網際網路公司重技術重模式的本質在流量紅利時代尤為明顯，本質在於當流量高速增長的時代，唯有速度才能完成市場的佔據。而速度體現在如下幾個方面：

1、專案立項：當想法被反覆推敲成熟之後，資金使用預期規模，資源排程等問題也會被反覆認證，之後就會搭建團隊；

2、專案開發：網際網路專案開發階段，其實是兩條線在運營，一條是技術與產品線，還有一條線是暗線，就是資源、合作、地推團隊的搭建，同時在進行。需要註明的是所有你們看得到的成功專案，不是偶然的，而是有成熟的資源在後面推動。所以大家看到很多成功專案的創始人基本都有大公司或者其他成功專案的履歷，這個背景在於資源排程的優勢；

3、專案上線及運營：網際網路專案上線，有很大的追趕的特點，上線後也不代表安心無虞，而是面臨很多未知的使用者反饋問題，這個時間點是最累的，需要對問題立刻馬上進行修復，同時其他線路也在努力追趕，保證使用者的留存；

4、專案成熟階段：這裡，我畫了個橫線，原因在於，一旦專案成熟就是專案成功後，地位一旦確定，和其他行業不同的是，除非特殊少數的行業，基本大多數行業不存在多於四五個甚至十幾個的競爭對手，因為網際網路的擴張是沒有邊界的。一旦確定了地位與市場份額，那麼意味著進入維護期，類似的有美團、共享單車、滴滴等，配套的盈利模式都會被提及；

5、持續擴張階段：這個階段的擴張是業務模式的擴張，同時拓展可行性的關聯業務領域，持續鞏固自己的護城河。例如：滴滴介入外賣，美團介入出行等領域，都是這個思路。

所以，大家從上面可以總結出：在流量收割的階段，維持專案的運營就已經耗費公司的全部精力，還有就是管理人才，早起專案需要的都是技術和運營人才，而管理在公司早期很難體現價值。

所以，一般在公司市場地位穩固，就能夠招聘跟優秀的管理人才提升公司的管理能力。同時，使用者進入之後，尤其是流量紅利消失之後，提升使用者消費金額也是提升公司營業額的重要手段。

諸如此類的原因，網際網路公司一般早期忽略管理能力，重視技術和運營。而中後期，確實不得不重視管理能力，穩固公司的市場地位，大家去看阿里或者其他網際網路公司均是如此。

這都是針對專案本身進行的分析，其中肯定包含技術、運營模式、資金分配、客戶運營等等環節，一定是最大化的保障盈利為目的的，是不是？

其次，按照事先預設的路線運營，專案肯定沒有問題。接下來就是團隊設計，有技術、線上、線下營銷、產品打造、物流、策劃等，一切團隊形式設計都沒有問題了。人員呼叫、招聘、外包（這個好說）等有錢就都不是問題，對吧。

問題來了，所有的設計有沒有考慮員工的利益問題。前期一切都是考慮客戶的，那員工的利益考慮過多少？和客戶相比較，哪個多？這是必須要考慮的問題。

員工的目的是什麼？無非就是掙錢，越多越好，是不是？如果怕員工掙的工資獎金多，那趁早收攤回家，老闆格局太小。例如：借用公司平臺，每個員工每個月都能掙10W+，這樣的員工他會走嘛，會不好好幹活嗎？一定是積極主動的幹，對不對。

當然，前期是一定要員工信任企業，企業也要有合理機制安排每個員工的職業，但是利益一定要給到位。希望一定要給到每個人、每個階段以及未來。

最後， 我一直信奉一句話：真正的成交就是無須成交，真正的管理就是無須管理。其實就是員工機制設計到位，一切自動執行，老闆還需要幹啥呢？你懂得……

總結：現在正在進去新零售階段，也就是信任營銷階段，所有的人，不論客戶還是員工，都需要信任，才能持久。一切模式脫離了這個問題，都不會活的長久。

任何的公司，在不同的階段都會有不同的側重點，而一個網際網路平臺公司，由於是輕資產運營，如果還沒有一些技術基礎，更是不會有人看得上的，自然任何時期都會比較看重技術。

而在不同的階段，這樣的企業會出現重運營還是重管理的選擇題，什麼時候重運營呢？

在一個公司發展的初期，管理大多時候都不會是一個重點被關注的方面。為什麼呢？

因為，這個時候，活下去才是一個企業最核心的目標，非常多的企業，特別是網際網路企業，倒在的活下去的目標前。想要活下去，賺錢自然是第一位了，而一個網際網路平臺要賺錢，唯一的辦法就是加強自己的技術力量和運營力量。重賞之下必有勇夫，這個時候就是需要給大家打雞血，讓大家去衝的時候，管理其實是一個枷鎖，在這個時期去重視管理，就是自掘墳墓。

拼多多為什麼能夠成功？

拼多多的成功，除了一些運氣+資本的推動外，核心的點就在於他們初期的管理方式。正常情況下，一個專案要上線，需要立項~評審~研發~測試~上線幾個環節。但是拼多多最初的時候，基本沒有管理這些流程，怎麼快怎麼來。

而且，我們對於績效管理也是有一個標準的，越是大的公司，對績效的考核的控制更嚴格。而拼多多在創立初期，績效是不封頂的，只要你肯幹，你就能拿得多。因此，很多的員工都沒日沒夜的幹。聽說一個倉庫的主管，一個月最多的時候拿了30K+的績效。

所以，在企業高速發展的時候，我們看中的是賺錢的能力，看中的是市場的拓展，野蠻無所謂，不講規矩無所謂。

但是，管理也是很重要的，什麼時候需要重管理了呢？

這就好像打江山和守江山一樣，創業容易守業難，守業需要的就是管理了。

當市場開拓的速度降下來了，市場相對飽和的時候，我們在外部無法獲取大量的收益時，就需要從公司內部下手，提高企業的利潤率了，而管理就是一個核心的手段。

這個時候，市場上的競爭對手很多，一個錯誤就可能損失慘重，因此，規範員工的行事準則，減少內部的開銷就是一個核心點了。

而重管理的公司基本都有一個特點，就是沒有生存的壓力了，而這時候，管理的重要性也就會日漸凸顯出來。

因此，使用什麼手段，最主要的還是看企業的階段。