透過流程管理可以實現對企業內部的改革，改變企業職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環等問題， 明確企業流程管理目的與目標可以從企業需要流程制度變革的以下兩種情況著手。
企業流程管理的目的
① 無法維持正常的運轉秩序的時候，高層覺得整個管理體系失控了，或者亂成一團。想要去解決這些問題總是找不到有效的辦法，一個問題剛解決，另外一個問題又出現了。
② 企業能夠維持正常運轉，但營運的效率滿足不了競爭的要求：如成本太高，反應速度太慢，應變能力差等；流程管理最擅長解決上述兩個問題，因為流程關注顧客需求，關注整體與最終產出，關注的活動間的銜接，關注部門間的協同。流程管理的目標就是要就是實現整體順暢，受控與績效最優。
當企業陷於經營混亂中，企業不能夠提出系統有效的解決方案，實行頭疼醫頭、救火式的管理模式，問題此起彼伏，得不到根本的解決。這就反應了企業的流程管理出了問題，微觀上企業流程管理的目的也是為了解決上述問題。
企業流程管理的目標：系統的變革與改進
在企業工作的同事都有切身的感受，點的改進是比較容易的，公司整體的改進就非常困難。很多企業匯入ISO9000，TQM，6西格瑪，PDCA管理環，績效管理，這些管理工具的引入對於企業的管理起到了很大的促進作用。很多員工在企業教導之下養成了分析與改善的習慣，在製造企業可以看到質量改善（QC）小組非常普及，同時職業經理人出於為公司創造價值同時提升個人能力的需求，不斷地在本崗位推陳出新，力爭工作中產出亮點，創造與眾不同的個人貢獻。
在企業進行流程管理改善時要注意，該流程制度的改善是否能夠體現在公司整體績效上（可以從BSC的財務，過程，學習，顧客四維度評估）。除此之外還要思考，這種流程改進的方式是否足夠，高層管理者/股東是否滿意，是否能夠滿足競爭的需求。
有的企業每年度管理改善都進展得不錯，可就是可能不到具體的好處，依然不能滿足企業競爭的需要。其實原因就在於上述的改善是區域性的，是孤立的，甚至是單點的。區域性之和不等於整體，區域性最優不等於整體最優。如果改善的不是瓶頸，不是關鍵環節，可能系統根本沒有改善或者改善不明顯。有時區域性的最佳化由於缺乏系統性，可能破壞了原有系統的和諧度，改善的結果反而導致系統績效的下降。
從流程視角來看待這個問題就是做流程最佳化，出發點就是追求公司整體績效的改善，找到關鍵流程，確保投資回報。流程最佳化是分層，首先要從端到端的大流程著眼，再從端到端流程的關鍵子流程入手。由於有端到端的流程視角，流程最佳化的前提就保證了它不會失去整體。
端到端流程的劃分是可大可小的，但由於他非常關注顧客端，所以能夠保證有最終的效果。一個企業的整體運作系統可以看成一個端到端，從顧客/市場需求端到顧客滿意端，相當於公司的整個價值鏈，這個端到端流程如果有改善，就直接體現在公司整體績效的改進；同樣供應鏈管理流程關注從供應商端到顧客端，它的改善會直接體現在為顧客提供產品的速度，質量，成本以及服務水平上。
論企業流程系統性管理改善的重要性
要實現系統管理的前提是對系統能夠有正確的認識。通常企業缺乏系統性管理的主要原因是看系統的視角出了問題，管理者不能正確認識系統，尤其是系統的結構及不同組成部分之間的內在聯絡。
長期以來，管理者看系統的視角是縱向的職能導向，追求的是專業分工，三權分立式的制衡。管理者在分配資源與業務決策的時候，部門導向的視角缺乏一個有效平衡的原則，陷入了強勢的部門獲得更多的關注與支援。經常可以看到每個部門都做得很好，但公司整體績效卻不讓人滿意。
