1月3日，美團點評宣佈一則訊息：停止“松鼠便利店”和“共享充電寶”兩個專案的試點運營，這兩個專案分別從去年底和今年上半年開始試點運營，都曾經在行業引發較大關注。
我關心的不是這兩個試點專案的關閉，而是美團點評高階副Quattroporte王慧文在內部信中提出的新業務試點法則。美團點評的高管團隊在業內是聞名的學者型管理者，不斷在創業中思考，現在將新業務的拓展歸納總結為方法論，這才是值得很多網際網路公司甚至所有創業企業都應該關注的乾貨！
為什麼網際網路企業是大者恆大、強者恆強？為什麼BAT如此龐大了還要四處攻城略地？
答案是殘酷的：在現在這樣一個移動網際網路的新時代，一個網際網路企業要麼做大，要麼出局。
這不是危言聳聽，知名投資人、今日資本的徐新提出了一個“超級平臺”的理論。她認為，移動網際網路時代，沒有了區域地頭蛇，所有競爭都是全國性戰役，所有生意都集中在手機APP上，而且消費者越來越懶。在使用者訪談中，徐新發現了一個殘酷的事實：使用者主動下載APP不超過20個，如果你不能成為這20個APP之一，你的獲客成本會非常高，最後只能出局。
徐新認為，在這樣一個新的時代，網際網路企業要麼做大、要麼出局，根本沒有中型企業。所以，你只有不斷開拓、持續創新，才能不被淘汰。
亞馬遜是正面的例子，例如亞馬遜做電商已經覆蓋了幾乎全品類，但還在持續創新，從AWS到Kindle，從無人機到Echo都是如此。
雅虎和諾基亞是負面的例子，雅虎一度成為網際網路的巨無霸，但是因為固步自封做一個媒體型公司，對技術變革視而不見，最終被谷歌彎道超越。諾基亞也是因為固步自封於自己的塞班平臺，而被蘋果這個IT公司超越。
從這個角度來看美團點評的核心和邊界，就會有不同的認識。
美團點評從團購起家，在餐飲品類起步，然後不斷擴張邊界，進入到外賣、酒店、旅遊、電影、門票、出行等諸多領域。每進入一個領域，都會遇上不同的競爭對手，也招來“美團點評四處樹敵”的非議。
但王興近日公開談道，我們不是一個競爭驅動的公司，其實“競”和“爭”本身不是一回事，同向為競，相向為爭，這兩個事情是有很大區別。比如跑步，大家都是為了到達一個目的地看誰跑得快，你不是為了把對方絆倒，這是“同向為競”。
相向為爭，隨後王興做了個精闢的比喻，他將“爭”分為兩類：一類是拳擊競爭，勝利就是將對方打倒；一類是足球競爭。勝利的目的是把球踢進球框裡。美團點評偏向於足球式的競爭，在為了把球踢進門框裡的過程中，需要過人、剷球、假動作等，但這些只是過程，目的是把球踢進門框。
是的，在這樣一個殘酷的時代，美團點評不想出局，就必須不斷拓展新業務（邊界），不斷創新，儘快成為一個超級平臺。按照王興的理論，“成為超級平臺”是美團點評踢足球的那個球框，而在前進的路上，遇到競爭在所難免。
美團點評的足球場足夠大，機會足夠大，因為這個足球場是將現行服務業搬到網際網路上。從餐飲擴充套件到其他服務行業，看著行業差異很大，但本質上是一樣的，其中所需要的技術方案都是類似的。邊界很大，都有受到來自核心的引力。
一個公司從小到大，在成為超級平臺的路上，必須要拓展新業務，但是拓展新業務又充滿著荊棘。正如王慧文在內部信中所說，當年在拓展的過程中，也關掉過早餐外賣、排隊機、WiFi等近10個試點業務。微信之父張小龍曾經打造Foxmail，雖然積累了很大使用者，但卻無法盈利，最終出售。
將新業務拓展的經驗和教訓總結出來，形成方法論，是一件值得點讚的事情。縱觀美團點評的新業務方法論，系統回答了四個問題：如何判斷是否探索一個新業務？如何判斷一個新業務該投入多少資源來探索？如何判斷一個新業務該關閉還是加大投入或者繼續保持探索？該用什麼樣的心態來看待新業務？
