肯定是領導自身有問題，凡事事必躬親，不信任下屬。我曾經碰到過這樣的領導，他說“小某，你通知新聞單位落實到會記者”，我通知過了，但他不放心，又親自重新通知一遍。後來屢次發生這樣的事情，當他再次發指令讓我通知媒體的時候，我就應“哦”，什麼都不做，靜觀他的行為；果然他又親自給記者打電話了。

他常常抱怨自己太忙，我們沒一個能讓他省心的。確實是的，召開會議，他親自給領導寫講話稿，親自通知媒體到會採訪，親自陪領導吃飯等等，事情多多啊！搞得我們兩個下屬，只能做點打掃辦公室、開啟水、做記錄這樣的雜活；不過，我們很樂意為他效力，比如端茶倒水什麼的，因為幹這樣還照常拿工資，有點不好意思啦……

但好景不長，後來換了個領導，很懶惰，凡是都指派我們倆下屬去幹，比如寫調研報告、給領導寫講話稿，甚至給媒體寫新聞稿，統統交給我們，他只負責審稿，提出修改意見，很快就忙得我們996了……

領導估計新上任

領導估計喜歡權

領導不信任員工

領導心裡有點事

領導應該會分權

調動大家積極性

把猴子分給大家

輪換都去背一背

而不是自己揹著

領導劃分責任制

宏觀掌控總方向

去替員工找找錢

去替員工要待遇

思長遠發展目標

如果一個領導每天忙的團團轉，手下員工很清閒，是哪裡出了問題？

很大程度上是領匯出了問題或者叫整個團隊、隊伍出了問題。

幾年前，我被借調到市 委 督 查 室一處，負責全市部門、鎮街的督查、考核工作。當時一處加上處長一共7個人。人數雖然不少，可我們每天的工作都很清閒。唯獨有一個人超忙，這個人就是我們處長。我們處長忙的是天昏地暗，焦頭爛額，廢寢忘食，真是團團轉。我說的絕對不誇張。我們處的加班餐幾乎全是我們處長一個人吃的。

上級領導交辦給我們處長各項工作任務，可是無論大小工作任務，我們處長全自己一個人就幹了。有時候，我在旁邊也替處長乾著急，就想幫幫他。他說不用，說他自己都沒考慮明白怎麼幹呢。我聽處長這麼一說，只好在旁邊幹看。不僅我是這樣，另外五個人同樣都是這樣。我們私底下議論，說處長就這樣，他自己能幹，就想多幹點活。

別的處裡面的人都很羨慕我們，我問為啥？他們說：你們處的處長一個頂十個，你們也不用加班加點，多舒服。

這話聽起來是不錯，可我們一處的人都很鬱悶，搞得我們都好像是窩囊廢似的。

第一，領導忙的團團轉，為了給上級領導看。說白了就是想在上級領導表現自己，讓領導看看自己到底有多能幹，便於進一步晉升提拔。“我這麼能幹，不提拔我提拔誰?”

第二，為了凸顯自己的重要性。領導把自己忙的團團轉，好像離開他就不行似的，便於凸顯他在單位裡的重要性。你像當年，我們處長的父親突然去世了，他回去料理後事的時候，整個一處的工作直接癱瘓了！上級領導還訓我們，說我們什麼幹不了，還是處長厲害！甭提我們多鬱悶了！

第三，領導自己也沒想明白到底該怎麼幹。拿我這案例來說，上級領導交辦事情的時候，一般只會指示處長應該怎麼做，而沒有直接指示我們。我們處長呢？真的是很多事，他自己都沒考慮明白應該怎麼幹、怎麼做、怎麼寫呢。所以他也不知道怎麼安排我們工作。他也是邊想邊幹，邊幹邊想。

第四，領導不相信下屬。領導忙，下屬清閒，還有可能就是領導看不上下屬的工作能力，他覺得下屬幾乎啥重要事都幹不了，與其浪費時間給下屬安排工作，還不如麻溜的自己幹工作得了。

第五，領導管理水平有問題。很多人天生就不適合幹領導，只適合幹活。你像我身邊有的同事就會寫文字材料，自己都管不好自己，可偏偏讓他去當個財政局副局長，他能幹的了嗎？別說專業不對口了，就是管人都管不好！根本不懂什麼領導藝術和水平。

第六，領導喜歡包攬一切大小權力。這種人，從來沒當過領導，一旦當了領導，就喜歡被大小權力包圍的感覺，尤其不喜歡分權給下屬，怕擋了自己的權力慾、仕途，甚至是財路！

第七，隊伍出了問題。有可能是下屬們的能力不行；有可能是領導和下屬們之間的關係處的不是很好；有可能是下屬們本來之間就有矛盾，相互撂挑子；有可能下屬們都很佛系，不願幹，沒什麼工作積極性、主動性等。

如果是在企業裡有這種情況，那是工作量沒分派下去，活兒都集中在領導層，領導要麼不知道怎麼安排工作 ，要麼有私心，不想帶人。

“領導每天忙的團團轉，手下員工很清閒”對員工也不負責，因為沒有一定的工作量，員工的能力鍛鍊不出來，極有可能出現工作幾年的員工，職場工作技能如同剛入職場的一兩年一樣，這對員工的青春是一極大的浪費和不負責任。

