我覺得有兩點是國內所有企業都沒有做到的，一是具有天下最大公無私的企業創始人任正非，他幾乎將企業全部的股份都拿出來分給企業全體員工了，只留了1%的股份，試想國內有第二個企業家能這麼做嗎？而且，企業領袖願意與全體員工分享收益成果；二是將技術創新放在企業第一位，始終堅持以技術研發來驅動發展，國內有幾家企業能夠做到始終堅持將研發做為企業發展的牽引力嗎？有，但我們很少看到能有華為這麼大力度的，堅持這麼久時間的。科技將是未來發展的主動力，未來的發展會越來越快，這是確信無疑的！我們都要加速融入科技創新的時代！

這得由市場業務需求大小決定，自己企業是否要投入研發經費研發新的專案，華為的市場是全世界，剛好從有線通訊轉換成以移動通訊為主的新市場，需要更新裝置升級換代的市場太大，全世界就只有那麼幾家大的通訊公司，雖說市場有競爭，但沒那一家公司可以壟斷完市場，所以所投資的專案透過市場銷售，不但可以收回成本，還可賺大錢。若是其它行業專案，若公司不大又沒國際市場，因研發一種新產品所投資巨大，負債研發出來不但收回不到成本，企業還容易破產。同行業中小型企業鏈，應該聯合投資研發，這樣各企業所投資少風險也就相應少，因企業鏈各企業都有自己獨到的優勢，將各企業的技術人才優勢組合在一起，可加大研發速度，節約研發資金，研發成果快了，早日將研發成果轉換成商品，就是各企業提前賺到利潤。

咱也不懂企業經營，但是看著華為發展的這麼快這麼好，能夠把世界上這麼多優秀企業競爭下去，毫無疑問它的經營管理方式是現在世界上最先進的最管用的。常有網民說中國的飛機發動機應該讓華為來造，中國航母上使用的核反應堆應該叫華為來造等等，當然屬業有專攻，華為不可能將中國目前落後的一切領域都包攬，可是華為的經營管理方式，重視科研重視人才的理念，卻是任何企業都可以學習的。如果今後中國的軍工企業，所有的科研院所都能象華為這樣著眼未來，捨得花大錢投資科研，中國目前落後於歐美的這些領域一定能夠在不長的時間內趕上去。民族復興的時間表一定會大大的提前。

每個員工都在為自己奮鬥，這才是真正的集體企業，真正的社會主義。現在的國企與個人利益聯絡不緊，特別是與奮鬥者無關，國企難以有活力。國企改革的活力不是引進股東，而是讓奮鬥者分享股權，國企才會有源源不斷的動力！

有句話叫做：幸福的家庭都是相似的，而不幸的家庭各有各的不幸。放在企業也是一樣，無論華為還是阿里、騰訊、谷歌這些市場上其他的成功企業，好像也沒有什麼常人無法理解的秘訣，但就是隻有他們做到了。

從這個角度，不管華為還是別家，成功基本都是難以模仿的，只有失敗的路如果照走，就一定也會失敗，誰知道這是為什麼？我是很想請教的。

華為今天的成功，想來真的是很令人感嘆，但也覺得名至實歸，不瞭解的不敢多說，講點自己親身的經歷和體會，比較靠譜。

十五年前的事，一個辭職下海的同事，在華為幹了幾年後離職，聊起離開華為的原因只有兩個字：太累！他說華為各方面都挺好，工作充實有挑戰性，收入在當時社會條件下絕對高，就是幹活實在太玩命，他累得受不了才走的。當時也在一家IT系統整合公司的我，聽完心裡有點不以為然，我們也很辛苦嘛，你可能是耐受度太低吧。今天再想這番話，覺得可能錯的是我。

也是十幾年前，我的工作是向銀行銷售網路裝置，不是電信那種程控交換機，而是網路路由器和交換機（俗稱Hub，銀行用的高階很多而已），當時的美國思科如日中天，我也站在華為的鄙視鏈上，和銀行技術以及業界同行公認、無異議、不討論，華為和當時的幾個國內品牌，如邁普、銳捷甚至於華為收購來的華三（華為3Com）都只能做低端，骨幹網核心網用的中高階必須、只能用思科，而且預計這種局面不會改變。然後一年一年過去，眼看著華為把思科打到滿地找牙，在中國市場無力迴天，美國市場只能靠政府保護，這種震撼是非常徹底的。