這個新業務方法論，對於美團點評出來的恰到時候。此時，美團點評剛剛獲得40億美元的融資，很多部門和員工躍躍欲試，謀求新業務的擴張。對於美團點評來說，在成為超級平臺的路上，也有無數誘惑力極大的機會。有了這個方法論，可以上下統一思想，在新業務拓展的荊棘之路上進行指引。
新業務拓展很重要，但正確地拓展更重要。別認為雅虎沒有拓展新業務，它累計收購的公司超過100家，但卻成功“躲過”了所有的獨角獸和百億大公司，甚至本可以自己成為谷歌和Facebook。有人調侃，雅虎原本可以成為Google、Facebook的“爸爸”，或者微軟的“兒子”，最後卻像“孫子”一樣被賤賣，淪為網際網路浪潮的“棄子”。出現這樣悲劇的原因，就是因為雅虎雖然不斷拓展新業務，但都用錯了方向。
對照美團點評的新業務方法論，再看其邊界的擴張，就更有不一樣的認識。比如，在“如何判斷是否探索一個新業務時”，有兩條比較重要的原則：一是看這個業務是否符合企業使命（對於美團點評就是“讓大家吃得更好、活得更好”），二是新業務所處的行業、使用者和商家是否對現狀滿意。
美團點評在酒旅和網約車領域的拓展就是這些原則的指引，酒旅和網約車和美團點評的企業使命很吻合，有30%的使用者的打車是去吃飯，酒店和旅行也是為了讓使用者活得更好。更重要的是，酒旅和網約車雖然分別有攜程和滴滴這兩個巨頭，但是使用者的痛點並沒有解決，使用者和商家對現狀並不滿意。攜程在國慶期間的風波，滴滴不斷被司機和乘客們投訴，就是如此。
總而言之，在現在的移動網際網路時代，對於網際網路企業來說，是要麼做大、要麼出局。美團點評需要做的，就是不斷進行新業務拓展，成為超級平臺。現在，有了新業務方法論，美團點評將能在新業務拓展之路上有章可依，由此，距離超級平臺將能更近一步，距離王興的世界冠軍夢也能更近一步。
1月3日，美團點評宣佈一則訊息：停止“松鼠便利店”和“共享充電寶”兩個專案的試點運營，這兩個專案分別從去年底和今年上半年開始試點運營，都曾經在行業引發較大關注。
我關心的不是這兩個試點專案的關閉，而是美團點評高階副Quattroporte王慧文在內部信中提出的新業務試點法則。美團點評的高管團隊在業內是聞名的學者型管理者，不斷在創業中思考，現在將新業務的拓展歸納總結為方法論，這才是值得很多網際網路公司甚至所有創業企業都應該關注的乾貨！
為什麼網際網路企業是大者恆大、強者恆強？為什麼BAT如此龐大了還要四處攻城略地？
答案是殘酷的：在現在這樣一個移動網際網路的新時代，一個網際網路企業要麼做大，要麼出局。
這不是危言聳聽，知名投資人、今日資本的徐新提出了一個“超級平臺”的理論。她認為，移動網際網路時代，沒有了區域地頭蛇，所有競爭都是全國性戰役，所有生意都集中在手機APP上，而且消費者越來越懶。在使用者訪談中，徐新發現了一個殘酷的事實：使用者主動下載APP不超過20個，如果你不能成為這20個APP之一，你的獲客成本會非常高，最後只能出局。
徐新認為，在這樣一個新的時代，網際網路企業要麼做大、要麼出局，根本沒有中型企業。所以，你只有不斷開拓、持續創新，才能不被淘汰。
亞馬遜是正面的例子，例如亞馬遜做電商已經覆蓋了幾乎全品類，但還在持續創新，從AWS到Kindle，從無人機到Echo都是如此。
雅虎和諾基亞是負面的例子，雅虎一度成為網際網路的巨無霸，但是因為固步自封做一個媒體型公司，對技術變革視而不見，最終被谷歌彎道超越。諾基亞也是因為固步自封於自己的塞班平臺，而被蘋果這個IT公司超越。
從這個角度來看美團點評的核心和邊界，就會有不同的認識。
