我們這幾年對連鎖傳統很多門店型行業的做落地支援和調研瞭解到，很多門店有專門去學習薪酬設計的還是很少，國內好像開設針對自己這個行業的課程的機構，其實也有很多，但是很多企業就是擔心其模式，不適合自己的企業，效果不好適得其反等等。

因此，大部分傳統門店的薪酬設計，一般都是有廠家幫忙設計或學習借鑑同行，根據競爭對手的薪酬而設定的，即：基本工資+崗位工資+加班工資+技術工資+績效工資+提成

1、年終獎：週期太長激勵性不足，最後衝刺不關注平時目標完成，如任務未完成，容易歸於市場或老闆。

2、基本工資：員工幹多幹少幹好幹壞這部分工資差不多，養懶人。

3、績效工資：績效考核結果與企業經營嚴重脫節，旺季員工工作量大，容易犯錯，績效工資反而低，淡季企業績效不佳，但員工績效工資一般不受影響。

1、基本工資：這是助長部門與崗位壁壘的根源，哪怕員工工作負荷小，閒餘時間多，也只是想做分內的事。

2、績效工資：首先想如何填滿他們的工作時間，讓她們願意多幹活搶著幹，如果，一個行政文員每天有價值的工作時間只有4小時，能考核她什麼？

3、全勤獎：以工作時間來衡量敬業精神，重考勤考核，企業買的是員工時間體力而非價值。

薪酬設計原則：

1、保護強者 2、保護幹部 3、保護安全感 4、要有激勵性

講一個九十年代洗腳店老闆老王的故事吧！

老王退休後，在俺家附近租了個臨街小門面做按摩培訓，店內搭了個閣樓，請了個南昌按摩培訓師傅（男）。

老王店面開門早，96年有次俺打通宵麻將回家才知道忘了帶鑰匙，一看老王門開了，就到老王店裡去休閒洗了個腳，專業師傅水平真不一樣，洗著洗著俺就睡著了，醒來整個人覺得暖暖的，於是建議老王開個洗腳按摩店。

老王真的把二樓整層租下來開了“真善美”洗腳按摩店，俺時不時去幫襯，熟悉後俺向老王提出了幾方面的建議。

第一方面的建議是如何保證服務質量水準：

衡臣建議老王對洗腳接摩員工統一培訓（這個老王擅長），確保所有員工手法一致，顧客體驗不能差異太大，差異主要看員工與客戶的溝通能力，否則客戶容易流失，俺舉例說明如果不這樣可能存在什麼樣的不良後果：

某個顧客到老王店消費後，覺得A技師按得不錯，於是第二次來時自然而然的點A技師的鐘，但不巧A技師上鍾了，領班向他推薦了B技師。

顧客並不挑剔，於是B技師進行了按摩服務，沒有比較沒有傷害，顧客心裡認為B技師與A技師的水準不是一個檔次，於是第三次來時又點鐘A技師。

但不巧A技師又上鍾了，客人表示可以等，等了一段時間領班表示很抱歉：A技師的客人加鍾了（呵呵，手藝好啊），客人心裡不高興但仍然對領班表示可以由他安排一位技師。

C技師為客人進行了服務，水準比B技師要好些但比A技師還是差了不少，客人瞭解到這些技師大多是帶藝而來，手法不同客戶體驗自然不同。

結果，這位客戶再也沒來。

老王接受了俺的建議，設了專職培訓教練，無論入職前是否有經驗，技師上崗前都必須統一培訓，此外每隔一段時間還對技師進行技能考試，水準下降者停職再培訓。從而保證了技師水準客戶體驗基本一致。

衡臣的第二個建議與薪酬機制有關：

衡臣建議老王從客戶服務體驗入手增加客戶滿意度。

首先將背景音樂調整為輕音樂（原來他是放流行歌曲，太吵）並降低音量，從而讓客人在輕柔的音樂聲中享受技師的優質服務。

其次考慮許多顧客風塵僕僕來店消費，如能在客人入座送上一條熱毛巾給客人擦擦汗，客人一定會倍感舒服。

此外根據季節特點在服務過程中為客人提供成本不高但可口的飲料和食品服務，例如夏季奉送一碗綠豆湯解署、冬季一碗薑汁小湯圓暖胃，顧客一定倍感溫暖。

衡臣還在服務定價方面向老王提出了建議：

衡臣建議對顧客加鍾實現差異化價格，例如按摩第一個鍾是50元（九十年代中），第二個鍾就可以降為30～35，這樣可以提高客人的加鍾率：客人會認為反正閒著也是閒著，加鍾價格降低了，按多一個鐘也挺好。

但衡臣提醒老王加鍾價格降低後可不能減少技師加鐘的“提成”，表面上加鍾老闆的分成比例減少了，但你老闆是賺的所有技師加鐘的錢。

從管理學的角度是提高了生產率，從而使得公共成本（房租、水電等）分攤大大降低，而營業收入大幅提高，你說老王賺不賺錢？

要問老王聽取作者建議後的結果如何？俺這裡擺道擺道：

1）技師收入隨客戶增加而增加，在90年代後期大多超過5000元，許多技師回家結婚生小孩後還回老王店裡幹，技師流失率超低；

2）店面雖然臨街，但附近無法停車，但其服務體驗仍然吸引了許多“回頭客”，隨著顧客增加，老王將三樓、四樓都租了下來，上座率依然超高；

3）與許多洗腳按摩店頻繁關閉轉讓不同，老王的“真善美”己開了二十多年，真心不簡單，現在己由老王女兒打理。

大家有機會到廣州天河可透過搜尋休閒“真善美”，不妨去體驗一下。

薪酬管理常見的問題主要有： 1、缺乏明確的薪酬哲學 2、薪酬外部競爭性劣勢 3、企業內部公平性缺失 4、基於績效薪酬彈性不足 5、薪酬整體結構不合理 6、對核心團隊缺乏長期激勵 7、薪酬調整動態機制動力不足 8、缺乏多元的薪酬序列和通道 9、單一使用可現金量化的薪酬 10、沒勇氣改變陳舊的薪酬體系 等方面。

實踐中，企業可以使所有員工在某些時候滿意，或者在任何時候使某些員工滿意，但絕不能令所有員工在任何時候都滿意。行之有效的辦法是使不滿降到最低程度。所以，薪酬設計時，要： 1、根據不同層次的需求設計方案； 2、達到激發工作動力的目的； 3、符合員工需求發展趨勢 ：對工作與生活平衡和協調的期望； 對工作所能創造更高貢獻的期望； 對個人成長和發展的期望； 對參與到公司層級制度中去的期望； 對融洽的社群式工作環境的期望； 對信任的期望。 4、加強員工與員工，員工與公司之間關係的目的 。

所以薪酬設計時，可以借鑑一下圖片內容和思維：

混合型的薪酬策略和靈活的福利制度將成為薪酬福利管理的主流。企業要獲得員工“xinxin相印”認同，可以：基於公司利潤的激勵與薪酬模式；尊重每位員工參與管理權；建立高效的溝通網路，將所有成員聯絡起來，培育統一的意識；激勵競爭與協助，幫助員工識別企業的問題、威脅、危機；企業文化的提煉與打造。