近年來，聯想經營壓力甚大：2015年聯想集團淨虧損1.28億美元，那是自2008年虧損後的首次虧損；2016年，集團收入和歸屬母公司淨利潤雙下降，收入實現121.69 億美元、同比下降6%，而淨利潤0.98億美元、下降67%；2016/17年財政年度，除了PC業務收入微增，移動業務和資料中心業務收入分別下降23%和20%。業績上的變化使得聯想不斷進行調整。首先，在管理層上進行大換血。例如今年2月，聯想陸續引入5位高管，包括擁有三星任職經歷的姜震以及虞杲、朱涵、馬道傑三位均有運營商經驗的高管。其次，在公司戰略上進行調整，將聯想集團的私有化作為公司轉型的一個抓手，推動聯想集團轉型的系統解決方案；更加聚焦於長期戰略。再次，在業務上進行調整。聯想將繁雜的手機產品線簡化為MOTO、樂檬、ZUK三條線，去年4月又使ZUK迴歸聯想。隨後又使Moto發展為聯想唯一手機品牌，聯想手機品牌逐步退出市場。另外，為了緩解經營壓力，聯想還售房地產作為短期自救措施，近日旗下全資附屬公司聯想（北京）有限公司已與北京融創融科地產有限公司訂立一份股權轉讓協議，將以約人民幣16.17億元的價格向後者出售成都聯創融錦投資有限責任公司49%股權。
在聯想轉型的背後，突出了一些問題，主要是受規模第一和短期訴求的羈絆而導致的戰略飄忽不定。裁員、高層換血、不下八次組織架構的頻繁重大調整使得聯想受到外界的質疑，是否聯想轉型過於急切，導致了戰略方向的不清晰。聯想總採取大手筆併購的方式保持規模第一，一旦併購後整合不若預期，就會留下諸多後遺症，例如股票價格最近兩年來持續下降，處於低位，造成聯想的資產、營業收入、企業規模形象與股價不匹配的問題。
聯想需要在核心決策上，透過公司私有化的重新出發消解決策短期化的壓力，再以短期財務數字為中心，聚焦於長期發展，並且在管理和激勵制度上創造更多的空間和機會，以此引入優秀人才並激勵員工。
近年來，聯想經營壓力甚大：2015年聯想集團淨虧損1.28億美元，那是自2008年虧損後的首次虧損；2016年，集團收入和歸屬母公司淨利潤雙下降，收入實現121.69 億美元、同比下降6%，而淨利潤0.98億美元、下降67%；2016/17年財政年度，除了PC業務收入微增，移動業務和資料中心業務收入分別下降23%和20%。業績上的變化使得聯想不斷進行調整。首先，在管理層上進行大換血。例如今年2月，聯想陸續引入5位高管，包括擁有三星任職經歷的姜震以及虞杲、朱涵、馬道傑三位均有運營商經驗的高管。其次，在公司戰略上進行調整，將聯想集團的私有化作為公司轉型的一個抓手，推動聯想集團轉型的系統解決方案；更加聚焦於長期戰略。再次，在業務上進行調整。聯想將繁雜的手機產品線簡化為MOTO、樂檬、ZUK三條線，去年4月又使ZUK迴歸聯想。隨後又使Moto發展為聯想唯一手機品牌，聯想手機品牌逐步退出市場。另外，為了緩解經營壓力，聯想還售房地產作為短期自救措施，近日旗下全資附屬公司聯想（北京）有限公司已與北京融創融科地產有限公司訂立一份股權轉讓協議，將以約人民幣16.17億元的價格向後者出售成都聯創融錦投資有限責任公司49%股權。
在聯想轉型的背後，突出了一些問題，主要是受規模第一和短期訴求的羈絆而導致的戰略飄忽不定。裁員、高層換血、不下八次組織架構的頻繁重大調整使得聯想受到外界的質疑，是否聯想轉型過於急切，導致了戰略方向的不清晰。聯想總採取大手筆併購的方式保持規模第一，一旦併購後整合不若預期，就會留下諸多後遺症，例如股票價格最近兩年來持續下降，處於低位，造成聯想的資產、營業收入、企業規模形象與股價不匹配的問題。
聯想需要在核心決策上，透過公司私有化的重新出發消解決策短期化的壓力，再以短期財務數字為中心，聚焦於長期發展，並且在管理和激勵制度上創造更多的空間和機會，以此引入優秀人才並激勵員工。