美團點評從團購起家，在餐飲品類起步，然後不斷擴張邊界，進入到外賣、酒店、旅遊、電影、門票、出行等諸多領域。每進入一個領域，都會遇上不同的競爭對手，也招來“美團點評四處樹敵”的非議。
但王興近日公開談道，我們不是一個競爭驅動的公司，其實“競”和“爭”本身不是一回事，同向為競，相向為爭，這兩個事情是有很大區別。比如跑步，大家都是為了到達一個目的地看誰跑得快，你不是為了把對方絆倒，這是“同向為競”。
相向為爭，隨後王興做了個精闢的比喻，他將“爭”分為兩類：一類是拳擊競爭，勝利就是將對方打倒；一類是足球競爭。勝利的目的是把球踢進球框裡。美團點評偏向於足球式的競爭，在為了把球踢進門框裡的過程中，需要過人、剷球、假動作等，但這些只是過程，目的是把球踢進門框。
是的，在這樣一個殘酷的時代，美團點評不想出局，就必須不斷拓展新業務（邊界），不斷創新，儘快成為一個超級平臺。按照王興的理論，“成為超級平臺”是美團點評踢足球的那個球框，而在前進的路上，遇到競爭在所難免。
美團點評的足球場足夠大，機會足夠大，因為這個足球場是將現行服務業搬到網際網路上。從餐飲擴充套件到其他服務行業，看著行業差異很大，但本質上是一樣的，其中所需要的技術方案都是類似的。邊界很大，都有受到來自核心的引力。
一個公司從小到大，在成為超級平臺的路上，必須要拓展新業務，但是拓展新業務又充滿著荊棘。正如王慧文在內部信中所說，當年在拓展的過程中，也關掉過早餐外賣、排隊機、WiFi等近10個試點業務。微信之父張小龍曾經打造Foxmail，雖然積累了很大使用者，但卻無法盈利，最終出售。
將新業務拓展的經驗和教訓總結出來，形成方法論，是一件值得點讚的事情。縱觀美團點評的新業務方法論，系統回答了四個問題：如何判斷是否探索一個新業務？如何判斷一個新業務該投入多少資源來探索？如何判斷一個新業務該關閉還是加大投入或者繼續保持探索？該用什麼樣的心態來看待新業務？
這個新業務方法論，對於美團點評出來的恰到時候。此時，美團點評剛剛獲得40億美元的融資，很多部門和員工躍躍欲試，謀求新業務的擴張。對於美團點評來說，在成為超級平臺的路上，也有無數誘惑力極大的機會。有了這個方法論，可以上下統一思想，在新業務拓展的荊棘之路上進行指引。
新業務拓展很重要，但正確地拓展更重要。別認為雅虎沒有拓展新業務，它累計收購的公司超過100家，但卻成功“躲過”了所有的獨角獸和百億大公司，甚至本可以自己成為谷歌和Facebook。有人調侃，雅虎原本可以成為Google、Facebook的“爸爸”，或者微軟的“兒子”，最後卻像“孫子”一樣被賤賣，淪為網際網路浪潮的“棄子”。出現這樣悲劇的原因，就是因為雅虎雖然不斷拓展新業務，但都用錯了方向。
對照美團點評的新業務方法論，再看其邊界的擴張，就更有不一樣的認識。比如，在“如何判斷是否探索一個新業務時”，有兩條比較重要的原則：一是看這個業務是否符合企業使命（對於美團點評就是“讓大家吃得更好、活得更好”），二是新業務所處的行業、使用者和商家是否對現狀滿意。
美團點評在酒旅和網約車領域的拓展就是這些原則的指引，酒旅和網約車和美團點評的企業使命很吻合，有30%的使用者的打車是去吃飯，酒店和旅行也是為了讓使用者活得更好。更重要的是，酒旅和網約車雖然分別有攜程和滴滴這兩個巨頭，但是使用者的痛點並沒有解決，使用者和商家對現狀並不滿意。攜程在國慶期間的風波，滴滴不斷被司機和乘客們投訴，就是如此。
總而言之，在現在的移動網際網路時代，對於網際網路企業來說，是要麼做大、要麼出局。美團點評需要做的，就是不斷進行新業務拓展，成為超級平臺。現在，有了新業務方法論，美團點評將能在新業務拓展之路上有章可依，由此，距離超級平臺將能更近一步，距離王興的世界冠軍夢也能更近一步。