毫無疑問——分工和授權出了問題。

一般情況下，領導要聚焦幾件事：

1.重要外交（尤其是對上級或重要客戶）；

2.重大任務（重大專案或任務）；

3.重要決策（制度、預算或人事等）。

聚焦這些事，也並不意味著事無鉅細都親自上手，把大家的積極性調動起來，彈好鋼琴，最重要。

一個不會彈鋼琴的領導，不會分工和授權的領導，絕對不是一個稱職的領導。充其量不過是一個熟練工種的員工思維罷了。

很大程度上，是管理理念出現了問題。

隱身人的理念，是部門發展到一定階段，部門負責者可以選擇的努力方向，這裡暗含一個“有”“無”的哲理問題。所謂太上，不知有之。關於這點，在知名出版社，浙江出版集團出版的《精進你的領導力 團隊管理》中，有針對性交流，亞馬遜上有售。類似的書籍，可選擇借鑑一下做參考，開闊思路。

在此基礎上的授權理念的實踐，基於崗位分工的崗位說明書以及與績效考核相關聯的設計，如此種種，以機制來保障部門內員工各司其職，使隱身人理念得以落實。

這個人不行！舉個公式說明：

公司希望：1+2≥3

結果你卻：1+2＜2

公司要你幹嘛的？你會說“這活他們幹不了”！！有這思想就不配當領導！

一個領導如果整天很忙，就證明一件事：能力不足。應該給員工指導性方向不應該讓自己什麼事都幹，而不是事必躬親、親力親為。

管得太多，把自己累個半死，管得太少，害怕下屬給自己找麻煩，所以說絕大多數的職場人，一開始都會選擇前者，時間一長，熱情勁兒已過去，自然就會變得身心俱疲，甚至是什麼都做不成。

簡單思考一下，如果團隊的所有任務都能夠靠領導一個人完成的話，那麼公司為什麼要僱傭下屬？花那麼多錢有什麼用？看熱鬧嗎？

因此團隊的領導就不該幹員工的活，你事事帶頭衝鋒，什麼都抓，一開始確實會對團隊起到正面引導的作用，但是接下來可就不一定了，因為沒有人喜歡被監督著工作，再者，你把員工的工作都幹了，他幹什麼？況且你乾的過來嗎？

抓的太多，一是會讓你的下屬變得沒有工作積極性，他會覺得即使自己做得不好，還有你，大不了你自己上去做，所以員工會越來越懶，最多也就挨幾句罵，但是自己樂得清閒。

二是會導致團隊業績上不去，一個優秀得領導，會激發出員工的工作積極性，合理分配資源，而不是自己一個人把活全部都攬過來，一項一項過，這樣會浪費大量的時間，出不來業績，自然就達不成kpi。到時候大領導怪罪下來，你兩邊都不是人。

先不說那些什麼總經理，Quattroporte的高層，就拿我們日常能見到，一起工作的領導來說，他們首先都是從上級那些獲取團隊的任務和kpi，所以這個目標，從一開始其實都已經指定好了，接下來就是做決策。

決策的好壞直接影響到下屬的工作狀態，所以決策一旦釋出出去了，就不要輕易更改，所以要慎之又慎。決策說白了就是你打算如何達成團隊目標，透過什麼方式，是激勵啊還是升職啊，在你權力範圍之內。

分配任務就是根據下屬不同的工作能力和性格，去合理安排工作，比如你把一個性格內向的員工安排去做銷售，一個技術大牛安排去做一些邊緣化的工作，結果想都不用想，根本做不好。所以員工適合做什麼，就儘量去安排他去做什麼，這樣的話積極性很容易會激發出來。

當然了，過程中難免會有一些偷懶的現象，這個無所謂，無傷大雅，給出合理的賞罰機制就好了，你可以偷懶，但前提你承擔得起後果，說句不好聽點的，要是不相干，直接走人都沒人攔你。

如果一個領導每天忙的團團轉，手下員工很清閒，是哪裡出了問題？

問題絕對出在領導自己身上，好的領導應該具備以下幾點：

學習力，決策力，組織力，領導力，執行力，感召力。

1.學習力，是構成的是領導人超速的成長能力；

2.決策力，是領導人高瞻遠矚的能力的表現；

3.組織力，即領導人選賢任能的能力的表現；

4.教導力，是領導人帶隊育人的能力；

5.執行力，表現為領導人的超常的績效；

6.感召力，更多地表現為領導人的人心所向的能力。

領導力（Leadership）指在管轄的範圍內充分地利用人力和客觀條件在以最小的成本辦成所需的事提高整個團體的辦事效率的能力，比較常見的領導力開發方法包括CEO12篇領導力提升、EMBA及EDP專案等。

領導能力的基本原則是：

領導力是怎樣做人的藝術，而不是怎樣做事的藝術，最後決定領導者的能力 是個人的品質和個性領導者是透過其所領導的員工的努力而成功的。領導者的基本任務是建立一個高度自覺的、高產出的工作團隊。

領導能力是領導者的個體素質、思維方式、實踐經驗以及領導方法等，這些影響著具體的領導活動效果的個性心理特徵和行為的總和，領導能力是領導者素質的核心。

領導力的主要型別：

1.變革型和交易型領導力，變革型領導力具有強適應性，高可塑性，強靈活性等特點，它能夠使團隊及企業在快速變化、具有高不確定性的經濟環境中更高效地生存與發展。

2.願景型領導力，強調領導者本身如何在瞭解員工的前提下建立組織共同奮鬥的願景。

3.安全領導力，是某個人指引和影響其他個人或群體，在完成組織任務時，實現安全目標的活動過程。對於企業安全生產來講，安全領導和安全管理是互為補充、不可缺少的。安全管理決定了企業安全管理系統的實施和執行，而安全領導則決定了企業安全文化的形成和發展。

4.無形領導力，無形領導力作為一種文化力，構成領導力的靈魂，決定著決策力和執行力；作為一種影響力，體現領導力的實質；作為一種領導魅力，實施領導力的有效通道。