最後一點，大概兩三年前吧，有幸去華為園區培訓數日，我被真正的折服。當然華為園區確實很大很漂亮，但震撼我的絕不是風景。在我所出入的培訓區域內，隨處可見幾個各種膚色的中外人士，拉個白板圍在一起討論，甚至於到處擺放的長沙發上有人直接躺著睡覺，面前的電腦還開著機，沒人管。但最可怕的是，看不到一個閒聊的人！包括樓外的吸菸區和等待園區穿梭巴士的候車區！當我開始注意到這個情況的時候，就開始刻意觀察，結果幾天時間真的沒有看見其他辦公區隨處可見的兩三個人有說有笑的閒聊場景，這一點讓我甚至於感覺到有點恐怖，因為這絕不是靠什麼規章制度或者紅袖套就能管出來的！這是企業的一種氣質，已經沁潤到了員工骨子裡，這樣的隊伍戰鬥力是極其恐怖的！

最後，回想一下華為決定要做手機的那個時候吧。有多少人像我一樣，心中覺得這次華為肯定要栽？但幾年之後，雖然產品口碑和技術水平見仁見智，但實實在在地做成了手機市場舉足輕重的前三甲，這樣說應該是客觀的吧？

所以華為為什麼成功？股份、研發、尊重技術、尊重專家、目標聚焦、開放……其實最核心的是能凝聚人心，塑造出具有恐怖戰鬥力的隊伍，這個道理都懂，試問幾人能做到？

作為華為員工：大概說一下

1.分錢分得好，大量的員工持股，公司效益好，員工就賺的多，極大刺激員工的積極性。2.2.部門內部相對公平，乾的多，好的好，績效就好，不像一些企業，獎金拿的多少，就看跟領導關係好不好。

3.重視研發，華為是國內研發投入最多的企業了，有自己的技術與專利，而不是做組裝。

4.老闆的低調與務實，不追求個人虛名，什麼富豪排行版都不要。不玩金融不上市，不是賺快錢，而是靠產品質量說話。

5.對客戶的極速響應：華為內部的話就是以客戶為中性，客戶就是上帝。所以來問題，不管是半夜還是休假，員工一句要支撐，這個很多企業根本做不到，當然這個對員工來說就很累了。

6.目前國內對員工休假的訴求也不強烈，在國外華為的高強度加班是執行不了

老闆既是技術狂，也是經營大師，華為已進入良性迴圈，高報酬驅動人才高回報。人才聚集機制了不得，先高薪吸納新人才，前三年內苦其心志，勞其肌膚，空乏其身，讓其接受公司文化。如不被認可是可塑人才的話，就毅然踢出隊伍。剩下的都是能創造價值的，五年都體現不出大價值將輪為平庸員工，隨時出局，不養閒人，少養庸人。配得股份時才算這群人才狼接受了你，內部相對公平晉升，為群體創造了價值，回報是可期待的。猶如名牌學校一樣，高薪吸引人才，高成果吸引消費群體，高收費，再吸引、養高階人才，迴圈往復人才庫體量越滾越大。不走尋常路，年齡大產出與回報反轉，被狼群拋棄常有，許多做法肯定要觸犯人性的"勞動法"或"勞工法"的，誰叫他是狼性公司呢？一切的競爭是人才獲得與驅動機制。

華為的成功是繼承了老一輩的拼博精神，這種奉獻精神在現在可能不為主流所接受，但這是一個國家和民族的深深的內在的推動力。贊一個！

華為首先讓有技術有實力，勞有所得月薪幾十萬不是事而且華為員工控股佔的不少，但是最差勁的末尾一位會有人。總之華為內部拼搏，單間還有優越公司條件不得不說很好的公司。華為只提供平臺，華為一直保持先進

華為獨一無二，難以複製：1任總的境界，擾患意識，戰略備胎。2任總分享境界，員工持股。3薪酬待遇，工作及加班高薪。4管理制度。這是完整體系架構。國內哪個老闆企業做得到，只能學到第4點，東施效顰，皮毛而已！