更容易混亂，更容易陷入這種思維的盲區，腦子一片空白，完全想不起來了。我們怎麼打破這種局面呢？你就想我相當於帶了幾個帽子，我這次換一頂帽子戴戴，我怎麼有一個什麼樣的想法，可以有效的激發它的內容。
白色思考帽，也就是說它的事實資料，關注它的這種事實性是不是全面客觀的，從事實的角度來分析。
綠色思考帽是非常有創造性的，具有突發奇想的（當然華人都不願意戴這頂帽子），上次我看非洲一個國家，是特別崇尚綠色，其實春天，我們是綠色代表創新的，開放的，突發的，就是有各種各樣的非常好的這種創意想法。有沒有一些和以前不一樣。
還有黃色思考帽，正面思考，從積極樂觀正面來看。
黑色思考帽，從不足的，缺陷的，風險的，懷疑的，批判的，這個儘量從壞處想，這一個是儘量往好處想，一個是儘量往壞處想。
還有一個紅色思考帽，就是透過自己的情緒，自己的感覺，來表達自己的想法。我們知道人腦都是兩大系統，系統一系統二，左腦右腦，一個靠直覺，一個靠理性分析。但是很多時候願意靠直覺的，因為理性分析這個東西太費勁了，我們一般的都不願意說啟動我們大腦，所以說它是讓我們，但是你用了這種帽子，它就幫我們自動去拓展我們的思維了。
藍色的思考帽，前面這幾項我需要，先想哪個，後想哪個，怎麼想，需要有一個來控制，提供規則。藍色思考帽就是控制調節自己的思維，按照規則去想。
當我們對一個問題不知道從哪些角度去想的時候，你想一想，自己面前擺著六個巨大的帽子，每頂帽子提供我一個不同的思考角度，而且六個角度裡邊的緯度還不一樣，正面的、負面的，情緒的、理性的，從六個不同的方面思考同一個問題，同一樣的事件，一下子可以拓展我們思維的廣度。有了思維的廣度，思考就深入了。
水平垂直思考法水平思考就是由大及小水平垂直思考就是宏觀和微觀相結合、整體全域性和重點相結合的思維方法的一個綜合運用。水平思考法是從整體到區域性由大及小的思維方法。
比如，我們看一個人，先看這個人的綜合，看整體、看全貌，然後再看這個人其他的某個部位有什麼樣的問題，或者有什麼樣的特徵。這是要認識一個人由大及小的思維方式。這種方式兼具整體和部分，宏觀和微觀，這種思維方式其實綜合運用了辯證思維的幾種方式。
水平思考，就是一個整體的概貌的瞭解；垂直思考，是對部分進行深度的分析，這是結合在一起的。
但是，我們一般情況下，一上來就容易犯一個錯誤——垂直思考。一上來盯著一個區域性，盯著一個細節。
還有忙於瑣事。沒有結果的忙碌是瞎忙。我們很多人都在瞎忙，看著挺忙碌，看著挺勤奮，但是沒有效果，沒有提升，為什麼呢？因為沒有抓住自己最核心最關鍵最重要的事情去忙。我們怎麼樣才能克服這個問題呢？我們首先要對自己水平思考，然後再垂直思考。水平思考就是自己全面的、全方位的、綜合性的、長遠的思考；然後再考慮當下，我自身的具體的、個別的特點，我最希望做什麼，我最能做什麼，我最能做好什麼，比較具體的來考慮。所以說我們要學會把這兩個結合起來。
寫文章：“總分總”就是水平與垂直寫文章內在的邏輯關係是總分總。“總”是水平思考。是一個宏觀的整體的全域性的描述。“分”是提出整體的全域性的之後，再進行區域性的，每一部分每一部分去描述。最後的“總”是這些部分之間是什麼關係，最後再回到這個總體的一個概括提煉。我們寫文章，寫得好的自然而然就符合這種規律。
整體的水平思考和深入分析的垂直思考結合起來，可以擴大視野，提高分析力。這一點很重要，我們會經常在具體工作或者具體事務中忘了這個對我們的幫助。
麥肯錫王牌MECE分析法（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）小貼士：麥肯錫與麥肯錫時代
麥肯錫，是一個諮詢機構，現在像美國的商業化從上世紀六七十年代之後，有幾個方面特別發達，我們現在也逐漸開始出現這種環境，具有以下特點：
第一，商學院非常發達。因為我們的所有的企業，所有的組織都需要提高效率，都需要有效管理，靠我們的一些人才，這些人才的成長就靠商學院、管理學院，管理課程，管理教育，管理培訓，提供這些人才培養，所以商學院教育，管理教育非常非常的繁盛。
第二，商業管理類的書籍非常多。如果我們輸入搜尋，管理類的書籍是出版的所有的書籍裡邊的第一大類。
第三，諮詢行業繁盛。麥肯錫、波士頓、貝恩等等，國際上其他頂級的諮詢公司，諮詢公司提供診斷你存在的問題，人的問題、組織結構的問題、發展戰略的問題、財務管理的問題等。找出問題，提供建議。
麥肯錫的很多員工都是MBA、MPA，很年輕的人，這些人的工作經歷並不是特別豐富，他的積累也並不長，他為什麼可以做諮詢呢？靠的是什麼？靠的是他的思維方法。
諮詢涉及所有的行業領域，他即使在一個行業有非常豐富的經驗，換另外一個行業怎麼提供諮詢呢？靠什麼呢？不是靠經驗，而是靠思維、靠能夠準確的找出問題，準確的把握問題的這種能力。
麥肯錫分析法就兩步：
第一步：分解成組成部分（抓關鍵、不要遺漏）
第二步：各組成部分之間關係（彼此獨立、不重複）
