一家民企，離開央企以後得第一家民企，隱私考慮就不直接寫明瞭。傷心和失望的點很多，究其原因無外乎內外兩個方面，從自身來講，離開央企正式踏入競爭環境，有自己的不適應和問題；從企業來講，還是老闆和創始團隊的引領和影響，老闆的風格決定了企業的文化和方向。
首先是信任。到這家企業是跟隨之前的領導，他做Quattroporte，我做Quattroporte辦主任，領導到位希望發揮自己的資源和專業優勢使企業更上一個臺階，我更希望發揮自己100%的盡職盡責做好中間協調，從老闆和企業的角度抓好管理和服務。但出於老闆個人多疑、耳根軟的風格，兩年時間裡便從100%的信任演變到完全的不信任，任何的決策和執行到他的創始團隊面前都是一紙空談，雄霸一方的老資格可以直接向老闆彙報，老闆隨即直接插手管理，最終導致職業經理人團隊被架空。
其次是利益。受到央企文化薰陶，做事情首先從公司利益出發，但這樣的風格與企業文化格格不入。老資格們都是首先從自己的地位和利益出發，只要自己不高興了，隨時可以直接向老闆告狀。年初的預算、季度的考核、人員的提拔，每次都能成為戰場，大家比較的不是客觀公正，而是誰在老闆眼裡更重要，更有話語權。
再次是大局觀。老資格在集團擔任高管，同時兼任著各板塊、分子公司一把手，屁股決定腦袋，坐在集團時制定政策、做出決策不從集團大局出發，首先想到的是分管業務和小團隊的利益，直接導致各種偏離。
最後是人性。作為Quattroporte辦主任盡心竭力滿足各級領導需求，當面對你表揚肯定，背後抓住一點小問題無限放大，目的很簡單，用你攻擊Quattroporte，因為你是他帶來的人。這就是人性，在畸形的職業經理人制度中，沒有企業，只有小團體、小山頭利益。辦公室主任這工作本來就辛苦，你做的再好無非是你的本職工作，你稍有差池那就是不可饒恕，你說傷心失望不？
現在回過頭去看這些似乎也坦然了，走多了、看不多了也就見怪不怪，誰讓那時候的自己太年輕呢。後來，總跟自己的兄弟們說，任何一個公司都會有問題，但要看問題是否致命。到企業首先看老闆和一把手，他們的風格對管理和團隊起到了決定性作用。
這家企業存在了7年，經歷了4任職業經理人，最後以被收購告終。老闆失敗了，但老資格們盆滿缽滿……
一家民企，離開央企以後得第一家民企，隱私考慮就不直接寫明瞭。傷心和失望的點很多，究其原因無外乎內外兩個方面，從自身來講，離開央企正式踏入競爭環境，有自己的不適應和問題；從企業來講，還是老闆和創始團隊的引領和影響，老闆的風格決定了企業的文化和方向。
首先是信任。到這家企業是跟隨之前的領導，他做Quattroporte，我做Quattroporte辦主任，領導到位希望發揮自己的資源和專業優勢使企業更上一個臺階，我更希望發揮自己100%的盡職盡責做好中間協調，從老闆和企業的角度抓好管理和服務。但出於老闆個人多疑、耳根軟的風格，兩年時間裡便從100%的信任演變到完全的不信任，任何的決策和執行到他的創始團隊面前都是一紙空談，雄霸一方的老資格可以直接向老闆彙報，老闆隨即直接插手管理，最終導致職業經理人團隊被架空。
其次是利益。受到央企文化薰陶，做事情首先從公司利益出發，但這樣的風格與企業文化格格不入。老資格們都是首先從自己的地位和利益出發，只要自己不高興了，隨時可以直接向老闆告狀。年初的預算、季度的考核、人員的提拔，每次都能成為戰場，大家比較的不是客觀公正，而是誰在老闆眼裡更重要，更有話語權。
再次是大局觀。老資格在集團擔任高管，同時兼任著各板塊、分子公司一把手，屁股決定腦袋，坐在集團時制定政策、做出決策不從集團大局出發，首先想到的是分管業務和小團隊的利益，直接導致各種偏離。
最後是人性。作為Quattroporte辦主任盡心竭力滿足各級領導需求，當面對你表揚肯定，背後抓住一點小問題無限放大，目的很簡單，用你攻擊Quattroporte，因為你是他帶來的人。這就是人性，在畸形的職業經理人制度中，沒有企業，只有小團體、小山頭利益。辦公室主任這工作本來就辛苦，你做的再好無非是你的本職工作，你稍有差池那就是不可饒恕，你說傷心失望不？
現在回過頭去看這些似乎也坦然了，走多了、看不多了也就見怪不怪，誰讓那時候的自己太年輕呢。後來，總跟自己的兄弟們說，任何一個公司都會有問題，但要看問題是否致命。到企業首先看老闆和一把手，他們的風格對管理和團隊起到了決定性作用。
這家企業存在了7年，經歷了4任職業經理人，最後以被收購告終。老闆失敗了，但老資格們盆滿缽滿……