如果市場不是今天的善變與多變，職能導向的系統觀不會有太大的問題。因為在組織架構設計的時候就把它精心設計為互相咬合，相互協作的整體。然而組織架構設計的前提不斷在變，時間一長可能物是人非了。
舉例來說，將公司經營目標從上到下分解到各個責任主體（部門，崗位，個人），看似完美，上下關聯，目標一致。然而分解的過程中也同時把指標間的聯絡分割了，也同時造成了各自為陣。每一個人都會從自身的指標出發去努力，而不再去考慮團隊，其它部門，甚至是公司的目標了。
所以有人曾說過，取消對員工量化目標與工作定額。營銷部門堅銳地對針強調控制成本的財務部門說，“財務是營銷最大的敵人”，財務部門則針鋒相對的反擊：“如果不是財務事前，事中控制到位，任由銷售部門亂用，公司目標利潤無法實現”。
這是部門導向的系統觀所無法解決的，因為它把部門間聯絡給割裂了，這個部門間聯絡就是流程！流程大都是跨部門活動流轉的過程，部門是流程運轉中角色的集合。誠如哈默所說：“為顧客創造價值的是流程，而不是哪個部門”。
用流程視角去看系統管理，可以從不同層面去剖析企業的整個系統：
首先，站在行業角度，從行業價值鏈的角度去看更大的系統，我們可以看到企業的商業模式，看清企業利益相關者之間是如何交易的，如何做的價值交換，行業對企業要求的價值是什麼，企業在行業中的價值取向/策略是什麼。
其次，從公司價值鏈角度看系統，我們可以清晰看到公司是如何為顧客創造價值的，公司得以克敵制勝的價值鏈環節在哪裡。
然後，從業務流程去看子系統，我們可以理解某一個業務是如果完整地被執行，這個過程價值又是怎樣創造與傳遞的。還能夠對上述三個層面進行有效的銜接。所以說，企業管理的核心是流程，流程管理目的與目標是企業有效系統的改善
透過流程管理可以實現對企業內部的改革，改變企業職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環等問題， 明確企業流程管理目的與目標可以從企業需要流程制度變革的以下兩種情況著手。
企業流程管理的目的
① 無法維持正常的運轉秩序的時候，高層覺得整個管理體系失控了，或者亂成一團。想要去解決這些問題總是找不到有效的辦法，一個問題剛解決，另外一個問題又出現了。
② 企業能夠維持正常運轉，但營運的效率滿足不了競爭的要求：如成本太高，反應速度太慢，應變能力差等；流程管理最擅長解決上述兩個問題，因為流程關注顧客需求，關注整體與最終產出，關注的活動間的銜接，關注部門間的協同。流程管理的目標就是要就是實現整體順暢，受控與績效最優。
當企業陷於經營混亂中，企業不能夠提出系統有效的解決方案，實行頭疼醫頭、救火式的管理模式，問題此起彼伏，得不到根本的解決。這就反應了企業的流程管理出了問題，微觀上企業流程管理的目的也是為了解決上述問題。
企業流程管理的目標：系統的變革與改進
在企業工作的同事都有切身的感受，點的改進是比較容易的，公司整體的改進就非常困難。很多企業匯入ISO9000，TQM，6西格瑪，PDCA管理環，績效管理，這些管理工具的引入對於企業的管理起到了很大的促進作用。很多員工在企業教導之下養成了分析與改善的習慣，在製造企業可以看到質量改善（QC）小組非常普及，同時職業經理人出於為公司創造價值同時提升個人能力的需求，不斷地在本崗位推陳出新，力爭工作中產出亮點，創造與眾不同的個人貢獻。
在企業進行流程管理改善時要注意，該流程制度的改善是否能夠體現在公司整體績效上（可以從BSC的財務，過程，學習，顧客四維度評估）。除此之外還要思考，這種流程改進的方式是否足夠，高層管理者/股東是否滿意，是否能夠滿足競爭的需求。
