雖然同是著名的企業家，但是不同的企業家有不同的風格，有的喜歡高調，比如阿里巴巴的馬雲，新東方的俞敏洪，活躍在媒體和公眾面前，而有的企業家則習慣低調，典型的如騰訊的馬化騰。

作為本家的馬化騰和馬雲，行事風格卻截然不同，是什麼原因造成的呢?

一方水土養一方人

相信大家都聽過這一句話：“橘生淮南則為橘，生於淮北則為枳。”一個人的性格的形成跟他從小生活的地域環境有關。

馬化騰，1971年生，廣東省汕頭市潮南區人。潮汕早年比較窮，很多人為了生活得更好而做起了小生意，一點點打拼累計，然後家裡人加入，鄉里鄉親一個個帶出來，造就了他們有很強的抱團性質，而且吃苦耐勞的個性造就了他們的低調和悶聲發大財的做事風格。

馬化騰並不是純粹意義上的白手起家，他的原始積累很大程度上來及他的家庭，如果太過高調，按著這個社會八卦的風氣，群眾的視線會關注到馬化騰背後的親人，這也是一個重視家庭的潮汕人不喜歡的。

馬雲，1964年出生於浙江省杭州市。杭州商人能用自己智慧來指導自己創業，千年西湖又在他們身上養育了充裕的靈氣，這是他們在複雜多變的商場上，善於應變，善於適時調整自己。

馬雲在商場上所表現的機智很好的體現了杭州商人的特點。杭州商人會一直處在新經濟浪潮的前端，他們的智慧和靈氣足以讓他們在這方面能夠把握先機。阿里巴巴作為走在國內前沿的企業，確實搶佔了電商行業的先機。

三分天註定

雖然說一個人的性格，後天的影響比較大，但“天性使然”也不是沒有道理。

馬化騰是個典型的天蠍男，天蠍座的人像一臺單調冷漠的工作機器，需要使自己不斷地處於忙碌之中。

天秤座的馬雲也將這個星座的特點表現得淋漓盡致。

馬雲的交際手段相信大家從他平時與企業家、大牌明星的合影中就可領略。

不得不樹立的形象

馬化騰的騰訊帝國究竟有多大?

騰訊網際網路媒體平臺從覆蓋面上已經遠遠超過CCTV、人民日報、人民網、新華網、新浪等國內主流媒體的總和。騰訊提供的產品幾乎可以滿足一箇中國網民的所有網路使用需求。

我們說起馬化騰，是說“騰訊的馬化騰”，而即使馬雲從阿里巴巴辭職，我們提到的時候，還是會說“馬雲的阿里巴巴”，雖然只是順序的差別，但是另外一個方面也是驗證了馬雲在阿里巴巴不可取代的地位。

阿里巴巴或是天貓都需要良好的信譽保障支援，馬雲把自己推向臺前，表明如果店鋪出來問題，我這個老闆就在這裡，逃得了和尚逃不了廟，所以放心的在淘寶開店吧。馬雲所代表的就是整個企業的形象，所以必須高調。

　科技訊解讀：俗話說樹大招風，謠言八卦緋聞不僅在娛樂圈十分盛行，在如今大熱的網際網路界也是司空見慣。作為騰訊的掌門人，馬化騰可以算的上是中國網際網路中的頂尖人物，無論從企業規模還是個人資產上來算，在國內網際網路行業中都一直穩居前三。越是位高權重的人，生活中越是深居簡出，由於很少在媒體面前露面，馬化騰的行蹤總是給人很神秘的感覺，正是由於抓不到他本人，網路上才會每年都有關於他死亡的訊息，人們正是以這種方式來讓這位“網際網路國王”難得的出現在人們面前。

　　馬化騰澄清“被死亡”

　　2月11日是大年初二，也是騰訊賴以起家的QQ的14週歲生日。下午，一條關於馬化騰春節期間酗酒過度死亡的訊息在微博、微信及各大論壇傳播。訊息稱：“大年初二一個痛心的訊息。中國500強企業騰訊CE0、QQ之父、微信創始人馬化騰先生於昨天下午在深圳人民醫院因酗酒、過勞後引起心肌梗死去世，享年39歲，個人財產334.2億人民幣。”該訊息被很多加V認證的微博轉發，導致很多網友信以為真，留言對馬化騰的遭遇表示惋惜，並提醒自己及朋友注意身體。

