平衡計分卡是從財務、顧客、業務流程、學習與成長四個角度，將組織的願景和戰略轉化為有形的目標和衡量指標的一種新型績效管理體系。

平衡計分卡打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法。傳統的財務指標只能衡量過去發生的事情，無法評估組織前瞻性投資，而這恰恰是組織領先的驅動因素。在工業時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在資訊時代，傳統業績管理方法凸顯出其侷限性，組織必須透過在顧客、員工、業務流程、技術和創新等方面的投資，獲得持續發展的動力。

然而，在實際操作中，平衡計分卡很容易淪為企業層面的平衡計分卡，而沒有分解到各個部門和崗位。平衡計分卡的指標體系應當分解為企業、部門和崗位這三個層次。那麼，如何將平衡計分卡分解至部門和崗位呢？

對企業級的平衡計分卡各維度的績效指標進行分析，然後將這些績效指標分為三類：企業通用指標（企業內部各部門均負有責任，如利潤、客戶滿意度、員工滿意度等），部門通用指標（某兩個或多個部門負有責任，如產品合格率），部門專用指標（某一個部門負有全部責任）。

然後將已經分析並劃分好的企業通用指標、部門通用指標和部門專用指標分別歸入相應的部門，即可得到每個部門的平衡計分卡指標體系。

對部門的平衡計分卡指標體系進行分析，然後將這些績效指標分為三類：部門通用指標，崗位通用指標，崗位專用指標。

然後將已經分析並劃分好的部門通用指標、崗位通用指標和崗位專用指標分別歸入相應的崗位，即可得到每個崗位的平衡計分卡指標體系。

平衡計分卡是美國哈弗大學卡普拉教授創立的一種管理工具，其主要作用是幫助管理人員將組織的戰略願景與組織各個層面的執行層結合起來，填平組織戰略與執行之間的鴻溝，從而總體提升組織的執行力。

在實施平衡計分卡的過程中，

首先要梳理清楚組織的戰略願景，搞清楚“我是誰”“我想成為誰”“我準備怎麼去做”等問題。

這種涉及組織中遠期（一般會涵蓋組織五到十年）的追求目標一旦定下來就不宜做大的變動但可以有微調。

然後要梳理組織所設計的架構和部門，看看這些架構和部門是否能夠適應中遠期戰略規劃的需要，如果這方面沒有大的問題，就可以組織分解目標和考核指標，形成組織各個層面、各個部門、各個系統、各個崗位的平衡計分卡進行測試，透過測試的平衡計分卡即可投入實際應用，平衡計分卡並不僅僅是一個考核業績的工具，它應該成為組織各個層面、各個部門和各個系統日常工作的一個行動指南。

第一步，把公司指標和部門形成二維矩陣，分解到部門

第二步，部門指標+部門職責和崗位形成二維矩陣，分解到崗位

第三步，崗位指標+職責+臨時任務構成個人

最終形成個人績效