有的企業每年度管理改善都進展得不錯，可就是可能不到具體的好處，依然不能滿足企業競爭的需要。其實原因就在於上述的改善是區域性的，是孤立的，甚至是單點的。區域性之和不等於整體，區域性最優不等於整體最優。如果改善的不是瓶頸，不是關鍵環節，可能系統根本沒有改善或者改善不明顯。有時區域性的最佳化由於缺乏系統性，可能破壞了原有系統的和諧度，改善的結果反而導致系統績效的下降。
從流程視角來看待這個問題就是做流程最佳化，出發點就是追求公司整體績效的改善，找到關鍵流程，確保投資回報。流程最佳化是分層，首先要從端到端的大流程著眼，再從端到端流程的關鍵子流程入手。由於有端到端的流程視角，流程最佳化的前提就保證了它不會失去整體。
端到端流程的劃分是可大可小的，但由於他非常關注顧客端，所以能夠保證有最終的效果。一個企業的整體運作系統可以看成一個端到端，從顧客/市場需求端到顧客滿意端，相當於公司的整個價值鏈，這個端到端流程如果有改善，就直接體現在公司整體績效的改進；同樣供應鏈管理流程關注從供應商端到顧客端，它的改善會直接體現在為顧客提供產品的速度，質量，成本以及服務水平上。
論企業流程系統性管理改善的重要性
要實現系統管理的前提是對系統能夠有正確的認識。通常企業缺乏系統性管理的主要原因是看系統的視角出了問題，管理者不能正確認識系統，尤其是系統的結構及不同組成部分之間的內在聯絡。
長期以來，管理者看系統的視角是縱向的職能導向，追求的是專業分工，三權分立式的制衡。管理者在分配資源與業務決策的時候，部門導向的視角缺乏一個有效平衡的原則，陷入了強勢的部門獲得更多的關注與支援。經常可以看到每個部門都做得很好，但公司整體績效卻不讓人滿意。
如果市場不是今天的善變與多變，職能導向的系統觀不會有太大的問題。因為在組織架構設計的時候就把它精心設計為互相咬合，相互協作的整體。然而組織架構設計的前提不斷在變，時間一長可能物是人非了。
舉例來說，將公司經營目標從上到下分解到各個責任主體（部門，崗位，個人），看似完美，上下關聯，目標一致。然而分解的過程中也同時把指標間的聯絡分割了，也同時造成了各自為陣。每一個人都會從自身的指標出發去努力，而不再去考慮團隊，其它部門，甚至是公司的目標了。
所以有人曾說過，取消對員工量化目標與工作定額。營銷部門堅銳地對針強調控制成本的財務部門說，“財務是營銷最大的敵人”，財務部門則針鋒相對的反擊：“如果不是財務事前，事中控制到位，任由銷售部門亂用，公司目標利潤無法實現”。
這是部門導向的系統觀所無法解決的，因為它把部門間聯絡給割裂了，這個部門間聯絡就是流程！流程大都是跨部門活動流轉的過程，部門是流程運轉中角色的集合。誠如哈默所說：“為顧客創造價值的是流程，而不是哪個部門”。
用流程視角去看系統管理，可以從不同層面去剖析企業的整個系統：
首先，站在行業角度，從行業價值鏈的角度去看更大的系統，我們可以看到企業的商業模式，看清企業利益相關者之間是如何交易的，如何做的價值交換，行業對企業要求的價值是什麼，企業在行業中的價值取向/策略是什麼。
其次，從公司價值鏈角度看系統，我們可以清晰看到公司是如何為顧客創造價值的，公司得以克敵制勝的價值鏈環節在哪裡。
然後，從業務流程去看子系統，我們可以理解某一個業務是如果完整地被執行，這個過程價值又是怎樣創造與傳遞的。還能夠對上述三個層面進行有效的銜接。所以說，企業管理的核心是流程，流程管理目的與目標是企業有效系統的改善