　　公開資料顯示，馬化騰生於1971年，今年應是42歲，而非“享年39歲”。

　　近幾年多次“被死亡”

　　昨天，騰訊公司官方並未對此傳言作出迴應

核心能力，是源頭。其它的能力都是從一個源頭生長出來的。一個參天大樹，始於一顆獨特的種子。很多人提到過騰訊各種的能力，但只要再問一個問題，就會立刻明白，那些能力其實只是表面。這個問題是：騰訊如何能具有這個能力而其它公司不具備？這個問題找不到答案的話，我們每天都花時間關注的關於騰訊以及這個行業的很多問題都不會有答案。這個問題有了答案的話，很多假大空的問題也就不會再騷擾我們了。

2014年3月我採訪了剛剛退休的張志東，根據他對騰訊歷史的回顧和歸納，我們得出了一個概念，騰訊具有極強的“進化力”，隨著行業變化而不斷改變自己的能力。我們認為這是騰訊茁壯至今的一個關鍵點。

在互聯網裡必須不斷的創新才能持久的健康。但創新只是一個點，進化則囊括了從上一個點到下一個點的無止禁的轉變過程。創新可以是個表面形式，進化則包括了為這個形式所要做出的技術改進以及組織架構調整。創新更多被理解為一種產品或模式，進化則需要長時間的文化培養和支撐。創新聽起來朝氣蓬勃、青春亮麗，進化卻必然是老成持重、艱難往復、左右互搏、斷臂求生。

但問一個問題：為什麼騰訊能有進化力？馬化騰為了改變做了哪些的犧牲和平衡？為什麼其他公司不具備進化力？難道其他公司沒有這個意識嗎？我覺得，進化力也只是一個表面的能力。它不是核心。

後來任宇昕在騰訊內部也解釋了這個概念：相比起“變革”一詞，“進化”這個詞更能體現網際網路精神。“進化”更多地體現自下而上的動力，由組織中的每一個體、每一細胞迸發出自我改變的能量，從而驅動整個組織改變；“進化”也反映了一種工作過程，它無時無刻不在自我糾錯，且永不停息。

問題是：為什麼騰訊的人能有自我改變的能量？騰訊的文化如何能促成這種員工品性？馬化騰最近說，微信和王者榮耀都出自騰訊內部之前不被看好的邊緣部門，騰訊鼓勵內部競爭，給予邊緣部門失敗和休養生息的空間。那麼，馬化騰是為什麼以及如何推進這一動作的？

這會是一個十萬個為什麼的遊戲。你一直問下去，你發現得到的答案可能一時會感覺很有力量，但其實總也經不住拷問，似乎永遠都找不到最源頭的那個東西。

有一天我忽然覺得對於這個問題，有了三個座標，這三個座標可以省下很多的精力的浪費。

第一，騰訊的核心能力，一定在馬化騰身上。不要浪費時間在這家抽象的公司身上，不要浪費時間在那些看起來有意義，但經不住往上游問幾個為什麼的管理學概念上。騰訊的任何做法，比如馬化騰最近說的鼓勵內部競爭和培養邊緣創新，移植到其它公司都可能效果平庸，甚至是一場災難。因為當家人未必具有馬化騰的品性。

第二，馬化騰的核心能力，不是一個詞語能解決的。因為他是一個人，你不可能用一個詞語定義一個活生生的人。一顆種子，是包含了很多的基因的組合，你需要用一個組合來把這個人大致界定下來。就好像你不能用一個詞語就說清楚鄧小平或者任正非或者胡雪巖一樣。關注核心是關鍵的，但要避免把核心單純化。

