傳統的績效和工資的關係，往往是：績效成績對應績效工資，而工資由基本工資、績效工資、提成組成。

所以，這個時候，再用傳統的績效和工資的關係去對應，往往就會發現，有的崗位，績效工資讓員工收入複雜化；有的崗位，績效工資的作用與提成的作用重複。

1、明明已經在提成裡拿了不少錢，還要在績效工資裡再體現一次。設定了績效浮動上限，員工會覺得給的績效工資不夠多；沒有設定績效上限，造成企業成本偏高。

2、一個突然產生高績效的員工，拿著普通員工的工資，儘管當期提成和績效工資都很高，他依然會覺得自己的價值被低估了，但礙於面子、入職時間尚短、資歷尚淺等原因，不好意思提加薪申請，又不想委屈了自己，陷入糾結。

3、因為超級績效的出現，如果連續跨越幾個級別臨時性調整員工的薪酬等級，就會打亂現有薪資體系，甚至出現年度預算超標的情況。即便是執行加薪，企業又不能單獨只提高員工的績效工資，這又關係到薪酬結構中其他部分的變動，以及由此產生的社保、公積金等附加成本。

4、誰也沒法保證，一個偶然出現超級績效的員工，下一次出現超級績效是什麼時候出現，也無法判斷此後是否會陷入績效低谷。 所以，我們要做的第一個改變，就是切斷工資和績效的勾稽關係，打破固有的“績效工資是工資的一部分”的概念，讓績效獨立成體系，發揮比讓它對應工資的時候更高的價值。

重構：讓績效就是績效，工資就是工資

切斷績效和工資的勾稽關係後，就需要重構，而重構的思路也非常簡單：

一方面，工資=基本工資+提成，作為公司使用員工人力資源的基礎費用，保障員工的常規收入，認可員工的工作價值。

另一方面，績效成績進行累積，作為員工晉升、加薪的重要參考，但不影響常規工資發放，給員工一個可以預見的遠景目標，在績效成績累積到一定程度後，可以自動實現加薪或晉升。

經過這樣的重構，工資和人力成本可控、績效結果的利用也更為客觀有序，為了保證效果，還需要做好以下幾點：

1、配套的社保、公積金基數也相對穩定，不影響到公司對於人力成本的把控。

2、績效成績與個人在企業內的價值創造密切相關，將績效成績充分量化、可自測、可查詢；

3、績效成績以量化形式被納入加薪、晉升，作為主要甚至唯一依據，累計（而非按月）滿足達到一定標準，員工自動實現加薪或晉升；相對應的，績效成績累積出現負增長或達到降薪條件，員工自動降職降薪，也免去公司因為證據不足、溝通不暢等問題；

4、透過績效獨立，實現員工價值認可的透明、公開、及時、客觀，實現企業內部的加薪晉升以成績說話，無需因為面子問題不好意思提。

5、對於員工的績效成績對應的加薪、晉級標準，應當提前予以核算推演，保證合適比例的加薪晉升人數及幅度，否則出現“企業低績效個人高績效”的情況，或出現全員都加薪、全員都降薪的情況，會直接導致績效體系公信力的破產。

所以，讓績效就是績效，工資就是工資，在理念上區別了員工和企業的短期利益對沖，也讓僱傭雙方在加薪晉升等事情上有據可依，少去許多溝通高成本，減免許多誤會。

合力：暖心的績效和暖胃的工資

與時俱進是任何一個行業都應該隨時掛在心頭的一個事情，尤其是網際網路時代的到來，資訊的傳播速度無限加快，企業與員工之間的關係轉變迅速。

面對新時期的人才，尤其是90後甚至00後員工，個性越來越強，對於自我價值的認同需求越來越強，企業必須要有靈活的機制去應對員工訴求。

如果說把績效對應績效工資是傳統時期企業家思維在作祟的話，把績效和工資重構則是企業真正開始把員工當成是具有獨立價值的夥伴，和必須平等對待的個體來尊重和合作。

在人力資源管理的各大模組中，我們有很多方式去滿足員工在物質方面和精神方面的訴求，而在績效和工資這一組關係中，正好可以用績效暖心，用工資暖胃。

這是一個大問題，從人力成本的角度回答，企業的目的是盈利，自然要從盈利的目的設計薪酬制度，薪酬制度的好壞，直接關係企業的生存和發展，也跟企業實力嚴重掛鉤，薪酬設計是一門專業學問，需要請專家諮詢。