阿里巴巴的生態最好

網路生態也是馬雲提出來的

再有就是阿里巴巴除了客服

其架構體驗非常好

支付寶下單 雲計算推薦 大資料把控

高檔品商城 普通品商城 源頭廠家價

閒魚舊貨店 綠化植樹 菜鳥快遞

廢舊回收 公益事業 支援教育

最重要的是建立信用體系

別人誰行呢？

但是還是客服服務除外！

因為大家都抱怨沒有本地化！

設立客服形同虛設

這個不是胡說的本人有記錄！

圖

四歲的孩子在實體店刷碼學支付

機器裝置顯示是支付寶

老梁觀點：阿里巴巴和騰訊生態環境不相上下，小米做好原生態就好了，老老實實做數碼領域挺好。三大生態優劣對比，我認為各有特色。這不是一篇文章所能概括的，咱們簡短截說。

阿里巴巴的生態環境覆蓋線上線下，涉足領域極其廣泛。在衣食住行四大領域都有投資，阿里巴巴的健全發展離不了馬雲的雄心壯志。

馬雲對助理說：幫我拿下申通，助理：46億買下申通！馬雲說對助理說：點個外賣，助理：已全資收購餓了麼！

阿里巴巴收購和投資的領域太多，無法一一道來，還請諒解！阿里巴巴無論在收購還是投資方面，都有其獨到見解。老梁觀點：有錢任性！

騰訊生態環境和阿里巴巴不相上下，你投資我也投資，這也是一大亮點。除了在電商領域不佔優勢，其他都挺好的。騰訊在社交這一方面佔據大片江山，稱霸遊戲領域，騰訊生態同樣健全，和阿里不分伯仲，平分秋色。

小米涉足智慧家居方面，確實挺出色。還是好好研究智慧裝置吧，老梁觀點：專注同一領域，垂直化發展才是正道。

老梁觀點：三大生態優劣對比，各有千秋，平分秋色，不分伯仲。

回到話題中，我們在談論商業生態時，既需要看表面，也需要分析更深的一面。何為生態？我們在看大自然的時候，無論多大的生態系統，他一定有自我迴圈的體系，以確保生態的穩定，並有成長性，在本話題中三個體系中，其實小米目前為止嚴格來說還不能是一個合格的商業生態，因為構建小米生態的土壤並不肥沃，且容易被顛覆。再者，一個健康的生態，構成生態中的每一個因素都是相互獨立且互相影響，他們彼此的重要性是相對對等的。從這個標準看，小米還沒有構建好自己的生態，目前只有阿里與騰訊構建了相對完整且健康的生態體系。

1、阿里生態：

阿里是以電商起家，所以對於阿里來說，豐富和拓展電子商務的消費場景更為重要，且一直是阿里系重要的能力，並以為基礎不斷拓展新的邊界。

與電商具有天然聯絡的支付、伺服器、物流等次級業務也能發展起來。換句話說，因為阿里天生具有To B端的能力，釘釘與阿里雲這些重量級或者次重量級的業務才能在阿里發展起來。

有人會問：微信的使用人數明顯高於淘寶啊，為什麼不是騰訊？還有人拿今年百度在春晚期間沒有出現宕機的行為，所以得出結論百度的技術一定高於阿里。且不論百度和阿里的技術能力究竟怎麼樣，但電商交易環境的複雜性一定高於百度與微信，這是毋庸置疑的。12306為什麼最後會選擇阿里的技術方案，也是肯定阿里的技術能力。

還有物流，只有阿里有能力組建菜鳥網路，因為物流依託電商而生存，京東的規模也可以，但阿里系涉及的商業個體更多，物流訂單更大，所以對於物流行業來說，誰能帶來業務，誰就是老大。況且京東還有自己的物流體系需要競爭。

所以，我們總結阿里生態的迴圈：電商——支付——物流——伺服器（雲服務）——垂直業務（外賣、售票、OA等）——線下智慧消費場景

但大家發現沒有，阿里系的業務彼此關聯性是最強的，這個能力也帶來了另一個問題：就是阿里跨界業務很難有突破，而騰訊卻能不斷將業務拓展到阿里的範圍內，並對部分業務產生一定的壓力。

2、騰訊生態

（備註：第二張圖有點老，但是可以用來闡述騰訊系的生態體系）

截止到目前，我一直認為騰訊系所連結的產業及規模是要大於阿里系的，大家可能關注了騰訊最近的財報，感覺騰訊在走下坡路。這裡需要闡述下阿里與騰訊兩家不同的投資理念：阿里系傾向於整合，而騰訊系傾向於關聯。由此導致的後果是阿里系在面上越來越龐大，而騰訊系感覺變化不大。

我一直在想，隨著科技的發達，科技賦能個體，個體越來越強大。假如有一天，每一個個體都可以相當於今天的一個小個體商業單位，那麼阿里生態的強大會超越騰訊生態？這個答案，目前看來還沒看到這個可能。

3、小米生態

我在前面為什麼說小米生態還不健全，因為小米的生態非常依賴於手機業務，他更像是中心控制系統，以手機為中心，延伸其他業務，看似規模與種類也很大，但一旦有公司或者品牌突破到手機這個核心業務，那麼是不是小米的生態很容易出現問題？