比如我們常說的“產品體驗”，這似乎是馬化騰最刻意向周邊傳遞的一個內在的價值點，但僅有這個完全不夠。李彥宏、周鴻禕、張小龍、俞軍、雷軍們不在乎產品體驗嗎？再深一步，馬化騰做產品的心法是“一秒鐘把自己變成傻瓜”，那這種形式跟其他產品高手有什麼不同？跟李彥宏的“簡單可依賴”有什麼不同？簡單可依賴是不是傻瓜化的一種具體而清晰的解釋？傻瓜化這種抽象的心法如何傳遞給員工？

第三，有諸內，必形諸外。一個人的核心能力必然是隨時在向外輻射的。如果不是事事處處向外輻射，那就不是核心。我們不必每天呆在騰訊大廈頂層的那間辦公室裡觀察他做的每一個商業決策，我們只要有機會看著他如何生活、如何跟人說話就行了。那裡面一定有他的核心。

有了這三點座標之後，我覺得答案已經很近了。其實，真實的情況是相反。我覺得早已經看到了一些答案，它每天都在眼皮底下，我漸漸認出了它，然後，腦袋裡才反向推導，浮現出了這三點。我發現在微信朋友圈裡，我前所未有的認識了馬化騰。馬化騰極少主動發朋友圈，但他會點贊和評論，這些內容出乎意料之外，卻又在情理之中。很多次，我都在感嘆，原來他是這個樣子的。

舉七個例子。看這七個例子，你可以問，如果是我，我會做出這些回覆嗎？如果我是一個掌管中國最大網際網路公司的老闆，我會做出這些回覆嗎？如果不會，為什麼？

馬化騰回覆說：隨便一試有幾個碰釘子。一路隨便寫下來儲存，提示時間不對；提示沒有選提醒，再選；開始就提示要讀地理位置，其實根據ip就能大致知道所在城市，一般日程安排地點都是自己填，比如在某咖啡廳某餐館，根本無需lbs。

2、有一個上市公司CEO說：晚上12點剛開完會，還是要鍛鍊，決定跑步回家。

馬化騰就問：你是換了衣服再揹著揹包跑嗎？那人說，辦公室備了衣服，讓司機把包送回家。馬化騰又問：路上的人和車那麼多，讓司機送你到體育場或者室內跑，會更安全吧？

4、一個投資人貼了一張自己孩子在船上釣海魚的圖片。

馬化騰說：孩子太輕小心安全。

5、業內人士發表對於行業和新聞人物的各種看法。

馬化騰多次在下面簡單回覆：“贊同”，或者是，“不同意”。

6、一個騰訊總監級的朋友發了幾張少年時的家庭照。

馬化騰說：你跟你媽好像，你的手好長。

7、一個朋友說：《三體》裡說，智子鎖死了地球科技。我就問，其具體實現機制是什麼？是能量場嗎？

沒料到馬化騰回覆了：不是能量場，是智慧控制的能微觀到基礎粒子層面干擾地球基礎科學家的實驗結果而無從進一步發展基礎科學。

更多的例子就不舉了。我說說這些回覆給我的感覺。

第一。馬化騰是一個一眼看到底的人。柳傳志說能人分三種，自己能成事，能帶一幫人成事，然後就是一眼看到底。對於一件事，馬化騰腦袋裡出現的不是片段，而是能一下子看到具體實現的整個過程，然後把容易出bug的地方，或者他不明白的地方戳出來。比如，他問那個跑步的CEO，你的衣褲，你的包怎麼處理？你是不是會被路上的車打擾？

一眼看到底，能省下大量的時間。一眼看到底，來自於長期的刻意的足夠豐富的訓練。

第二。馬化騰不會因為一個事情太小而不去做它。我常常驚訝於馬化騰會抽出那麼幾秒鐘的時間來做一個微乎其微的動作，比如看一眼騰訊幾百個總監之一的老照片並且表達給自己留下印象的細節。或者完全作為一個過路人，回答一個離開很多年的前員工的關於科幻的問題。或者仔細使用一個小程式再把bug都寫出來。可能馬化騰認為，似乎可有可無的細節其實決定了很多事情。

