造成這樣的原因，老闆的責任很大，必須自我反思，怎麼會變成這樣，明明自己是皇上，怎會讓大臣變成了太上皇掐住了自己脖子。

是手上沒有實權還是股權太分散，亦或管理能力太欠缺凡事大撒手，讓下屬成長的太快，掌握著公司最核心的資源，不敢動他，一動帶著資源和人全部走了，公司成為了空殼？

要針對性分析情況，自己被架空的原因找出來，是股權太分散三三制，導致的話語權不強，還是管理方面授權過多，導致核心資源都集中在下屬手裡，亦或是家族企業，根本沒有管理，只有親戚們在一起橫行公司，你卻無能為力？還是能本身管理能力欠缺，不懂業務，亂管理，亂下指令，導致的下屬不服？

找到原因後，慢慢針對性找出解決辦法。無論怎樣，公司穩定第一位，不要因為處理下屬讓公司業務受到過大影響，這個過程裡，需要智慧謀略腦子手腕，恩威並施等等策略，是個大工程，需要慢慢來，慢慢謀劃實施，確保平穩過度。

先回答樓主的問題：如果公司管理層變成"山大王”、“太上皇”那老闆可能會成為兒時的康熙、狼口中邊的肉！

遇到這種情況怎麼辦呢？做為老闆要分析是什麼原因導致的，是沒有掌握核心技術？是沒有掌握核心資源？是客供雙方被管理層控制？是公司大多核心員工或公司運營管理被架空？等等！只有找到了導致此現像的真正原因你才能對症下藥，糾正、扭轉這種局面！

個人以為做為老闆，在規劃組織架構的時候，對管理層的三權分力及互相監督制約還是有必要的，同時不定時深入基層把握現狀的同時對管理層形成隱式敲打，還有就是要掌握核心資源尤為重要！

自己的公司管理層出現了山大王太上皇的這種局面問題出在哪裡？出在老闆自己對管理方法嚴重缺失上。之所以出現山大王，太上皇的現象是老闆過多的放權給管理層的某些領導，在老闆不上心管理公司的情況下，有些人自作主張的做些不合時宜的 政策，即使政策不對也要執行下去，不執行就是對老闆委託管理人的挑戰。還有的人 想拉幫結派另立山頭等等。 這種管理混亂的局面如果不立即糾正的話，公司肯定會 面臨倒閉的。

當老闆迴歸公司之後首先要整頓管理層。一開始做到事事瞭解，遇到問題逐一解決。對山大王太上皇的所做所為該撤的撤，該批的批。並且實行月季度工作考核。忠於職守，勤奮工作的升職，拖拉懶散的降職或開除。為了提高職工上班的積極性，實行月季度優秀員工獎勵制度。

只要老闆的心思全部放在公司的管理上，相信沒有管理不好公司的。若老闆都不上心自己的公司，作為下屬的員工誰還為公司出力呢？

公司管理層變成“山大王”、“太上皇”是管理失控的一種體現，可能造成：輕則政令不暢通，運營效率低下；重則造成公司資產的流失。

我在創業初期，對一個銷售部主管疏於管理，結果這個主管越來越成為“一方諸侯”，不聽話，不執行，最後還鬧辭職，帶走了幾個業務尖子，還把公司的大客戶關係也帶走了，經查，這位主管還有挪用業務款的歷史！

事後我們幾個合夥人大罵這個主管，我說先罵我們自己吧。公司管理上的問題，都首先是我們老闆自己的問題。員工成為“山大王”、“太上皇”，公司管理上可能出了什麼問題？

1、公司的內控體系出了問題？尤其是公司資產：人、財、物、客戶關係等等，有無做到嚴格管理並隨時監控？

2、公司員工的職業操守教育出了問題？初創期注重業務發展，忽略基本的職業道德的教育，出了問題才深知重要？

3、企業信任文化的失控？公司強調欣賞、信任文化，還有一度認為這是“以人為本”的企業文化，但，沒有原則的信任、沒有控制的放權，只能造成失控的狀況；

4、公司選人的疏忽？這位主管在原單位就有職業操守方面的汙點，但我公司在招聘的時候，只看重他的業務能力，卻忽視他的人品。

... ...

