為什麼呢？

因為大多數企業的品質部扮演了一個比較尷尬的角色。說起來最重要——“品質第一”，做起來不知道是第幾重要。沒出現大的品質事故（主要是指產生了經濟損失）如客訴、退貨、扣款還好，一旦出現領導層首先就會質問品質部負責人：“為什麼品質沒管好？品質部是專門管品質的！”不管是抓發生原因、還是流出原因，品質部很難做到與這些沒有關係。有的品質部負責人回覆：“品質是製造出來的。”領導在心裡犯嘀咕，那我們還要設個品質部做什麼？！

加上有時候品質與生產的衝突，品質與技術的衝突，品質與業務的衝突（品質不放行業務放行等等），次數多了，要麼與大家一團和氣不能堅持原則，要麼選擇主動離開，當然最不好的下場就是“被離職”。

有人說，那是公司領導的品質意識不強所致，觀念有問題。不可否認，每家公司的領導都或多或少存在這樣那樣的問題，可是如果相當大一部分公司領導都這麼看問題，那就值得我們反思一下了。

首先，提出一句從大量現實中總結出來的話（可能不完全正確），”從管理的角度看問題，只有對錯；從經營的角度看，沒有對錯，只有盈虧。“

公司領導大致都是這麼看問題的，所以，看問題的角度得轉變。

其次，從以下案例中也可以看出端倪。

D公司是我們目前正在輔導的專案，在召開生產部內部周例會上，筆者要求生產各工序班組長針對本週發生的本工序前三大不良進行檢討、對策，竟然發現工序班組長並不清楚這些資料，只是憑感覺說，沒有清晰的資料。

品質部內部周例會上，筆者同樣詢問品質部人員，得到的資訊比生產部的好一點兒，仍然不完整；品質部負責人也說不準確究竟是哪些不良、佔比多少。

筆者仔細查看了品質部的記錄、報表，上面提的問題準確、詳細地統計在品質部的報表裡，不只是這些，客訴、退貨、重大不良都記錄在案。

筆者對此感到震驚和遺憾。震驚的是大量的品質統計資料沒有被應用（企業裡，各個部門的資料都不同程度存在這一現象），遺憾的是品質部自身對這些資料漠不關心。

對此，筆者提出了要求，由品質部主導建一個微信群，工序組長、品管組長、生產負責人、品質負責人加入，每天9:00前傳送前一天各工序不良狀況，超過設定比例的回覆糾正預防措施。同時要求將工序前三大不良列入每週生產部例會、品質部例會議程中，專案組老師參會，使其不得不執行。

一週後，其中一道工序的三大不良之一不良率降低了66.67%

也許看到這裡，有人會說，這動作沒什麼了不起，我也會做。是的，動作本身普普通通，甚至登不得大雅之堂，稍微懂些品質管理的人員都可以去推。筆者認為，動作沒有高下之分，有效的動作、能解決問題的動作就是好動作；管理就是有效，有效就是管理，離開有效性談管理就是耍流氓！（智慧力企管www.zhlqg.com）這也是筆者從事諮詢多年所奉行的原則。

最後，總結一下，怎樣做才不會把管品質變成品質部門一個部門的事兒。答案（指導思想）就兩個字：融合！

思路來自於毛主席的“把支部建在連隊上”，經實踐證明在品質管理中完全可行。

上述的例子，並不是我們第一次推行這樣的動作。類似的動作推行過很多，都產生了一些效果。如召開每天生產協調會上，在會議議程中設定，由品管部通報前一天的來料、製程、成品、客訴、退貨等資訊/資料，在下一次生產過程中將效率與品質融合。又如，定期召開品質部、生產部工作溝通會議，讓雙方都能站在對方的角度看問題。還有，新入職員工由生產部、品質部（側重品質）共同培訓，共同考核等。

當然了，這些方法供借鑑，大家可以圍繞指導思想，根據企業實際來設定各種不同的管理動作。

質量可以說是一個工廠的命脈，真要說是幾個部門的事那得是三個部門，一，製造部，二，設計部，三，質檢部。為什麼這樣說呢？首先，產品是你做出來的，肯定第一責任是你了，其次，設計部設計的東西超製程能力了，製造部質量肯定做不好，像小米搞的陶瓷機身就是這個原因，最後的質檢部，質檢部把不良品漏下去了。