能做到這一點，我覺得馬化騰幾乎到了“事來則應，事去則靜”的境界。

第四。馬化騰是溫情的。我不太想說，馬化騰是看起來溫情的，雖然這是一個更為保險的表達。我不覺得馬化騰是一個做作的人。作為一個世俗的強者，當他想要表示溫情的時候，我覺得他是認為溫情很重要。或者換句話說，馬化騰知道人們在意什麼，而他也樂意真實的給予。

雖然他會明確的表示不同意你的觀點，但他不情緒化，不偏激，不傷人。老子說的，直而不肆，光而不耀。這個度是很多人做不到的。表面上是度的把握，本質是視野的深入，還有心的穩定。

第五。馬化騰非常的精準，非常的務實。他永遠踩在地上。他永遠知道路況。

第六。馬化騰保持著旺盛的精力。

第七。馬化騰是一個平凡的人，他不是超人，也不是外星人。他是從平凡裡走出來的。他是從平凡瑣碎的事情裡累積出來的。

這些能夠勾畫出馬化騰的核心了嗎？我的理解是，如果你也具備了這些能力，你也可以獲得巨大的世俗的成功。也許不是騰訊，也許是阿里，也許不是商業，也許是政治或者藝術，也許不是現在，也許是將來。但凡是能磨礪出這個程度的這些品質，都是出類拔萃的。

那麼，上面的這些品質，你是不是也願意擁有？你是不是也願意花時間和精力去達成？比如，一眼看到底，不因事小而不為，務實，精準，溫情，精力旺盛，不迴避，事來則應事去則靜。但如果你做不到馬化騰那樣的豐富和深度，為什麼呢？

我的答案是心力。我們都知道什麼是對的，什麼是應該做的。但我們心力不足，總是多多少少、早早遲遲的妥協了。一個心力極其強悍的人，才能在許多年的日日夜夜裡堅持著，把所有的想做的、想達成的毫不疲倦的一次次的練習，一點點的精進，一步步的成長。合抱之木，生於毫末。九層之臺，起於累土。完成這一偉業的是最原始的心力。所有的能力都是現象，都源自心力的滋養。

我想起了《岡仁波齊》，一部就是記錄幾個西藏人一路磕頭唸經去朝拜神山的極為單調的電影。據說王興觀影之後有一段分享：雖然我沒有去過岡仁波齊，但是我看到的是和創業很相似，一直在路上的狀態，搭賬篷、睡覺、唸經、磕頭……搭賬篷、睡覺、唸經、磕頭……這和我創業非常像。就是在一個黑暗的房子裡面，你看到了別人的故事，想到了自己的人生，想到了自己的生活。

為什麼馬化騰具有強大的心力？它是不是天生的？我不知道。但他說過的一句話透露了他的心法，我覺得這一句比其他馬化騰說過的所有的話都要更接近核心。他說，只要埋頭過完自己的坎，自然有人會分心落後。

埋頭過完自己的坎，就像埋頭磕完自己的路，都是在歷事煉心。

附讀：為什麼騰訊每次遭遇瓶頸，定會殺出一個團隊，改變公司格局？

作 者 | 李翔 鄭志昊

來 源 | 鄭志昊Peter

在網際網路行業，一個公司可能同時在做好多件事情，每件事情上平均花的力量也差不多。但是，要想讓做的每件事情都極其成功，是不大可能的，只要這些事情中有一件事情成功，就足以帶起整個公司。

當年騰訊也提出了QQ FOR WORK、QQ FOR SCHOOL、QQ FOR FAMILY這些概念。提出來時，聽上去還挺靠譜，但是真正走下去需要落地時，落地方案的路徑怎麼走都走不出來，然後就迅速糾錯。大家記住了騰訊成功的產品，這些概念就被遺忘了。

也就是說，一個公司做過的事情中，可能有很多事情都不靠譜，但是關係不太大，一件事情成功後，做的所有事情加在一起就很有價值。所以，最重要的問題就變成：如何保證那件至關重要的事情能做成功，而且是在公司內部成功。