之後，我們幾個合夥人根據以上的分析，針對性作了管理上的補充、修繕和最佳化，幾乎沒有“山大王”、“太上皇”現象了。

管理層變成“山大王”，“太上皇”現象，經常發生在中小型私企。“山大王”起因往往是由於老闆的信任、放手、依賴，在一段時間管理層做出不錯業績，老闆更加放手放權，以至其逐漸膨脹，多伴有置換自己人員，最後乾脆我行我素，凡事不與老闆商量。而“太上皇”多數發生在危機中，曾經力挽狂瀾的管理經營層。功高震主，最後指手畫腳，未經其同意甚至老闆啥也推動不了。

這樣的結果會怎樣？因人而異。少數以公司事業為重，追求公司品牌成功為主要目標的，還能相安一段時間，並給公司帶來不錯的效益。更多的是極度膨脹，認為公司就是他們一力支撐沒老闆什麼事。但不管哪類人，終究會與老闆攤牌分紅利，不能滿足其要求，會帶著許多公司資源一走了之自起爐灶，甚至投入競爭對手陣營，置公司於不復之地。當然也遇見過所謂的“太上皇”離開後，老闆拍額稱慶的，因為那“太上皇”真就個花架子。

總之，出現管理層一味做大，越權決策現象，對公司都是隱患，對老闆都是致命傷。如何杜絕就不說了不在本題範圍。這裡就談談已發生老闆該怎麼辦。

此時急火攻心，急吼吼與管理層攤牌明顯不明智，對公司的傷害不言而喻。我建議是，老闆多下公司各部門各基層瞭解觀察，找客戶供應商泡泡茶，工餘時間找確實可靠的老員工瞭解情況但不表態。之後再全面分析，針對性採取行動。行動前不妨問問朋友，預備些替代方案。

對於一些雖然膨脹但還心繫公司的，可以與主要管理人深談。談目標談擔憂談分責，目標籤訂新合作合約，分清權責，訂立經營目標，期權紅利等，並收回重大事項決策權，財務監察權。

有些已膨脹到談不攏，獅子大開口者，則立即著手撤換準備工作，關鍵在於人選準備。全無損公司利益基本不可能，以控制可承受損失範圍為目標。我當初跟臺灣朋友去高棉，就是幫該集團公司，以一組人手快速替代已尾大不掉的高棉分公司管理層。其間的緊張可想而知。

總之，“山大王”不可姑息，否則其根基越深越難撥除，最後很可能老闆自己捲鋪蓋或失去一片事業部。而“太上皇”若是已借關鍵人脈關係控制公司，那隻好談判交權收回投資走人了。而另一類“太上皇”只是表面指手畫腳，其實根基尚淺，完全可以借空降兵奪回決策權。一切必須謀而後動，靜如處子動如雷霆萬鈞。祝題主好運。

哦，這個問題確實有很多公司都存在，比如說一些家族企業啊，一些國企啊，可能問題也是挺嚴重的，你解決的辦法的話，不同的企業，然後，問題不一樣，所以解決的辦法可能也有些不太一樣吧，比如說如果我是，嗯，老闆的話可能會把這些元老級的人人去跟一些名譽上的一些一些滋味職位，然後但是沒有實權，所以讓他們這些所謂的領導，既不丟面子，也不丟身份，還能拿到工資就OK了，然後底下的正常的公司運轉是不影響的，就是公司的決策，他們是不能干涉的，嗯，我覺得是這樣，當然還會有很多種處理的辦法，不同的企業有不同的問題，然後針對不同的問題去用不同的方法，我覺得就可以了，總而言之，讓企業正常的運轉正常的發展，這是最終的目的

先表明個人幾個觀點:

第一，一群不是老闆的人在教老闆如何做事。

第二，老虎不發威，你當是HelloKitty。

第三，敢在太歲頭上動土。

管理人員架空了老闆，成為了公司的太上皇，老闆成為了空架子，看起來有點匪夷所思，但的確是有點匪夷所思。

這裡涉及到了管理，涉及到了信任，涉及到了人員選拔，但歸根到底，還是老闆自己出了問題。

一般來說，這些管理人員必定是老闆的親信或心腹，否則也不可能得到老闆的信任與放權，同時也不可能得到下面員工的迎合與擁護。

但不管怎樣，企業是老闆的，老闆必定掌握著企業最核心的資源，所以所謂的功高震主，所謂的太上皇，只是老闆揣著明白裝糊塗，只要不涉及到核心利益，這些都毛毛雨。

如果我是老闆，以下事情迫在眉睫:

