對於初創企業的創始人來說，

如何正確看待以及應對企業間的競爭將在很大程度上決定企業的生死存亡。

1、公司增長乏力，

2、工作和生活間的平衡，

3、競爭。競爭是例外，因為你可以認為競爭通常是一種錯覺。因此，通常情況下博文就可消除競爭帶來的煩惱。

不止一個VC告訴過我，他們把這篇文章發給了初創企業創始人，因為它是一個卓有成效的“治療療程”。希望你們在讀完這篇文章之後能有一個安穩的睡眠。

每一次有創業的點子出現的時候，我總是被這些擔憂所困擾：

如果競爭讓我整個業務都集中於一個功能怎麼辦？（Facebook 就對很多創業公司這樣做了。）

如果我不立即構建我的產品或功能，就會有人在我前面做完，那麼我將失去這個千載難逢的機會——在媒體和使用者的使用上有一個開始。

如果我的競爭者廣泛的市場飽和度讓我很難吸引使用者來使用我的產品，以至於客戶獲取成本高且不可持續，這種情況要怎麼辦？

一次又一次，這些困擾讓我嚴重懷疑一家創業公司是不是大大地浪費了我的時間。我從不輕易地使用“大大地”這個詞。我對於時間浪費的恐懼植根於我對機會成本的敏銳意識。

那麼，我們怎樣來克服焦慮感呢？答案是通過了解創業公司的生命週期。

在創業的初期，你進軍市場的方法決不能秉承“我們是唯一”的這一想法。但這是創始人喜歡告訴自己的話，因為他們成功地用這個資訊獲得了資金，招募到了團隊。

但這是會增加焦慮的想法。相反，你應該認為你的創業公司只不過是一點一點克隆了現有的競爭公司。即使事實不是這樣，但在公司的創始階段你也要告訴自己這就是事實。

當你懷有這種模仿心態時，你就減少了在有人把你推向市場前實現 MVP（最小化可實行產品）的這種焦慮心態。你也可以很奢侈地享受到作為落後者的平靜。落後者有一個優勢。他們透過研究現有的競爭者如何獲得使用者，然後在他們的MVP中反映出那些收購迴圈，從而優先考慮使用者增長的可行性（而不是產品的新奇性）。

設想一下：在心理上將你的市場競爭時間範圍壓縮成你的初創企業永遠存在的一個單一時刻。在這個奇點上，你所釋出的每一項新功能就會被其他人立即抄襲。這就是所謂的“壓縮時間範圍”。

換句話說，沒有哪個產品是獨一無二的。因此，你發展業務的唯一動力就是擴大市場本身。這會讓你和你的競爭對手都獲利。你和競爭對手是連在一起的，你們同乘一輛車，並且你應該感激拿到了車票。

最終，你與這些公司合作，來提高你們集體所能提供的總需求。所以，你也可以去了解你的“鄰居”，每天早上在“家門口”看見他們的時候要保持心情舒適。從長遠來看，他們是你的朋友，而不是敵人。

一旦你接受了這種心理，你就不再將公司起步時的慌亂認為是與一場與競爭對手的比賽。相反，你將認為這是一個更加輕鬆的過程，即讓你自己保持為一個可行的競爭對手。

這是一個更容易承受的負擔。因為，如果你瞭解了你的競爭者在做什麼，如果你有一支有能力的團隊致力於產品服務，那麼你所要做的一切就是在合理的時間內對外部需求做出反應。你不必強制施加人工時間壓力來發布產品的新奇功能。

當你的所有競爭對手將注意力轉向同樣的功能組合時，你就可以停止擔憂每一季度的變動了。

這就是你在公司創業早期應對競爭的方法。它不僅可以減輕你的壓力，還可以讓你的注意力轉到更有成效的事情上。這可以滲透給你團隊中的每一個人。

當你懼怕競爭時，實際上是在具體害怕兩件事：一是利潤薄弱， 二是已擁有的使用者流失。事實就是這樣。

設想一下：一旦世界上的每一個人要麼是在用 Facebook，要麼就是在用 WhatsApp 的話，Facebook 的下一個焦點是什麼？答案當然是使用者的留存率。留存率通常是最後一步。