我在騰訊工作了大概8年的時間。後來離開騰訊，一個原因是，我想“打仗”，當時在騰訊做的事情已經沒有競爭對手，比如廣點通, QQ空間和開放平臺。另一個原因是，我覺得為什麼公司內部會有一些產品和業務能力不行的人做了這麼多年，是不是騰訊的管理和文化有問題——從大公司內部看，大家很容易產生這種想法。

這些年走出騰訊，再回頭看，我覺得自己當時的想法是錯誤的。看待這個問題時，應該把它放在一個系統中，而不是隻看某個團隊或某個個體。騰訊這個系統，做的好的地方就在於：它能夠保證，優秀的團隊、能持續打勝仗的團隊總有機會跑出來。

怎麼做到這一點？

首先是騰訊開發產品的機制。

騰訊有個典型的做法是，一個產品成功了，剩下的產品會按照一個產品組合的方式去經營，而不是一花開後百花殺。這樣做的好處是，它會給portfolio（組合）裡最優秀的種子機會，然後，在合適的時間和場景下，去淘汰那些不好的產品和團隊。

這個過程可能快，也可能慢，可能是一年、五年，也可能是十年。但是，拉長時間看，真正不靠譜的人一定會被淘汰。一方面，公司當然在為此付出資源上的代價；但是另一方面，你也留出了時間和空間，讓有希望的產品和人才成長起來。

舉個例子。我做過一個產品叫廣點通。我是做QQ空間出身的，做社交廣告和效果廣告有什麼理由說我一定做的比別人強？並沒有。而且，騰訊當時有從谷歌來的大拿，有從4A公司請來的品牌廣告專家，還有從微軟和雅虎請過來的效果廣告專家。他們都不在我的部門。廣點通是在成功了之後，過了些時間才請來了一個從谷歌過來的專家。

當時騰訊內部有非常多的團隊同時在做效果廣告的產品。開廣告協調委員會，我是旁聽的。我們團隊的策略就是，不去爭辯，索性踏實做事。在這個組合機制下，最終業績擺出來，大家看數字說話。結果廣點通這個產品很成功，現在它已經成為騰訊效果廣告和社交廣告的核心技術平臺。

其次是騰訊的文化。

騰訊文化很包容，以正向激勵來帶動整個團隊。騰訊是很強的集體決策機制。Pony（馬化騰）的管理風格是，除非他強烈希望干預的事情，否則他都願意讓團隊去試，並讓不同的團隊去競爭。

這就是騰訊特別的地方，即使有很多很重要的人持有不同的看法，但如果你過去證明過自己值得信任，這個事情仍然可以繼續往前走。只要有一定的溝通，不亂來。當然，過程中你也需要階段性地證明一些事情。大家都不是外行，把握好自己的節奏，就可以保證自己的門不被公司關上。張小龍做微信也一樣，也是好多團隊同時在做。

這個文化是支撐產品組合得以存在和持續運營的基礎。在這種文化下，好的和成功的團隊與產品，公司一定會扶持，讓它更成功。剩下的暫時還沒成功的，公司會扶持你們組成一個產品組合，彼此之間甚至有競爭關係，但沒關係，繼續跑，直到有一天看清楚了，這裡面誰跑得靠譜，誰在屁股決定腦袋，誰在浪費公司的機會成本。

第三，騰訊在對待產品上有一種自下而上的環境和氛圍。

騰訊在內部討論事情的時候，甭管職位高低，一定有人站出來敢和老闆叫板，這種氛圍很關鍵。張小龍敢持續對老闆說“NO”。我自己知道微信上好幾個產品特性，即使老闆施壓，也不會改變微信的核心互動和視覺選擇。最終大家要講理由，為什麼這個不能改，那個能改。在每一個理由裡，大家都用邏輯思維來考慮這個事情的時候，房間裡就充斥著理性，而不是權威和職務，這個挺重要的。

