關於所謂的“合夥人管理模式”

我看到有在涉農自媒體上做企業改制宣傳廣告說什麼:“萬科、華為、海爾、小米等著名的公司都在紛紛推行合夥人管理模式。”

其實這幾家大公司的管理模式，據我研究誰家和誰家的都不同，都沒有可比性。其實合夥人模式就是萬科，以及阿里巴巴，華為不算，海爾是看著像其實根本不是這種模式。

海爾和華為不是合夥人制，有的概念牌也打的太廣泛了。海爾是在SBU管理模式基礎上，變成了現在概念上的“人單合一”、“小微公司”、“創客”，和企業無邊界的綜合一體有機管理模式。

雖然華為的員工持股計劃對公司長遠發展帶來了持久的價值，也基本不用“合夥人”這個概念，在公司的股權結構和價值分配中，只有”身股“，沒有”銀股“，儘管這一點高度類似”合夥制企業“，但華為採用的是公司制。

華為：“知識資本化”任正非從1987年創辦華為到現在，沒有引入任何外部資本。現在華為有16萬名員工，研發人員佔了近一半，其他人絕大多數也都是知識工作者，也是一個典型的知識密集型企業。

華為在創業的早期就推行了員工持股計劃，目前有近8萬人持有公司股票，任正非持有公司1.4%股份，其餘股份全部由員工持有，沒有任何外部股東。符合績效條件的員工每年按照經過審計的每股淨資產購入公司股票，每年享受分紅。

股權激勵的核心是利潤分享權，在企業實踐中，也有公司提供部分利潤分享權給員工，認為這是也是合夥人制度的一種形式。

但中國——不少的管理諮詢與培訓“團隊”在打著“合夥人管理模式”的招牌，在扭曲著中國最偉大公司的管理模式的同時，忙著給中小企業做“股權激勵”的體制改革，其實很多的什麼培訓和改制——我並沒有看到誰家在農業企業改制做的怎麼樣，即尚未見到，即還沒有看到成功可信的案例。

範宇舟

2017年9月25日