華為在前不久的釋出會上，也宣佈開始佈局生態，OPPO等廠家也在跟進。可以預見這個型別的生態競爭會更為激烈。小米也好，華為也好，更接近物聯網的系統，透過網際網路以各個智慧裝置為一個個點形成連結，組建成某一個某某網路，例如：家居網路，健康網路等，然後在後臺生成大資料，進行分析，從而完成對消費個體具體行為的追蹤。這個想象的場景可能更為接近小米生態，但能否讓消費者形成習慣併產生依賴，這在現階段依然是問號？假如這個成立，那麼小米生態就合理併成立。否則，難以下定論。

以上。

這三個生態放在一起比較其實有點奇怪。主要是小米的硬體生態和前兩者的商業生態不太在一個維度上。

阿里透過自建業務或者收購公司，已經橫跨了電商、金融、雲服務、物流、內容（文化娛樂）、地圖、旅遊、外賣、健康、線下零售等領域。阿里的企業願景是：讓天下沒有難做的生意。所以，凡是和商品交易相關的，資訊流、資金流、物流都想攬入自己的版圖裡。但它也有不涉及的，比如生產，阿里不會自己去造手機、造衣服，它給自己的定位還是生產出來後的交易環節的大生態平臺。而內容和社交業務，因為涉及到交易流量來源，所以阿里也非常想把這一塊把控起來，因為一旦流量受影響，消費者就少了，整個交易就會受到影響。但內容業務做得不溫不火，社交則是三番五次出師不利。

整體上，阿里是自己下場把關鍵的東西都掌握起來，試圖保證自己的交易生態掌握在自己手上，給生態裡的小公司們輸送流量、服務的同時，向他們收取佣金，使自己保持壯大。

騰訊生態的根基則是流量。因為坐擁中國兩大巨無霸，騰訊幾乎把持了全國最主要的流量。如果說阿里是知道如何掙錢，但是要吸引來流量，騰訊則是有源源不斷的流量，但是需要找到把流量變成錢的途徑。

在早年，騰訊的做法與阿里類似，也是自己下場，把能用流量掙錢的業務都做一遍。但發現這樣攤子鋪太大，很可能被自身的過於巨大所反噬，於是把自己的業務聚焦在流量和現金奶牛業務上，而把自己的流量更多輸送給合作伙伴，透過投資的方式分享自己流量的紅利。騰訊自己聚焦的業務在社交、遊戲、內容、金融上，而在其他的領域，尤其是交易相關的領域，投資了大量公司，把流量輸送給這些公司，再由他們透過交易進行流量變現。

騰訊這樣做的好處是控制了自己的規模，作為公司，規模越大，越難以管理，也越容易在時代的變化中丟失掉快速響應的能力。

在手段上，小米主要透過控股方式實現，控制力與阿里更接近。

阿里生態的優勢是自己吃下整個交易環節，從而能為依託於生態的商家、使用者提供完整的服務，達到鞏固自身地位的效果。缺點是規模要擴張得很大，管理難度極高；

騰訊是強幹弱枝，自己全力攻核心業務，其餘的活讓合作伙伴來做，優勢是能聚焦，也是因為騰訊的核心競爭力是可以聚焦的（阿里如果聚焦，則可能被搶了飯碗），缺點是對合作夥伴的掌握力有限，一旦合作伙伴不給力，一塊業務就失去了；

小米的生態鏈優勢是產品之間可以互相加成，而小米大平臺能給小兄弟們提供更好的使用體驗和品牌、營銷方面的加成，似乎沒有什麼明顯缺點。

三大商業模型邏輯來看:

阿里以交易平臺為中心，關於交易的物品和服務，交易線上線下都佈局，靠提供交易平臺的服務獲取利益。

騰訊以人的連線為中心，不管人跟人，物，資訊，服務等都有所佈局，靠提供連線服務取得回報。

小米以人的人性為核心，不管粉絲需要的啥，按粉絲的標準打造物和服務，靠提供滿足粉絲的產品和服務獲得利潤。

從市場看，交易是市場固有的屬性，不可或缺，市場在，交易在，市場繁榮，交易量大，前景不可限量，它的制約性是政治，市場規則秩序，戰爭，誠信，安全，交易物件和頻率。需要強大的後盾依託方可前行。交易多是國家管控領域，有所為有所不為，不可亂為。

從社會看，世間萬事萬物皆有聯絡，連線是社會的基因，有社會在，連線永久在，生活無時無刻都在連線，是人在社會生活的基本社會屬性，其基礎作用不言而喻，產生的作用不可想象。連線的威脅是政治，科技，工具，途徑，效益，標準。連線是人在社會的空氣，不可缺少的養分。

從人性上看，服務好上帝就會有恩賜，上帝需求就是服務的價值和方向。但是人的需求是多樣性的，特別是群體性的，只能求同存異，找到共同追求群體，共同的需求把服務做到極致，獲得人性的認同，附帶價值的認同，大有星星之火可以燎原之勢，只要不斷抓住新生群體的人性需求變化，也將一直的跟隨需求而改變。變化是威脅。人性不滅，需求永缺，服務永伴。

綜上看，騰訊是社會基礎工具的建設，阿里是市場功能的部分補缺，小米是社會群體的喜愛。工具人人得具備，補缺的未必人人必須，喜歡的難得實時喜歡。騰訊模式不僅要時間上要延續，空間上還得普及，方可長盛不衰。阿里空間上的開拓就是補缺，交易缺失的角落就是阿里戰鬥的地方。小米不僅要找到人性貪婪之需，還得有滿足貪婪之物，時空不停，質量不減。