我舉一個反面的例子，如果大公司對方法論和格局的判斷，不是交給實際做產品的同事，而是自上而下去強推，會發生什麼。當年我還在微軟時，2005年到2006年的時候，發生了一件事情。公司請了一個非常貴的諮詢公司給微軟，尤其是給我所在的部門，也就是MSN做戰略規劃。諮詢顧問提出的建議是：微軟只有一個品牌叫Windows，所以不要有任何東西偏離Windows，要聚焦在Windows品牌。基於這個邏輯，後來MSN就改叫Windows Live Messenger，要按照Windows來做互動和視覺。整個微軟MSN產品線大概有兩年處於停滯狀態，去改UI和理念。這在事實上就不是以使用者體驗為目標的，而是以所謂的品牌一致性為目標。

到了2010年的時候，MSN的市場份額急劇下滑。一個錯誤的決策，證明它的錯誤用了5年時間。但結果已經不能改變。戰場和歷史不能重來。一定有少數人能看到這個錯誤，但當他們的聲音不能被聽到的時候，就是災難性的結果。

第四，是看待資源浪費的態度。

不同的團隊在開發同類型的產品去內部競爭，甚至有些不靠譜的團隊可以一直在騰訊生存很多年。這裡面當然會有資源的浪費。但是換一個角度看，和一個巨大機會的喪失對比起來，資源的損耗是更可怕還是相對不可怕？比如，假設微信這個機會丟了，有多可怕？包括當年的QQ空間、包括微信支付，很多產品是整個格局上的變化，是無法彌補的損失。一旦錯過，可能就錯失一個時代了。

騰訊內部還有一句話：“在騰訊做業務好做，插個扁擔也能開花。”因為在騰訊做業務，很容易拿到足夠的流量和支援，導致這個業務看上去在開始的時候很容易成功。這其實某種程度上也是一種戰略：我不知道明天什麼機會會來，市場會有什麼突變，但是騰訊獲得這次紅利的機會比別人大。把這個機率按天、按年乘下去，機率高的團隊總可以把機率低的團隊PK掉。

當時做微信這個事情時，一方面，海外的產品比如TalkBox和Kik等都已經有了，另一方面，在騰訊內部也有好多團隊在做。那時候是2010年的下半年，快到年底的時候，騰訊有一個組織架構上的侷限，所有的無線產品都在無線事業群做。對移動終端即時通訊應用的另外兩個探索，以及更多的伏筆，都在無線事業部不同的部門。唯一的例外就是張小龍。

為什麼會這樣？首先就是Pony看人，在過去，QQ郵箱已經為張小龍贏得了一張信任票。這就是騰訊的一個不成文的機制。它的邏輯是，要給曾經做出成功產品的人更多機會，就是應該給張小龍做更多事情的機會，這是必然的。他歷史上做了一個QQ郵箱是成功的，這次給他更多的事情也是合情合理的。

張小龍也沒有調到無線事業部，還是在用自己的團隊做。很多人認為做網際網路產品需要人多，得有一個團隊。但創新型產品最大的特點是，思考勝過人力資源。張小龍做微信的團隊一共8個人，人名都可以叫出來。他會用郵箱團隊的個別人幫忙一下。但真正參與專案就是8個人，8個人的編制扛了三四個月，一個小房間都用不了，就搞定了。

騰訊歷史上每隔兩三年就會遇到一個很大的瓶頸，但騰訊一定有一個團隊會站出來幫助整個公司扛過這個瓶頸。原因正是騰訊的機制總能讓優秀的團隊和優秀的產品跑出來。

騰訊的瓶頸，比如SP（移動增值業務）。SP曾經是騰訊唯一的商業模式，離開SP日子就過不下去。中移動一個小領導來，Pony也要親自接待。後來靠網際網路增值服務突破了這個瓶頸。我自己的團隊也曾經歷過。我們那年幫助公司扛過瓶頸的產品是QQ農場。當時整個QQ平臺基本上不漲了。這太可怕了。在網際網路行業，我覺得虧損、團隊不穩定這些都不怕，最可怕的是沒有成長。2008年到2009年，突然之間QQ和Qzone出現了增長停滯，如果突破不了的話，會有很大問題。後來我們先做搶車位、買賣好友，又和一家公司合作，做QQ農場，把這個瓶頸打過去了。微信就更不用說了，直接讓騰訊拿到了移動網際網路的船票。