第一，蒐集掌握相關人員的相關證據，特別是核心證據

第二，尋找合適的可控的替代人員，培養他們的對手

第三，等待或尋找或創造合適的時機，準備請君入甕

第四，評估人員變動給公司帶來的影響，做好應對措施

既然已經是太上皇，那不妨就導演一出宮廷宮斗大戲，不破不立，重新洗牌，杯酒釋兵權。

其實企業內鬥，受害最深的還是企業本身，還是老闆自己，但敢和老闆奪權爭利的，成功的機率幾乎都沒有。

所以最後還是要建議老闆:

多反思自身的問題。

在用人上要按市場規律，要職業化。

權力上不要過度集中。

如果我是老闆，我的手中牢牢地抓住人事權和財務權。我手下的管理層，尤其是中層管理人員，我會定期的要求他們輪崗。週期也許是三年，也許是兩年了。是具體情況而定！每一箇中層正職，均設一名常務副職。而常務副職，並不是中層任命的，由公司領導直接任命。正職無權開除或調走副職！永永遠遠，正職和副職，不會是同一條心的。正職輪換，副職不動。正職負責本部門的職員職能與財務，副職協助正職各項工作，對正職負責！！

管理層成了“山大王”或者“太上皇”。那是老闆的無能！！！要永遠讓他們存在矛盾當中，每年都會定下生產指標或者銷售任務。每個分公司都會有獨立的總公司財務，以及總公司任命的常務副總，一團和氣的分公司是不能接受的。正常的工作矛盾，是永遠存在的！每週的生產排程會，每週的中層幹部碰頭會。就是讓出現的問題由總公司來排程的！

公司的管理，有了一整套嚴密的管理制度。任何一言堂，都在最大的限度裡給予了規避！允許在正常生產，銷售，規劃中的矛盾的出現，絕不能有衝動的決策錯誤！！

你所說的這種情況很少發生，但不能說沒有發生過，但是現在很少見了。

這種集權大於獨立權利的情況最早發生在大陸03年左右，那時候很多中小公司都搞不懂股權分配，甚至在招募時沒留下股權爭奪的空間，也就是10～15%的自然股，導致05年大面積股東被清洗。

如今大集團和中型公司已經不會出現這種情況了，小型公司本身沒抱太多想法和資金鍊問題，大量招募股份，至使股東總股本低於35%，而其他合夥人席位數過大，平時普通預案股東可以說了算，當發生嚴重問題時，合夥人開始拉幫結派，造成股東直接變成最小佔比，就成實質最沒話語權的人。

而且最直接造成問題的就是全部合夥人兼各部門主管，成為了最終問題的發生。

謝悟空邀請，如果我是老闆，可以允許公司存在一小部分的“山太王”存在，不允許有“太上皇”存在，公司裡有“山太王”，表明他的管理比較有手段，下屬比較信服，如果公司裡面存在“山太王”，我作為老闆，我需要看他所管理的部門，如果是技術核心部分，則存在這種“山太王”是非常危險的。

因為下屬全聽“山太王”一聲令下才肯做事，這種情況對公司的發展非常不利，老闆已經失去絕對控制局面的能力，如果惹怒“山太王”，搞不好會有大批核心技術人才流失。如果是這種情況，需要分步處理。

第一步，安插得力助手，最好是直派二當家，需要在“山太王”下面安排有自己人，這個人一定是要有能力，還需要有手段，慢慢的分擔“山太王”的工作。

第二步，明升暗降，需要給“山太王”甜頭，可以明升他的職位，暗降他的實權，這是非常好的權力交替手段。

第三步，分而治之，如果前面兩步不受效，則可以走第三步，就是瓦解“山太王”部門管理層凝聚力，可以讓他們相互猜疑，給對自己有用的人升職，工資待遇也各有不同，打亂部門內部團結，老闆再收漁翁之利。

如果我是老闆，不允許有“太上皇”的存在，網友老闆們只要按我這三步走，就肯定能把“山太王”壓制住，當然了，如果“山太王”管理的是一個無關痛癢的部門，則不需要取而代之，但時不時需要敲打一下。