比如，演講主題“成長”，首先提煉主題詞，從幾個角度：成長的動力、成長的方法、成長的途徑、成長的力量等。
比如，演講主題“學習”，可以從這幾個方面對學習進行分解：學習的動力、學習的意願、學習的方法、學習的能力、學習的習慣、學習的效果等等。
學習非常重要，因為每個人的成長，每個人的發展都需要學習提供源源不斷的動力。
有的人學習效果好，有的人學習效果差，有的人事半功倍，有的人事倍功半，這個效率有的是天壤之別，取決於這種學習的效率，背後的方法。有的方法適合別人但不一定適合自己，怎麼找到適合自己的方法。
我們發現有的人十年前很一般，十年後很了不起，靠的是學習的能力。就像鄧亞萍打乒乓球，原先從打乒乓球的條件上來講，身體條件，技術條件，綜合潛力，等等，發展的願景都不看好，但是她苦練，成了一個頂級的世界冠軍，後來打乒乓球打到英國劍橋還拿了博士。所有的人都需要不斷的學習，一旦停止了學習，意味著離終點就不遠了，所以我們終生都要有這種學習的能力，學習的能力是非常關鍵的。
分解之後，有些可能有重複、有交叉，把重複的交叉的合併，然後再概括，概括的比較精準一些。
分解之後這些部分之間是什麼關係？用兩個原則去衡量：是否有重複，如果重複合併，是否有遺漏，有遺漏再補充。
所有的演講，所有的文章按照這個規律來：主題——主題下面幾個關鍵的要素，關鍵的組成部分——按照時間順序、空間順序或者重要程度順序排列，先講什麼，後講什麼，他們之間的關係。
分解能力比前面提到的更重要，是深入思考的能力。
比如，有的年輕人到公司以後，看到問題就思考，不斷分析，然後改善，他獲得的機會就比較多。很快，年薪拿的非常高，有的人幹了幾十年之後還是那樣子，為什麼？分解問題的能力。因為對一個問題認識準確靠什麼？靠對這個問題進行分解。把大問題轉換成小問題，對每一個小問題進行深入的思考，這樣對這個問題的理解就會比較全面，比較深入，比較系統，相對來講更有可能真實和客觀，所以這個就是分解的能力。
視覺化思考法1、圖畫思維
視覺化思考其實和前面的思維導圖，MECE分析法有很多相通的地方，就是畫圖。比如，在背古詩的時候，把詩描寫的，想象成一幅圖畫。比如，毛澤東以前說過：“我們要知道梨子的滋味，必須要自己親口嘗一嘗”，就是親自去做一做。這是動作思考。
2、六六法則
畫圖思維的六個法則：觀察的六個方式和表達的六種方式。
觀察的六種方式：就像前面講的六頂思考帽，這些是觀察問題的六個角度，或者叫六個維度。
回顧一下
白色思考帽，關注事實資料，從事實的角度來分析。
綠色思考帽，代表有創造性的想法。
黃色思考帽，是正面思考，從積極樂觀正面來看。
黑色思考帽，從不足、缺陷、風險、懷疑的，批判的，去從壞處想。
紅色思考帽，透過自己的情緒，自己的感覺，來表達自己的想法。
藍色思考帽，就是控制調節自己的思維，按照規則去想。
觀察世界的六種方式：
誰/什麼？ WHO
在哪裡？ WHERE
什麼時候？ WHEN
有多少？ HOW MANY
怎麼樣？ HOW
為什麼？ WHY
還有我們先觀察六種方式，想到六個問題，六個方面的要素之後，我們可以用六種方式去展示。
展示的六種方式：
① 用畫像進行定性刻畫；
② 用圖表進行定量表達；
柱狀圖：比較事物的絕對數量
餅狀圖：比較事物所佔的比例
曲線圖：用兩種不同標準比較數量
說明“在哪裡”的問題；
強調結構的重要性；
座標系或一組組相對的概念表達。
④ 時間軸說明“在什麼時候”；
時間是單行道；
重複時間軸形成生命迴圈。
⑤ 用流程圖展示“怎麼辦”；
⑥ 用多變數圖展示“為什麼”；
考慮周詳、標畫清晰的多重變數圖是非常有用且具有洞察力的圖表。
要注意：重點突出、稠稀適度
時間序列圖：在不同時間點衡量數量變化
價值鏈模型：把數量與流程圖疊加
集體思維方法1、頭腦風暴法
頭腦風暴法又稱智力激勵法，是一種激發性思維方法。
頭腦風暴時，團隊成員要針對議題進行自由暢談，不否定，不拒絕，集思廣益，尋找各種可能性。
頭腦風暴法的特點是：充分激發團隊成員的積極性和創造思維，非常適合形象思維和有創意的工作。
2、團隊列名法：每人三分鐘
頭腦風暴或者小組討論的時候，有的人特別愛說特別能說，特別會說，這個討論都被他一個人壟斷了，還有其他人插不上話，怎麼避免那種情況？要記住，每個人有一個發言規則，三分鐘。團隊列名，先不討論，每個人三分鐘的時間，自己寫，把自己所想出來的一項一項寫。
比如說關於學習方法，我們先分五個小組，然後每個小組五個人，然後這五個人每一個人用十分鐘的時間寫出關於對學習方法的理解，關於掌握了學習方法之後關於學習方法的效果作用等等，自己單獨寫，寫一張紙上，然後大家每個人都寫完以後，提煉出來。這個和頭腦風暴不一樣。發言之後，小組每五人挨個兒講，把所有人的意見都講出來。其中可能有幾條是所有五個人都贊同的，或者五個人三個人贊同的，把這排在前面，這是最大共識的意見，這種講述之後形成小組共同的觀點和意見，把大家的重要意見放在前面。這個可以避免個人壟斷獨佔思維，這個是很有幫助的。