所以，我們去看一個組織，每一個組織，外面看到的組織結構和部門的強大，其實跟它帶來的價值是不一樣的。我一直認為一個公司，包括個人成長，可能就是有一段時間白過了，有些時間和資源就是浪費了。你可能不願意承認，覺得這五年時間也有積累，交了幾個女朋友、換了幾次工作，經歷了很多。但確實很多時候是在原地兜圈子，浪費機會成本和時間成本。對於公司而言也是，有些事情聽上去光鮮，或者折騰了很多，其實對公司的發展沒有太大幫助，沒有真正的改變組織的命運。真正改變組織命運的，就是一個產品或業務突然殺出來，改變了整個公司的格局。這種情況下，最重要的就是，能夠建立起一個機制和體系，讓這個改變格局的產品，有機會出來。

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馬化騰很有見解，也對未來很有規劃，他大學學習的是計算機專業，一直在打磨自己的技術。在大學的他比較拘謹和沉默寡言，也花了很多的時間來學習程式設計，因為程式設計師的特殊性，馬化騰不需要過多的和人去交流，也沒有什麼展示欲。

馬化騰出生在廣東汕頭，後來隨父親遷到了海南居住。馬化騰在海南度過了他的童年，因為自然風光非常好，幼年的馬化騰對天文產生了濃厚的愛好，最愛做的事情就是數天上的星星。也因為這段童年經歷，馬化騰養成了安靜和含蓄的性格。

要論中國的富豪，排名前幾的這幾位全華人民都不會陌生。第一是阿里巴巴的馬雲，排第二的是剛剛超過王健林的騰訊老總馬化騰，據說王者榮耀的面板一天就賺1.5個億。排名第三的是剛剛超過王健林的恆大老闆許家印，因為恆大足球而無人不知。排名第四的王健林就扎心了，最近比較先後被馬化騰和許家印超越，看起來都蒼老了許多。

這幾位大佬之間，相信大家都能感受到，馬化騰最低調。雖然他們家的產品人人都在用，但是馬化騰倒是很少為產品做廣告，也很好在媒體上露面。為什麼呢？主要有以下3個原因。

先說說幾位的家鄉吧。王健林來自遼寧大連，性格豪爽，又當過兵，更是一位敢說敢做的企業家。馬雲來自杭州，小時候就給外華人做導遊學英語，性格外向，又是師範畢業，教書育人很有一套，機場都是他的成功學。

馬化騰來自廣東潮汕，潮汕以前資源較少，生產生存環境險惡，人們被迫漂泊各地去經商，以前經商還不像現在這麼有地位。潮汕人懂得樹大招風、險中求勝的道理，包括亞洲首富李嘉誠。

馬化騰就是繼承了潮汕的"不顯山露水"的低調的經商原則。他很少出席公開活動，不常接受媒體採訪。

馬雲的遭遇估計大家比較熟悉，在90年代計算還不普及的時候，馬雲就帶著網際網路的思想到處找人投資，但是都吃了閉門羹。他的推銷能力、演講能力、說服別人的能力是練出來的，不然每次提出的心想法誰能接受？

王健林的行業也是一個風口浪尖上的行業——房地產。有名氣和沒名氣，房價就不一樣，所以，王健林也是需要為自己的房產背書的，總不能找明星來代言吧？

馬化騰主要賺錢的產品就不太好意思高調了，畢竟不是很光彩。英雄聯盟讓多少學生逃課上網，王者榮耀也讓很多小學生沉迷其中不可自拔，連很多職場人都沉迷不好好上班。

馬雲會搞事情，出書、演講一套一套的，現在還辦起了湖畔大學，專門給商業大佬們上課，雖然顏值低，但是個人魅力爆棚。王健林即使自己不搞事情，他的寶貝兒子王思聰也要動不動出來“主持公道”，連王思聰養的寵物王可可都享受著普通人都沒有的待遇。

很多人說：不管高調還是低調，大佬們身上都有值得學習的地方。