記住，使用者增長不是企業的最終目標，收入增長才是企業的最終目標。當你的使用者堅持使用產品的時候，你可以嘗試用新的方法來將流量變現。

因此，你要意識到創業初期使用者留存的重要性。

使用者留存比不計成本地追求增長更重要，因為一個少有波動的創業公司會擁有廣泛的品牌支持者。品牌支持者是終身使用者，當有競爭者推出你還沒有實現的功能時，這些使用者也不會拋棄你。

因為當你的競爭者釋出了一些改變遊戲規則的產品時，你只需用：1、適當的工程資源和2、就你的產品路線圖公開與使用者交流來應對。就是這樣。沒有什麼有難度的認證要你去完成，競爭者已經為你驗證了需求。你可以成為第一個意識到別人做得是對還是錯的落後者。

（你們是否意識到我在描述蘋果公司的市場策略？）

如果你有一個產品是使用者所依賴和喜愛的，那麼當一個競爭者領先於你的時候，他們也不會消失。甚至在四周後，三個月後，使用者也不會放棄你的產品。如果你完全沒能對市場變化作出反應，也許六個多月後用戶會重新進行選擇。

但是，幾個月的時間給你很大的迴旋餘地。如果你不能振作起來，那麼你就是一個行動遲緩的“野獸”，這樣的人要麼就是市場中的保守派，要麼就是固執的暴發戶，將會慢慢被市場所淘汰。

這是一個很重要的概念——企業家懼怕競爭因為他們沒有意識到：創業公司不會因為盲目而死。他們死於“慢性病”。這應該會讓人感到異常欣慰，因為這意味著你每天早上醒來的時候或者在過週末和度假的時候，不必處於高度警惕的狀態；相反，你只需要確保別把頭埋在沙子裡太久就行。

這是我的核心論點：

透過意識到你總是有工作要做但是沒有必須立馬要做的工作，這會給你帶來平靜的心態，在追求創業的同時享受生活。

我們基本談完了創業的策略。剩下的就是領會使用者留存度長期帶來的力量。

專注於品牌就是加倍提升使用者留存率。它將使用者留存度從有形（產品改進）轉到無形（品牌親和力）上。

我非常喜歡《從 0 到 1 》中的一句話：“所有公司都有自己的品牌壟斷。”從本質上說，Airbnb 將永遠是唯一的 Airbnb；Slack 也將永遠是唯一的 Slack。

因此，無論你決定讓自己的品牌擁有什麼樣的意義，這都不是其他競爭品牌能夠從你的公司拿走的。他們只能複製你的理念，當他們這樣嘗試了，他們很可能會面臨失敗，因為使用者會因看見明目張膽的模仿而感到厭倦。

我們的討論構建在使用者留存度上，擁有品牌所有權的目標是不斷磨礪它，直到你讓品牌達到這樣的重要程度：如果你的使用者不得不與你的競爭者打交道，使用者會感到厭煩。你想讓使用者擁有這樣的感覺——品牌將取代他們身份的一部分：他們將不再是“那個一直穿耐克的傢伙”或者“那個告訴所有人她在用 Slack的女孩”。

你需要讓你的公司達到這樣的程度：當你的競爭者新加了一項令人為之瘋狂的功能時，你的使用者會說：“哇塞！這太酷了！但是我要等xx公司也出這樣的功能再使用。希望這項功能快出現，如果不能很快出現的話，我可能會對這個已經出現此功能的產品妥協。”

MailChimp 是一個擁有強大品牌的例子。從視覺識別到使用者體驗，他們已經意識到了成為市場中獨一無二的“聲音”的重要性。當出現強大的競爭對手時，你認為會有多少 MailChimp 的使用者在短期內選擇使用新產品？答案几乎是零。

透過在創業公司的生命週期裡，專注於最緊迫的方面來消除焦慮感。

你的公司並不具有獨特性。永遠不要讓自己認為你的公司很獨特。你只是在拓展已經有多家競爭者參與的市場。你的競爭是一個活的有機體，它和你一樣具有適應性，它們總是存在於一定形式中。

使用者留存度是重中之重：每天，你都要努力開拓一塊可以稱之為家的市場。家，是使用者喜歡停留的地方。家，不會成長太快，因為家人（員工和使用者）不會增長太快，但關鍵的是，健康的家庭永遠不會消失。它們在各個時代都存在。

品牌會加強使用者留存度：當你的品牌是某人身份的一部分時，失去你對於他們來說是痛苦的。

領會這些結論，讓自己別再為競爭而感到焦慮。